Принятие решений в менеджменте. Процесс принятия управленческих решений
Принятие решений — это процесс, который имеет место во всех управленческих действиях: планирование, организация, мотивация и контроль. Решение - является основой, источником этих процессов в управлении. Через принятие решений определяются цели и задачи, способы их достижения и измерения. В современном бизнесе и в современной литературе все больше внимания уделяется способам и методам принятия решения.
Необходимость принятия решения возникает в ситуации альтернативы, когда стоит задача выбора наиболее оптимального варианта как минимум из двух и более возможных вариантов.
В самом процессе принятие принятия решений можно выделить такие этапы, как информационная подготовка принятия решения и непосредственно принятие решения. Процесс перехода от аналитических процессов к действию, оформление решения и контроль реализации решения также являются процессом принятия решения. Например, своевременный переход от аналитики к конкретным действиям является одним из необходимых навыков успешного менеджера.
Рассмотрим этап информационной подготовки принятия решения. Здесь можно выделить такие этапы шаги, как:
1. определение и формулировка проблемы,
2. формулировка желаемого решения,
3. анализ условий и ограничений,
4. формулировка задач,
5. контроль реализации.
1. Определение и формулировка проблемы . Процесс принятия решения начинается, когда приходит осознание неудовлетворенности текущей ситуацией и невозможности ее изменить с помощью ресурсов, которые имеются в распоряжении на данный момент. Как правило, этот процесс сопровождается негативными эмоциями. Поэтому первым действием становится формулировка проблемы. Обычно проблема выражается в негативной формулировке и носит абстрактный характер -- это описание того, что не устраивает, или препятствий к реализации планов.
2. Формулировка желаемого решения . Следующим шагом является описание итогового состояния дел, если представить что нет никаких серьезных ограничений для реализации и все складывается самым удачным образом. Такая визуализация, необходима для того, чтобы определить признаки по которым в будущем можно будет понять что вы достигли желаемой цели.
3. Анализ условий и ограничений. Этот шаг представляет собой сужение поля информации, через выделение норм в соответствии с которыми должно быть принято решение. Это может быть, следование инструкциям, обязательное обсуждение с советом директоров, временные или финансовые ограничения. Таким образом можно понять и оценить каковы могут быть потери и приобретения при реализации того или иного решения.
4. Формулировка задач . Когда понятны нормы и правила, которые определяют принятие решения, следует переформулировать представления о результате в задачу с конкретными и измеримыми показателями.
5. Контроль реализации . Это сквозной этап, он имеет место на всех уровнях принятия решения и заключается в соотнесении текущего образа и образа цели. Однако, особенно важен контроль реализации в момент осуществления целеполагания так как представляет собой выделение критериев для оценки в будущем достижения цели и времени контроля.
Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные управленцы постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов .
Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Управленец должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.
Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий «решительность» и «принятие решений». На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости . От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.
В теории управления решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.
В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.
Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.
Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.
Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос .
По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.
Руководители обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе .
Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться «любимых причин» менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой «излюбленных альтернатив». В этом случае предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.
Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий.
На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:
1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.
2. Почему это решение необходимо?
3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?» Если это так, то возникает новый вопрос: «Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?» Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа .
Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.
На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?
На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив .
Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как руководитель четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?» Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать «ослепления решениями», недуга, поражающего тех руководителей, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.
На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг - аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах .
Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.
Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным
На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: «Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?» нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.
Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.
На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.
На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений .
Таким образом, принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа:
Принцип организационного соответствия, политика;
Стратегия и цели должны быть четко сформулированы;
Достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке;
Гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.
Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий: правильная постановка цели решения, установление критериев решения, разделение критериев по принципу их важности для организации, выработка альтернатив, сравнение выработанных альтернатив, определение риска, оценка риска, принятие решения.
«Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель способен принять решение, располагая недостаточной информацией. Идеальный руководитель способен принять решение, ничего не зная».
Герберт Спенсер, английский философ XIX в.
Не секрет, что главное, за что платят руководителям - это принятие решений. Это и есть одна из важнейших компетенций руководителя. Вот почему, по мере развития в нашей стране менеджмента как отдельной профессии и «класса» профессиональных руководителей растет интерес отечественных компаний к этой теме - «принятие решений».
Большую часть своего времени менеджеры принимают рутинные решения, которые регламентированы бизнес-процессом и внутренними предписаниями и правилами. И эта зона комфорта, в которой менеджер действует практически на автопилоте. Гораздо сложнее с нестандартными решениями. Когда отсутствует проверенная методика действий, когда ситуация напряженная или поджимают сроки. Прошлогодний кризис как раз и стал проверкой на навык «принятия решений» для многих компаний и руководителей.
В этом мастре-классе мы рассмотрим технологию принятия решений совмещающую знания из разных областей - классического менеджмента, психологии и идеи ведущего мирового авторитета в области обучения мышлению как навыку -Эдварда де Боно.
"Принятие решений" (decision making) является частью процесса "решения проблем" (problem solving). Хотя принятие решений касается не только проблем как таковых. Часто случается так, что принятое вовремя решение предотвращает само возникновение проблемы. Не случаймо в крупних компаниях эта компетенция звучит именно так - «решение проблем и принятие решений». Несомненно процесс принятия решений завершается таким аспектом управленческой практики как внедрение и реализация принятого решения. Весь этот процесс структурирован в классической "5С" модели (аббревиатура пяти этапов):
1.Обдумывание (consider)- это значит прояснить проблему, выяснить причины сложившейся ситуации.
Как то один из моих клиентов попросил помочь разобраться в ситуации падения прибыли в его компании. Так вот на прояснение ситуации, ушло более 70% времени всей консультации.
Это и понятно. Так как причины падения прибыли могут быть различными (а было это еще до кризиса), нам важно посмотреть на всю систему в целом и на работу ее составляющих, а также на ее взаимодействие с рынком. Какая ситуация на рынке? Насколько продукт соответствует целевой аудитории? Может быть, причина в том, что товар неактуален или изменились запросы потребителей? Как выстроен маркетинг? Насколько мотивированы и как вообще настроены продавцы? Как они продают? Как выстроены коммуникации внутри компании? Какой климат в коллективе? Насколько эффективно менеджеры управляют? и т.д.
На данном этапе известный консультант в области обучения мышлению Эдвард де Боно предлагает обозначить контекст ситуации и ответить на следующие вопросы:
Что это за ситуация? В чем она проявляется? Какие ключевые элементы проблемы? Какие возможные причины сложившейся ситуации?
Кто должен принимать решение? Зачем нужно принимать решение? Что побуждает принять решение (давление изнутри, давление внешнее)? Почему важно принять его сейчас? Или когда следует принять решение? Если отложить принятие решения, разрешится ли вопрос сам по себе или возможность будет упущена? Что я хочу? Каков мой желаемый результат? Как я могу этого достичь? Очень возможно, что отвечая на них, появится какая-то информация, которая совершенно сместит первоначальный фокус в принятии решения. Например, окажется, что его не обязательно принимать сейчас или вопрос вполне может решиться сам и т.д.
2.Обсуждение (consult)- это вторая стадия принятия решения. По сути этот этап - это сбор и анализ максимума возможной информации на данную тему. Есть множество методов такого сбора информации - это и обычное обсуждение с теми, кого эта информация касается, и проведение исследований и опросов, и консультирование с консультантами, и такие популярные сейчас методы как брейнштормин или World Cafe. В японском кайдзен, например, используется такой метод как гемба -это значит, что, принимая решения, Вам важно посещать непосредственное место, в отношении которого принимается решение (так, решение о заводе принимать нужно именно посещая завод и будучи на заводе, а не в офисе в другой стране).
Рассмотрев всю доступную информацию переходим к генерированию альтернатив.Некоторые альтернативы очевидны, другие стоит поискать. Особенно в ситуации, когда решение принять сложно следует усиленно генерировать другие альтернативы, написать как можно больше вариантов решений так, как если бы все было возможно.
Часто топ-менеджеры бояться консультироваться с кем-то, принимая как управленческие так и личного характера решения, опасаясь показаться некомпетентными или слабыми. И прибывая в такой иллюзии, они тратят огромное колличество психической энергии на сомнения,самокопания,терзания. Ведь человек - это система, и как любая система, он не может описать сам себя не выйдя за границы системы. Поэтому в сложных ситуациях так важен внешний взгляд, а еще лучше несколько независимых мнений. И опыт показывает, что обсуждая ситуацию с невовлеченным эмоционально человеком - будь то другом или консультантом, отвечая на его вопросы, руководитель быстро осознает, что происходит и приходит к важному решению.
3.Решение (crunch) - это третья стадия. На этом этапе важно проанализировать все варианты, принять решение и написать план его внедрения.
Я предлагаю проводить анализ каждой существующей альтернативы с помощью таких вопросов:
ПОСЛЕДСТВИЯ. Каков будет мгновенный эффект от данного решения? Что это даст или от чего избавит? Как это решение отразится на мне и ближайшем окружении в краткосрочном периоде? Каковы последствия в долгосрочном периоде?
ПОДКОНТРОЛЬНОСТЬ. От кого и чего зависит практическое воплощение этого решения? Насколько я на это влияю?
СИСТЕМА РЕШЕНИЙ, ЦЕННОСТЕЙ,ЦЕЛЕЙ. С какими другими решениями оно связано? Как соотносятся мои ценности и данный вариант решения? Какие мои ценности это решение поддерживает? Идет ли оно в противовес к другим ценностям? Как оно соотносится с целями и ценностями организации? (если это управленческое решение).
РИСК. Какой уровень риска? Насколько я(мы) готовы рисковать? Что может помешать? Как уменьшить уровень риска?
РЕСУРСЫ. Какие ресурсы потребуются? Насколько это соответствует возможностям?
ЧУВСТВА И ИНТУИЦИЯ. Что я чувствую по поводу этого решения? Что говорит интуиция? Как реагирует тело? Это критически важная часть принятия решения.
ВЗГЛЯД СО СТОРОНЫ . Насколько мудрое это решение, если посмотреть со стороны? Что бы сказал человек, чье мнение для меня важно (родственник, друг, известная личность)?
Существует так же множество методов принятия решения. Это и метод пути наименьшего сопротивления, и метод Буриданова осла, и метод расшифровки, метод простой и сложной матрицы, метод бросания кости и т.д. Лично мне очень нравитсяметод идеального решения. Он заключается в том, чтобы на время забыть все альтернативы и подумать, каким может быть идеальное решение для этой ситуации. Тут не нужны детали - нужна только общая форма и ключевые характеристики. Здесь так же важно не подгонять идеальное решение к уже существующей альтернативе, а абстрагироваться от обстоятельств и придумать самое-самое, даже не возможное идеальное решение. Затем снова открываем существующий список альтернатив и выбираем из него ту альтернативу, которая близка к идеальному решению.
На этом третьем этапе так же важно прислушаться к интуиции. Как отмечал Герберт Саймон: «Интуиция — это не обособленный от анализа процесс. Нельзя противопоставлять „аналитический“ и „интуитивный“ методы управления. Интуиция и принятие решений — по крайней мере, здравых решений — и есть анализ, который вошел в привычку, и способность быстро реагировать на ситуацию».
4.Информирование (communicate)- проинформировать всех, кого касается это решении: что, почему и как будет происходить. Этот пункт так же как и последний пятый относится к внедрению решения в жизнь.
Если дело касается решений ведущих к изменениям в работе компании или отдела, то далее руководителю важно управлять этими изменениями. И эта компетенция требует от него внимания к техническим и социально-психологическим аспектам управления изменениями. Думаю, что сейчас уже никто не будет спорить с тем, что саботаж, игнорирование со стороны исполняющих решение или несогласованность и хаотичность их действий может привести к тому, что решение не будет внедрено успешно, а значит и его принятие не имело смысла.
5.Проверка (check). Как упоминалось выше, управляемость это одна из трех ключевых ценностей бизнес организации. А потеря управляемости входит в число опасных оргпатологий. В качестве основного критерия измерения управляемости служит процент реализованных решений. Поэтому пятым этапом в данной модели является проверка на осуществляемость принятого решения. Здесь мы можем анализировать степень выполнения: выполнено-не выполнено, в срок или с переносом срока. Если не выполнено, то ищем причины невыполнения.
Данный алгоритм можно использовать для принятия любых сложных решений - от управленческих до жизненных выборов. И даже если из этого мастер-класса Вы возьмете несколько отдельных рекомендаций, я уверена, что они станут большим вкладом в эффективность вас как человека, способного быстро принимать мудрые решения.
И завершить хочется цитатой Питера Друкера: «Если вы видите процветающий бизнес, это означает, что однажды кто-то принял смелое решение».
Удачи Вам в принятии самых смелых решений!
Статья Дианы Кебас
“Размещая этот текст где-то в сети, укажите автора, пожалуйста”
С уважением и благодарностью, Диана Кебас.
Принятие решений практически всеми психологами признается центральным моментом управления. Именно по этому критерию и определяются главные роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Решение проявляется в планировании (процессе поиска и принятия решений, а также определении целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр.
Принятие решения - это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.
К сожалению, зачастую данный процесс протекает стихийно, под влиянием внешних обстоятельств и давлением вышестоящих руководителей. Именно поэтому его реализация протекает столь трудно. Профессор Л. Зайверт, руководитель немецкого Института рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают:
Правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;
Решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;
Сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;
Исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;
Снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.
Все это - последствия неправильно принятых решений.
Почему же становится возможным неправильное принятие решений? И - как снизить вероятность подобного просчета в управлении? Для того чтобы понять это, нужно обратиться к психологическим особенностям человека, благодаря которым и осуществляется данное действие.
В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность противостоять людям и обстоятельствам, способность поддерживать реализацию намеченной цели в сложных, изменяющихся условиях. Данный процесс осложняется тем, что в краткий промежуток времени руководителю приходится принимать множество разнонаправленных решений.
Решения принято классифицировать по разным основаниям:
По широте охвата (общие и частные);
По срокам действия и степени воздействия на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические);
По функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);
По степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);
По уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);
По обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные).
В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы.
Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Высока доля интуитивного подхода при принятии нового сотрудника на работу: здесь важны не только подготовка, опыт и соответствие требованиям, но и эмоциональная оценка - «нравится или не нравится» - претендента.
Прагматически ориентированное решение, основанное на знаниях и опыте, - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для технологических решений.
Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях.
В реальности, в процессе принятия, задействованы все три подхода, один из которых является преобладающим. Причем, в разных ситуациях руководитель действует но-разному. Далеко не всегда имеется полная информация, чтобы провести соответствующий анализ необходимых исходных данных. Мало того, не всегда имеется время, чтобы такой анализ провести. Тогда в ход пускается интуиция, чутье подсказывает правильный ход событий, даже если для этого нет рационального объяснения. Человек чувствует, что «что-то не так», - и не заключает сделку с потенциальным партнером, в чем впоследствии не раскаивается. Причина срыва сделки, казалось бы, пустяковая по сравнению с предлагаемыми выгодами: ощущение неловкости в разговоре, которое свидетельствует о неосознанном восприятии рассогласования в поведении партнера, о том, что, скорее всего, партнер нечестен. В отличие от рассмотренного выше, процесс принятия технологических решений основан, прежде всего, на знаниях и опыте, хотя и здесь есть место для интуитивных озарений. Стратегический выбор требует рационального подхода, который, тем не менее, опирается на мотивацию человека, принимающего данное решение, и его здравый смысл.
В социалистический период развития страны самостоятельные решения приветствовались только в частностях. Переход к хозяйствованию в условиях рынка предполагает переосмысление личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Работа по принятию решений включает, по меньшей мере, три основных составляющих:
Личностной (соотнесение целей принимающего решение руководителя с целями организации, а также с учетом интересов конкретных групп);
Процедурной (определение текущего состояния конкретной проблемы, определение степени последующих изменений, а также разработка мероприятий по преодолению разрыва между ними);
Технологической (определение результата и его показателей, прогнозирование последствий риска, поиск ресурсов и т. п.).
При принятии стратегических решений необходимо учитывать также интегративную составляющую, выражающуюся в формулировке миссии проекта для общественности.
Руководитель также может привлекать для поиска оптимального решения коллектив, который либо в рамках открытой дискуссии, либо в процедуре «мозгового штурма» обеспечивает всестороннюю и глубокую проработку предлагаемых вариантов решения. В таком случае эффективность взаимодействия различных звеньев организации значительно возрастает, улучшается социально-психологический климат, усиливается удовлетворенность трудом как следствие самореализации личности в его процессе, а также распределяется ответственность за принятое решение. Многие психологи, в частности, К. Левин, считают процесс группового принятия решений наиболее эффективным.
Решения требует любая проблемная ситуация, которая отражает противоречие между нежелательным настоящим и желательным будущим. Например, высокий уровень конфликтности в рабочей группе, возникший в результате столкновения между лидерами группировок (что характерно, в значительной степени, для женских коллективов), снижает производительность труда примерно на 20 %. Руководителю предстоит определиться: кто виноват и что делать? Каждый из лидеров по-своему прав, и уволить одного из них без риска развалить группу практически невозможно. Оба лидера - знающие специалисты, мнение которых разделяют их последователи. Важно выявить скрытый объект конфликта (а он всегда есть) и ликвидировать его, пока деловой конфликт не перешел в эмоциональный.
К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, преложенных 3. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюминским и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделил три класса методов:
1. Общенаучные (методы логического и эвристического характера - наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);
2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);
3. Частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).
Многие ученые также делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, на три группы:
1. Формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);
2. Эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);
3. Методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее приемлемых в настоящее время). Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами.
Как необходимо осуществлять процесс принятия решений - задача менеджмента. Психология управления стремится раскрыть внутренние условия этого процесса, субъективную основу принятия решений. Прежде всего, принятие решения осуществляется с помощью всех психических функций (как простейших - ощущение, так и высших - восприятие, память, мышление и воображение). Как работают эти функции, будет рассмотрено в одной из следующих глав. В данной главе проанализируем лишь один из аспектов мыслительного процесса - мышление как решение проблемы. Оговоримся сразу, что, несмотря на то, что процесс принятия решения основывается на психологическом механизме решения проблемы, все же он намного сложнее.
Рассмотрим схему, решения проблемы, предложенную К. К. Платоновым. Любое мыслительное действие, этапы которого показаны на схеме, начинается с возникновения какой-либо задачи. Решение задачи завершает мыслительное действие. Однако уже найденное решение может вызвать новые вопросы, служащие началом новых мыслительных действий или сложных, а иногда и длительных мыслительных процессов. Для нормальной человеческой психики решение задач зависит от знаний, умений и опыта.
Но управленческие задачи, указывает В. А. Розанова, имеют и свои характерные черты:
1) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;
2) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;
3) отсутствуют четкие алгоритмы решения подобных задач;
4) задачи часто решаются в условиях дефицита времени.
Американские психологи В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений:
1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации.
2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы,
3. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать.
4. Среда принятия решения, т. е. принимается ли решение в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно и время принятия решения.
5. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции.
6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. Здесь имеет значение степень подготовки коллектива, степень его профессиональной зрелости, социально-психологический климат, мотивация подчиненных, вероятность появления разногласий относительно предлагаемого решения.
К этому можно добавить, что зачастую то или иное решение задачи может повлиять на судьбу конкретного человека, например, увольнение или поощрение, перевод на другую должность или в другую команду и т. п. Поэтому нужно еще учитывать, что другие люди (подчиненные, партнеры и т. д.) ждут от руководителя определенных решений, пытаются активно влиять на них, напоминают о горьком или счастливом опыте, который был ранее в данной или других организациях. Таким образом, независимость суждений в процессе решения становится очень проблематичной.
Личность, как точно выразился Н. И. Кабушкин, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке, указывает он, выделены следующие разновидности личностных профилей решений:
1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая появляется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной.
2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.
4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью в их анализе. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
На пути принятие хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Р. И. Мокшанцев описывает следующие барьеры и ограничения:
1. Поспешность.Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.
При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать - это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.
2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению можно прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается.
3. Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. Можно указать, по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения:
Психологи полагают, что желание уклониться от решения проблемы сидит буквально в каждом человеке. Люди подсознательно избегают принятия решения, уповая на счастливый исход. Этому способствует ряд установок, типа: «Со мной это не случится», «Я могу позаботиться об этом позже» и другие.
Человек зачастую доволен тем, что имеет. Поэтому установка на то, чтобы не затрагивать появившуюся проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена. Однако в современном быстро меняющемся мире человеку трудно чего-либо добиться, если он не предвидит ситуацию, не идет навстречу сложностям. Как говорят: «Необходимо бежать, чтобы всего лишь оставаться на месте».
Третья причина медленного реагирования на происходящее - это почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его не стоит абсолютизировать.
Серьезная проблема - наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах переварить всю имеющуюся информацию.
Возможность появления случайных вариантов - достаточно реальная составляющая процесса принятия решения. Игнорирование этого факта, стремление во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения.
Неуверенность перед принятием решения. Считается, что самый лучший способ для преодоления боязни провала - это способность предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Полезно прислушиваться к мнению того, кто сам сталкивался с данной проблемой, неважно, решил он ее или нет.
4. Неспособность признавать свои ошибки. В жизни нередко можно встретить людей, достаточно ярких в сферах своей деятельности, которые тем не менее отказываются признавать несовершенство своих решений. Они убеждены, что это нанесет непоправимый ущерб их делу. Чем раньше в критической ситуации человек осознает свое поведение, тем быстрее он из нее выберется. Быть достаточно реалистичным, чтобы понять, когда человек допустил ошибку, исправить ее и двигаться дальше - реальное средство борьбы с этим барьером при принятии решения.
5. Излишняя самоуверенность. Есть немало руководителей, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей - неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность - серьезный барьер на пути принятия решения.
Как видно, управленческие задачи затрагивают не только мыслительный процесс, но и личность руководителя. Поэтому необходимой предпосылкой для выбора нужного метода является рефлексия, т. е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки значимости задач. А это, в свою очередь, зависит от направленности человека, от его потребностей, интересов, убеждений, идеалов, мировоззрения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании.