Менежмент дэх шийдвэр гаргах. Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явц

Шийдвэр гаргахтөлөвлөлт, зохион байгуулалт, сэдэл, хяналт гэсэн бүх удирдлагын үйл ажиллагаанд явагддаг үйл явц юм. Шийдвэр нь менежментийн эдгээр үйл явцын үндэс, эх сурвалж юм. Шийдвэр гаргах замаар зорилго, зорилт, түүнд хүрэх арга зам, хэмжилтийг тодорхойлдог. Орчин үеийн бизнест ба орчин үеийн уран зохиолШийдвэр гаргах арга, арга барилд илүү их анхаарал хандуулж байна.

Шийдвэр гаргах хэрэгцээ нь дор хаяж хоёр ба түүнээс дээш хувилбараас хамгийн оновчтой хувилбарыг сонгох өөр нөхцөл байдалд үүсдэг. боломжит сонголтууд.

Шийдвэр гаргах үйл явцын хувьд бид шийдвэр гаргахад мэдээлэл бэлтгэх, шууд шийдвэр гаргах зэрэг үе шатуудыг ялгаж салгаж болно. Шинжилгээний үйл явцаас үйлдэл рүү шилжих, шийдвэрийг албажуулах, шийдвэрийн хэрэгжилтэд хяналт тавих үйл явц нь мөн шийдвэр гаргах үйл явц юм. Жишээлбэл, аналитикаас үйлдэл рүү цаг тухайд нь шилжих нь амжилттай менежерийн чухал ур чадваруудын нэг юм.

Шийдвэр гаргахдаа мэдээлэл бэлтгэх үе шатыг авч үзье. Энд та дараах алхмуудыг онцолж болно.

1. асуудлын тодорхойлолт, томъёолол,

2. хүссэн уусмалын томъёолол,

3. нөхцөл, хязгаарлалтын дүн шинжилгээ,

4. даалгавар боловсруулах,

5. хэрэгжилтийн хяналт.

1. Асуудлын тодорхойлолт, томъёолол. Шийдвэр гаргах үйл явц нь одоогийн нөхцөл байдалд сэтгэл хангалуун бус байгаа, одоо байгаа нөөцийн тусламжтайгаар үүнийг өөрчлөх боломжгүй гэдгийг ухамсарласан үед эхэлдэг. Дүрмээр бол энэ үйл явц дагалддаг сөрөг сэтгэл хөдлөл. Тиймээс эхний алхам бол асуудлыг томъёолох явдал юм. Ихэвчлэн асуудал нь сөрөг хэлбэрээр илэрхийлэгддэг бөгөөд хийсвэр шинж чанартай байдаг - энэ нь төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхэд хангалтгүй эсвэл саад тотгор учруулж буй зүйлийн тайлбар юм.

2. Хүссэн уусмалын томъёолол. Хэрэв хэрэгжүүлэхэд ноцтой хязгаарлалт байхгүй, бүх зүйл хамгийн амжилттай болж байна гэж төсөөлвөл дараагийн алхам бол эцсийн байдлыг дүрслэх явдал юм. Ирээдүйд та хүссэн зорилгодоо хүрсэн гэдгээ ойлгох боломжтой шинж тэмдгүүдийг тодорхойлохын тулд ийм дүрслэл шаардлагатай.

3. Нөхцөл ба хязгаарлалтын шинжилгээ.Энэ алхам нь шийдвэр гаргах ёстой хэм хэмжээг тодорхойлох замаар мэдээллийн талбарыг нарийсгах явдал юм. Энэ нь зааварчилгаа, захирлуудын зөвлөлтэй заавал хэлэлцэх, цаг хугацаа эсвэл санхүүгийн хязгаарлалт байж болно. Ингэснээр тодорхой шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд ямар алдагдал, олз гарч болохыг ойлгож, дүгнэж болно.

4. Даалгавруудыг боловсруулах. Шийдвэр гаргахад чиглүүлэгч хэм хэмжээ, дүрмийг ойлгосны дараа үр дүнгийн талаархи санааг тодорхой, хэмжигдэхүйц үзүүлэлт бүхий даалгавар болгон хувиргах хэрэгтэй.

5. Хэрэгжилтийн хяналт. Энэ бол хөндлөн огтлолын үе шат бөгөөд энэ нь шийдвэр гаргах бүх түвшинд явагддаг бөгөөд одоогийн дүр төрх, зорилгын дүр төрхийг уялдуулахаас бүрдэнэ. Гэсэн хэдий ч зорилгоо тодорхойлох үед хэрэгжилтийг хянах нь ялангуяа чухал ач холбогдолтой бөгөөд учир нь энэ нь зорилгодоо хүрэх ирээдүйн хэрэгжилтийг үнэлэх шалгуур үзүүлэлтийг тодорхойлох, хяналт тавих хугацааг илэрхийлдэг.

Удирдагчид эрт орой хэзээ нэгэн цагт өнгөрсөн үйл явдлуудад дүн шинжилгээ хийхээс эхлээд үйлдэл рүү шилжих ёстой. Асуудлыг зөв задлан шинжилсний үндсэн дээр үйл ажиллагаа явуулахад түлхэц болсон бол шалтгааныг хайх нь тухайн асуудлыг итгэлтэйгээр шийдэж эхлэх хүртэл нарийсдаг. Гэсэн хэдий ч бүх үйлдэл нь үүссэн асуудалд хариу өгөх хэрэгцээ шаардлагаас үүдэлтэй гэдгийг санах нь чухал юм. Туршлагатай менежерүүд нөхцөл байдлыг сайжруулах, ажлын шаардлагыг нэмэгдүүлэх, одоогийн төлөвлөгөөг тасалдуулахад заналхийлж болзошгүй асуудлууд гарахаас урьдчилан сэргийлэх арга хэмжээг байнга авдаг.

Одоогийн байдлаар менежер ирээдүйд хэрэгжүүлэх боломжтой үйлдлүүдийг (өөр хувилбаруудыг) сонгодог. Асуудал нь заримдаа та хүчинтэй өгөгдөлгүйгээр өөр хувилбаруудын харьцангуй үр дагаврыг харьцуулах хэрэгтэй болдог. Хэрэв та өөр хувилбар сонговол яг юу болохыг та мэдэхгүй. Менежер өөр хувилбаруудыг авч үзэж, өөртөө итгэлтэй байр суурийг баримталж, жишээлбэл, А хувилбар нь В эсвэл С хувилбараас илүү зорилгод нийцнэ гэж хэлэх ёстой. Гэсэн хэдий ч энэ нь хэцүү үйл явцүнэн рүү урагшлах.

Шийдвэр гаргах үйл явц дахь одоо байгаа тодорхойгүй байдал нь "шийдвэрлэх" ба "шийдвэр гаргах" гэсэн ойлголтуудын хооронд төөрөгдөл үүсэхийг үгүйсгэхгүй хэд хэдэн нөхцөл байдлыг бий болгож чадна. Олон бизнест менежерүүд шийдвэрээ хэр хурдан бөгөөд итгэлтэйгээр гаргаж байгааг нь үнэлж, урамшуулдаг. Энэ тохиолдолд тодорхойгүй байдал нь сул дорой байдлын шинж тэмдэг гэж тооцогддог. Менежерүүд хурдан бөгөөд шийдэмгий дүгнэлт гаргах ёстой бөгөөд бэрхшээлийг үл харгалзан шийдвэрээ хэрэгжүүлэхэд бэлэн байдаг тул өндөр үнэлэгддэг. Онолын хувьд энэ нь зөв боловч практик дээр энэ нь үргэлж хамгийн сайн арга биш юм.

Удирдлагын онолд шийдэмгий байдал нь шийдвэр гаргах, түүнийг бодит болгох чадвар гэж үздэг. Мөн шийдвэр гаргах нь хамгийн чухал мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийх, гаргах чадвар юм оновчтой сонголт. Эдгээр чадварыг хоёуланг нь зөв хослуулах нь чухал юм. Эцэс төгсгөлгүй дүн шинжилгээ хийх замаар өөрийгөө саалах нь дур зоргоороо, аяндаа шийдвэр гаргахтай адил хүсээгүй зүйл юм.

Компанийг удирдах шийдвэр гаргах үйл явц нь дөрвөн үндсэн зарчим дээр суурилдаг бөгөөд эдгээрийг үл тоомсорлох нь (бүрэн эсвэл хэсэгчлэн) алдаатай шийдвэр гаргах, хангалтгүй үр дүнд хүргэж болзошгүй юм. Эдгээр зарчмуудыг дагаж мөрдөх нь байгууллагын бүх түвшинд чанартай шийдвэр гаргах боломжийг олгодог.

Эхний зарчим бол зохион байгуулалтад нийцсэн байх зарчим юм. Байгууллагын хэлбэр нь харилцаа холбоог тасралтгүй хэрэгжүүлэхэд тохирсон байх ёстой бөгөөд энэ нь шийдвэр гаргах үйл явц, тэдгээрийн хэрэгжилтэд хяналт тавихад тусалдаг. Эрх мэдэл, үүрэг хариуцлага улам бүр шилжиж байгааг анзаарахгүй өнгөрч болохгүй. Шийдвэрийнхээ үр дүнгийн төлөө менежерүүдэд хариуцлага тооцож байж л шилдэг манлайлал бэлтгэгдэнэ.

Хоёрдахь зарчим: бодлого, стратеги, зорилтууд нь шийдвэр гаргах боломжийг олгодог маш тодорхой томъёолсон байх ёстой ерөнхийөнөөгийн хэрэгцээ шаардлагаас давсан шинэ үйл ажиллагааны талаар.

Гурав дахь зарчим нь ахлах түвшний менежерүүд болон бусад хүмүүсийн хооронд үр дүнтэй харилцаа холбоо тогтооход шаардлагатай өөрчлөгдөж буй орчны талаар хангалттай найдвартай мэдээлэлтэй байхыг шаарддаг. бага түвшинбайгууллагын үйл ажиллагаа явуулж буй хэлтэс. Боломжтой өгөгдлийг сонгох нь нэн чухал бөгөөд ахлах менежерүүд зөвхөн үнэхээр хэрэгтэй байгаа баримтуудыг эзэмшиж, хамааралгүй бодит материалаар дүүрэхгүй байх ёстой.

Дөрөв дэх зарчим бол уян хатан байдал бөгөөд үүнгүйгээр тоо томшгүй олон боломжуудыг ашиглах боломжгүй болно. At хамгийн тохиромжтой нөхцөл(нарийн шалгуур, тодорхой зорилго, бүрэн мэдээлэл) шийдвэр гаргах менежерүүдийн хэрэгцээ бага байх болно. Компьютер ямар ч асуултанд хариулж чадна.

Тэдний мөн чанараар жагсаасан зарчмууд нь бүх нийтийнх бөгөөд менежмент, бизнесийн үйл ажиллагаанд дагаж мөрдөх ёстой.

Менежерүүд ихэвчлэн тодорхой үүрэг хариуцлага, түүнийг хэрэгжүүлэх хэрэгцээтэй холбоотой шийдвэр гаргадаг. Нэгэнт шийдвэр гарсан бол түүнийг өөрчлөхөд хэцүү байдаг. Шийдвэр гаргахдаа өөр хувилбаруудад дүн шинжилгээ хийх журам нь шалтгаан-үр дагаврын шинжилгээ хийх журмаас ялгаатай.

Шийдвэр нь өөрөө хэд хэдэн хэлбэртэй байж болох бөгөөд дараахь зүйлийг илэрхийлж болно: тогтсон хувилбарууд байдаг стандарт шийдвэр; хоёртын шийдвэр (тийм эсвэл үгүй); олон сонголттой шийдэл (маш өргөн сонголттой); арга хэмжээ авах шаардлагатай боловч хүлээн зөвшөөрөгдөх өөр хувилбар байхгүй үед шинэлэг шийдэл.

Хамгийн түгээмэл шийдэл бол стандарт шийдэл юм. Үүнийг хийхэд шаардагдах аналитик алхмууд нь бусад төрлийн шийдвэрт мөн хамаарна. Аливаа төрлийн шийдвэр гаргахдаа менежерийн туршлагыг эхний алхамаас нь багтааж, бүх үйл явцын туршид ашигладаг. Шалтгаан-үр дагаврын шинжилгээ хийхдээ менежерүүдийн "гэрийн тэжээмэл шалтгаан"-аас болгоомжлох шаардлагатай бол шийдвэр гаргахдаа "дуртай хувилбарууд"-д өртөж магадгүй юм. Энэ тохиолдолд "дуртай сонголт" -ыг илүүд үзэх нь бүхэл бүтэн дүн шинжилгээг гажуудуулж, өмнө нь мэдэгдэж байсан сонголтод хүргэдэг.

Ихэвчлэн үрчлэлтийн үйл явцыг амжилттай дуусгах удирдлагын шийдвэрүүдудирдагч хүн үндсэн найман үе шатыг туулах ёстой.

Эхний шатанд гол ажил бол шийдлийн зорилгыг зөв тогтоох явдал юм. Аливаа шийдвэр гаргах үйл явц нь шийдвэр гаргах хэрэгцээг ухамсарлахаас эхлэх ёстой. Юуны өмнө хийх ёстой сонголтын талаар асуулт асуух нь чухал юм. Ийм асуултууд нь гурван даалгаврыг биелүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг: шийдвэр нь сонголт хийх хэрэгцээтэй холбоотой болохыг харуулах; хувилбаруудыг хайх чиглэлийг тогтоох; заасан зорилгоос гадуур байгаа хувилбаруудыг хасах.

Шийдвэрийн зорилгоо зөв тавьсан эсэхийг шалгахын тулд менежер дараахь асуултуудад хариулах ёстой.

1. Би ямар сонголт хийх гээд байна вэ? Энэ асуулт нь эхлэлийн цэгийг өгдөг. Үүнийг дараагийн хоёр асуултаар тодруулах болно.

2. Энэ шийдэл яагаад хэрэгтэй вэ?

3. Эцсийн шийдвэр юу байсан бэ? Энэ асуулт нь бүх шийдвэр гинжин хэлхээ үүсгэдэг гэсэн ойлголтоос үүдэлтэй. Тиймээс энэ шийдлийн байршлыг олох нь маш чухал юм. Жишээлбэл, шийдвэрийн зорилго нь хөдөлмөрийн нөхцлийг сайжруулах үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх сургалтын хөтөлбөрийг сонгох явдал юм гэж бодъё. Ийм зорилго тавихаасаа өмнө "Хөдөлмөрийн нөхцлийг сайжруулах нь багийн ёс суртахууны уур амьсгалыг сайжруулах асуудлыг шийдэж чадна гэдэгт бид итгэлтэй байна уу?" Гэсэн асуултанд хариулах шаардлагатай. Хэрэв тийм бол энэ нь үүсдэг шинэ асуулт: "Сургалтын хөтөлбөр шаардлагатай гэдэгт бид итгэлтэй байна уу?" Эдгээр асуултад хариулсны дараа л бид өмнөх шийдвэрүүдийг нухацтай дүн шинжилгээ хийсний үр дүнд гаргасан гэдгийг үндэслэн урагшлах боломжтой.

Хоёрдахь шат нь шийдвэрийн шалгуурыг тогтоохтой холбоотой. Шийдвэрийг голчлон гаргасан үр дүнгээр нь үнэлдэг тул сонгон шалгаруулалтыг авч үзэхээс эхлэх нь зүйтэй. Эдгээр үр дүнг "шийдвэрийн шалгуур" гэж нэрлэдэг бөгөөд бодит сонголтын үндэс суурийг илэрхийлдэг. Менежерүүд юунд хүрэхийг хүсч байгаагаа тодорхой хэлэх нь чухал. Энэ тохиолдолд гол асуулт бол "Сонголт хийхдээ ямар хүчин зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй вэ?" Энэ асуулт нь шийдлийг сонгохдоо анхаарах ёстой хэд хэдэн хүчин зүйлийг бий болгодог. Бүлгийн шийдвэр гаргах нөхцөл байдалд ийм асуулт тавих нь энэ шийдвэрийн үйл ажиллагаанд нөлөөлөх ёстой хүмүүс өөрсдийн таамаглал, шаардлагаа илэрхийлэх боломжтой болно гэж үздэг.

Гурав дахь шатанд менежер нь байгууллагын хувьд ач холбогдлоор нь шалгууруудыг хуваадаг. Шалгуурууд нь өөр өөр утгатай. Жишээлбэл, зарим шалгуур нь заавал байх ёстой хязгаарлалтыг илэрхийлдэг бол зарим нь зүгээр л хүссэн шинж чанаруудыг агуулдаг. Хангалттай үр дүнтэй шийдвэр гаргахын тулд шалгуурыг хатуу хязгаарлалт, хүссэн шинж чанарт хуваах ёстой бөгөөд үүнээс татгалзаж болно. Дараа нь хүссэн гэж ангилсан шалгуурыг эрэмбэлэх нь чухал юм. Удирдлагын шийдвэр гаргахдаа мэдээж буулт хийх нь гарцаагүй. Жишээлбэл, та хурдан хүргэхийн оронд хямд үнийг сонгох уу? Та үйлчилгээний чанарыг сайжруулахын тулд засварын хурдыг золиослоход бэлэн үү?

Дөрөв дэх шатанд хувилбаруудыг боловсруулдаг. Стандарт шийдлүүдийг хэлэлцэх үед энэ нь асуудал биш юм. Жишээлбэл, шинэ хүнсний цэгийн өөр өөр байршлыг харьцуулах үед. Бусад төрлийн шийдлүүдийг, ялангуяа шинэлэг шийдлүүдийг авч үзэхэд энэ алхам илүү хэцүү байдаг.

Тав дахь үе шат нь өмнөх шатанд боловсруулсан хувилбаруудыг харьцуулах зорилготой юм. Чадварлаг шийдвэр гаргахын тулд хэд хэдэн хувилбар боловсруулж, тэдгээрийг харьцуулж, хамгийн сайныг нь сонгох шаардлагатай. Заримдаа бүх шийдэл нь сайн харагддаг, аль нь ч илүү биш юм шиг санагддаг. Тиймээс сонголт хийхийн тулд менежер өөр хувилбаруудыг харьцуулах тодорхой арга хэрэгсэл хэрэгтэй.

Альтернатив хувилбаруудын талаар хангалттай мэдээлэлгүй бол тэдгээрийн харьцангуй давуу талыг харьцуулах боломжгүй юм. Цуглуулсан мэдээлэл нь шалгуур тус бүрийн шаардлагад хэр нийцэж байгааг хэмжихэд тусална. Мэдээлэл цуглуулах нь мэдээлэл бэлэн болмогц санамсаргүй хариу үйлдэл биш харин төлөвлөсөн үйл явц юм. Менежер өөр хувилбаруудыг тодорхой тодорхойлсны дараа эхний асуулт нь: "Өгөгдлийг хэрхэн зохион байгуулж, харьцуулах вэ?" Энд дараахь үндсэн зарчмыг баримтлах шаардлагатай: "Шийдвэрийн сонголтыг үргэлж шалгууртай харьцуулж болохгүй, нэг шийдвэрийн сонголтыг нөгөөтэй нь харьцуулж болохгүй. Энэ нь "шийдвэрийн харалган байдлаас" зайлсхийх нь чухал юм. бусад, эцэст нь зорилго, шийдвэр гаргах эцсийн үр дүнг алддаг.

Үр дүнтэй шийдлийг хайж олох нэгэн үе шатанд өөр нэг өвчин гарч болзошгүй - аналитик "саажилт". Энэ нь өөр хувилбаруудын талаар мэдээлэл цуглуулах нь өөрөө зорилго болох үед тохиолддог. Шийдвэр гаргах гэдэг нь хамгийн сайн, боломжтой мэдээлэлд үндэслэн хамгийн сайн сонголтыг олох үйл явц юм. Үүний зэрэгцээ, бүх баримт, өгөгдөл, шаардлагатай материалшийдлийг боловсруулах. Шалгуурт тохирсон хувилбаруудыг тохируулах үйл явц нь шийдвэр гаргагчид мэдээллийн гол эх сурвалжид анхаарлаа төвлөрүүлэхэд туслах оролдлого юм. Шийдвэр гаргахад тохиолдож буй эдгээр хоёр эмгэгийг аль аль хувилбарт бус шалгуурт анхаарлаа хандуулснаар "эмчлэх" боломжтой.

Төрөл бүрийн хувилбаруудын үр дагаврыг үнэлэх шалгуурыг ихэвчлэн шийдвэрийн зорилгоос хамааран тодорхойлдог. Зорилгодоо хүрэхэд тодорхой үйл явдал хэр зэрэг хувь нэмэр оруулж байгааг хэмжих шаардлагатай байдаг. Зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх нь үр дагаврыг хэмжих нийтлэг нэгжийг шаарддаг. Үүнгүйгээр, жишээлбэл, бараа тээвэрлэх зардлыг багасгахад хүргэдэг хувилбарыг хүргэх хугацааг багасгах боломжийг олгодог хувилбартай харьцуулах боломжгүй юм. Эдгээр хувилбаруудын үр дагаврыг харьцуулахын тулд тэдгээр нь нэг ангилалд хамаарах ёстой. Хэрхэн нэг масштабын хэмжилтийг (тээвэрлэлтийн зардал) өөр хуваарийн үр дагаварт (хүргэх хугацаа) шилжүүлэх эсвэл гурав дахь масштабаар хоёуланг нь хэмжих вэ? Нэмж дурдахад бид өсөлтийг янз бүрийн хэмжүүрээр хэрхэн уялдуулахаа мэддэг байх ёстой.

Харамсалтай нь эдийн засгийн хувьд бүх үр дагаврыг зардал, ашигт үзүүлэх нөлөөгөөр илэрхийлэх боломжгүй тул мөнгийг бүх нийтийн хэмжүүр болгон ашиглах нь хэцүү байдаг.

Зургаа дахь шатанд тодорхой хувилбарыг сонговол пүүс ямар эрсдэлд өртөж болохыг тодорхойлдог. Бизнесийн хувьд эрсдэлийг тодорхойлох нь үйл ажиллагааны судалгааны загварт магадлалын нарийн шинжилгээ хийхээс эхлээд “Үнийн өсөлтийг зарлахад тэд (үйлчлүүлэгч эсвэл өрсөлдөгч үйлдвэрлэгчид) юу хийх бол? Бид менежерүүдэд зориулсан хурдан бөгөөд үр дүнтэй ашиглах боломжтой, математикийн нарийн төвөгтэй хэрэгсэл шаарддаггүй ажлын хэрэгслийг сонирхож байна.

Эрсдэлийн бүсийг зөв тодорхойлохын тулд та хувилбаруудыг нэг нэгээр нь авч үзэх хэрэгтэй бөгөөд сонголт бүрийг хэрэгжүүлсэн тохиолдолд тулгарч болох бэрхшээлийг урьдчилан таамаглах хэрэгтэй. Нэг хувилбарыг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой хазайлт нь дүрмээр бол бусад хувилбаруудыг хэрэгжүүлэх тохиолдолд болзошгүй хазайлттай ямар ч холбоогүй болно.

Долдугаар шатанд шийдэл боловсруулагч эрсдэлийн үнэлгээ хийдэг. Эрсдэл байгааг мэдэх нь чухал боловч хангалттай биш. Үүний ач холбогдлыг тодорхойлох шаардлагатай. Эрсдэлийг үнэлэхдээ магадлал, ноцтой байдал зэрэг хүчин зүйлсийг харгалзан үздэг. Магадлалын хүчин зүйлийг ашиглан аливаа үйл явдал бодитоор тохиолдох болно гэсэн дүгнэлтийг бий болгодог. Хүнд байдлын хүчин зүйл нь тухайн үйл явдал тохиолдсон тохиолдолд тухайн нөхцөл байдалд хэрхэн нөлөөлөх байдлын талаар дүгнэлт гаргах боломжийг олгодог.

Найм дахь шатанд шийдвэр гарна. Эрсдлийн тоон үзүүлэлтүүд нь мэдээлэлтэй шийдвэр гаргахад тусална. Эцсийн эцэст, энэ өгөгдөл нь өөр хувилбаруудын үр нөлөөг харьцуулах боломжийг олгодог. Эрсдэлийн үзүүлэлтүүд нь хоорондоо шууд хамааралгүй, харьцуулах боломжтой томьёо хараахан гараагүй байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй. Ер нь менежерүүд эрсдэлийг багасгахыг эрмэлздэггүй, харин хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц, хянах боломжтой эрсдэлүүдийг авдаг. Сонголт хийхдээ менежер хэд хэдэн дүгнэлтэд дүн шинжилгээ хийж, жинлэнэ. Эдгээр дүгнэлтийг тодорхой эрэмбэлэх нь маш чухал юм. Эцсийн эцэст, гаргах шаардлагатай шийдвэр нь тодорхой хэмжээний үнэ цэнийн дүгнэлтэд үндэслэсэн байдаг.

Тиймээс шийдвэр гаргах нь хамгийн чухал мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийх, оновчтой сонголт хийх чадвар юм. Компанийг удирдах шийдвэр гаргах үйл явц нь дөрвөн үндсэн зарчим дээр суурилдаг.

Байгууллагын дагаж мөрдөх зарчим, бодлого;

Стратеги, зорилгоо тодорхой тусгасан байх ёстой;

Өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдлын талаар хангалттай найдвартай мэдээлэл;

Уян хатан байдал, үүнгүйгээр тоо томшгүй олон боломжууд ашиглагдахгүй хэвээр үлдэж болно.

Дүрмээр бол удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцыг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд менежер шийдвэрийн зорилгыг зөв тодорхойлох, шийдвэрийн шалгуурыг тогтоох, байгууллагын ач холбогдлоор нь шалгуурыг хуваах, хөгжүүлэх гэсэн үндсэн 8 үе шатыг дамждаг. хувилбарууд, боловсруулсан хувилбаруудыг харьцуулах, эрсдэлийг тодорхойлох, эрсдэлийн үнэлгээ, хүлээн авах шийдлүүд.

“Хүн бүр хангалттай мэдээлэлтэй байж шийдвэр гаргаж чадна. Сайн удирдагч бол мэдээлэл дутмаг шийдвэр гаргах чадвартай. Хамгийн тохиромжтой удирдагч бол юу ч мэдэхгүй шийдвэр гаргаж чаддаг."

Херберт Спенсер, 19-р зууны Английн гүн ухаантан.

Удирдах ажилтнуудын цалинг авдаг гол зүйл бол шийдвэр гаргах явдал байдаг нь нууц биш. Энэ бол удирдагчийн хамгийн чухал чадваруудын нэг юм. Тийм ч учраас манай улсад менежмент нь тусдаа мэргэжил, мэргэжлийн менежерүүдийн “ангилал” болон хөгжихийн хэрээр дотоодын компаниудын энэ сэдэв буюу “шийдвэр гаргах” сонирхол нэмэгдэж байна.

Ихэнх тохиолдолд менежерүүд бизнесийн үйл явц, дотоод журам, дүрмээр зохицуулагддаг ердийн шийдвэрүүдийг гаргадаг. Энэ бол менежер бараг автомат нисгэгчээр ажилладаг тав тухтай бүс юм. Стандарт бус шийдлүүдийн хувьд энэ нь илүү хэцүү байдаг. Үйл ажиллагааны батлагдсан арга байхгүй, нөхцөл байдал хурцадмал эсвэл эцсийн хугацаа дуусч байгаа үед. Өнгөрсөн жилийн хямрал яг л ур чадварын сорилт байсан "шийдвэр гаргах"олон компани, менежерүүдэд зориулсан.

Энэхүү мастер ангид бид сонгодог менежмент, сэтгэл судлал, сэтгэн бодох чадварыг ур чадвар болгон заах чиглэлээр дэлхийд тэргүүлэгч Эдвард де Боногийн санааг агуулсан янз бүрийн салбарын мэдлэгийг нэгтгэсэн шийдвэр гаргах технологийг авч үзэх болно.

"Шийдвэр гаргах"Шийдвэр гаргах нь асуудлыг шийдвэрлэх үйл явцын нэг хэсэг юм. Хэдийгээр шийдвэр гаргах нь зөвхөн асуудлын тухай биш юм. Цаг үеэ олсон шийдвэр нь асуудал үүсэхээс сэргийлдэг нь ихэвчлэн тохиолддог. Томоохон компаниудад энэ чадвар нь "асуудлыг шийдвэрлэх, шийдвэр гаргах" гэх мэт сонсогддог нь санамсаргүй хэрэг биш юм. Шийдвэр гаргах үйл явц нь гаргасан шийдвэрийг хэрэгжүүлэх, хэрэгжүүлэх зэрэг менежментийн практикийн нэг талаас төгсдөг нь дамжиггүй. Энэ бүх үйл явц нь сонгодог "5С" загварт (таван үе шаттай товчлол) бүтэцлэгдсэн болно.

1. Сэтгэн бодох(эргэцүүлэн бодох) - энэ нь асуудлыг тодруулах, одоогийн нөхцөл байдлын шалтгааныг олж мэдэх гэсэн үг юм.

Нэг удаа миний үйлчлүүлэгч надаас компанийхаа ашиг буурч байгаа нөхцөл байдлыг ойлгоход нь туслахыг хүссэн. Тиймээс нөхцөл байдлыг тодруулахад нийт хэлэлцүүлгийн 70 гаруй хувийг зарцуулсан.

Энэ нь ойлгомжтой. Ашиг буурах шалтгаан нь өөр байж болох тул (мөн энэ нь хямралын өмнө ч тохиолдсон) бүхэл бүтэн системийг бүхэлд нь, түүний бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн ажил, түүнчлэн тэдгээрийн харилцан үйлчлэлийг авч үзэх нь бидний хувьд чухал юм. зах. Зах зээлийн нөхцөл байдал ямар байна вэ? Бүтээгдэхүүн нь зорилтот хэрэглэгчдэд хэр нийцэх вэ? Магадгүй шалтгаан нь бүтээгдэхүүн нь хуучирсан эсвэл хэрэглэгчийн хэрэгцээ өөрчлөгдсөнтэй холбоотой юм болов уу? Маркетингийн бүтэц ямар байдаг вэ? Борлуулагчид хэр урам зоригтой, тэдний ерөнхий сэтгэл санаа ямар байна вэ? Тэд яаж зардаг вэ? Компанийн харилцаа холбоо хэрхэн зохион байгуулагдсан бэ? Багийн уур амьсгал ямар байна вэ? Менежерүүд хэр үр дүнтэй удирддаг вэ? гэх мэт.

Энэ үе шатанд сэтгэлгээг заах чиглэлээр алдартай зөвлөх Эдвард де Боно нөхцөл байдлын нөхцөл байдлыг тодорхойлж, дараах асуултуудад хариулахыг санал болгож байна.

Энэ ямар нөхцөл байдал вэ? Энэ нь хэрхэн илэрдэг вэ? Асуудлын гол элементүүд юу вэ? Аль нь боломжит шалтгаанууднөхцөл байдал?

Шийдвэрийг хэн гаргах ёстой вэ? Та яагаад шийдвэр гаргах хэрэгтэй байна вэ? Шийдвэр гаргахад юу түлхэц өгдөг вэ (дотоод, гаднаас ирэх дарамт)? Үүнийг одоо авах нь яагаад чухал вэ? Эсвэл хэзээ шийдвэр гаргах ёстой вэ? Шийдвэр гаргахаа хойшлуулбал асуудал өөрөө шийдэгдэх үү, боломжоо алдах уу? Би юу хүсч байна вэ? Миний хүссэн үр дүн юу вэ? Би яаж үүнд хүрэх вэ? Тэдэнд хариулснаар шийдвэр гаргахад анхан шатны анхаарлыг бүрэн өөрчилсөн зарим мэдээлэл гарч ирэх магадлалтай. Жишээлбэл, одоо үүнийг хүлээн зөвшөөрөх шаардлагагүй, эсвэл асуудал өөрөө шийдэгдэж магадгүй гэх мэт.

2. Хэлэлцүүлэг(зөвлөлдөх) нь шийдвэр гаргах хоёр дахь шат юм. Үндсэндээ энэ үе шат нь тухайн сэдвээр хамгийн их мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх явдал юм. Ийм мэдээлэл цуглуулах олон аргууд байдаг - энэ бол энэ мэдээлэлд хамааралтай хүмүүстэй тогтмол ярилцах, судалгаа, санал асуулга явуулах, зөвлөхүүдтэй зөвлөлдөх явдал бөгөөд одоо тархи довтолгоо эсвэл World Cafe гэх мэт түгээмэл аргууд юм. Жишээлбэл, Японы кайзенд гемба гэх мэт аргыг ашигладаг - энэ нь шийдвэр гаргахдаа шийдвэр гаргаж буй газарт нь очиж үзэх нь чухал гэсэн үг юм (жишээлбэл, ургамлын тухай шийдвэр). Үйлдвэрт очиж, үйлдвэрт байх замаар хийгдсэн байх ёстой бөгөөд өөр улсад оффист биш).

Боломжтой бүх мэдээллийг авч үзсэний дараа бид өөр хувилбаруудыг бий болгоход шилжинэ. Ялангуяа шийдвэр гаргахад хэцүү байгаа нөхцөлд та бусад хувилбаруудыг эрчимтэй гаргаж, бүх зүйл боломжтой мэт аль болох олон шийдлийг бичих хэрэгтэй.

Ихэнхдээ топ менежерүүд удирдлагын болон хувийн шийдвэр гаргахдаа чадваргүй эсвэл сул дорой мэт харагдахаас айж хэн нэгэнтэй зөвлөлдөхөөс айдаг. Ийм хуурмаг байдалд орсноор тэд асар их оюун санааны энергийг эргэлзээ, сэтгэлийг эрэлхийлэх, тарчлаахад зарцуулдаг. Эцсийн эцэст хүн бол систем бөгөөд аливаа тогтолцооны нэгэн адил тэр тогтолцооны хил хязгаараас гарахгүйгээр өөрийгөө тодорхойлж чадахгүй. Тийм ч учраас хүнд хэцүү нөхцөл байдалд гадны хэтийн төлөв маш чухал, эсвэл бүр илүү сайн хэд хэдэн бие даасан үзэл бодол байдаг. Мөн туршлагаас харахад сэтгэл хөдлөлгүй хүнтэй нөхцөл байдлын талаар ярилцахдаа найз эсвэл зөвлөх нь түүний асуултанд хариулж байхдаа менежер юу болж байгааг хурдан ойлгож, чухал шийдвэрт хүрдэг.

3. Шийдэл(няцралт) нь гурав дахь шат юм. Энэ үе шатанд бүх хувилбарт дүн шинжилгээ хийж, шийдвэр гаргаж, түүнийг хэрэгжүүлэх төлөвлөгөөг бичих нь чухал юм.

Би дараах асуултуудыг ашиглан одоо байгаа хувилбар бүрийг шинжлэхийг санал болгож байна.

ҮР ДҮН.Энэ шийдвэр шууд ямар үр дүнд хүрэх вэ? Энэ юу өгөх вэ, юуг арилгах вэ? Энэ шийдвэр надад болон миний ойр орчинд хэрхэн нөлөөлөх вэ? богино хугацаа? Урт хугацааны үр дагавар юу вэ?

ХАРИУЦЛАГА.Энэ шийдвэр бодитой хэрэгжих нь хэнээс, юунаас шалтгаална вэ? Би үүнд хэр их нөлөө үзүүлж байна вэ?

ШИЙДВЭР, ҮНЭ ЦЭНЭ, ЗОРИЛГЫН СИСТЕМ.Энэ нь өөр ямар шийдэлтэй холбоотой вэ? Миний үнэт зүйлс ямар холбоотой вэ энэ сонголтшийдлүүд? Энэ шийдвэр миний ямар үнэт зүйлийг дэмжиж байна вэ? Энэ нь бусад үнэт зүйлстэй зөрчилдөж байна уу? Энэ нь байгууллагын зорилго, үнэт зүйлстэй хэрхэн холбогдож байна вэ? (хэрэв энэ нь удирдлагын шийдвэр бол).

ЭРСДЭЛ.Эрсдэл ямар түвшинд байна вэ? Би (бид) хэр их эрсдэл хүлээхэд бэлэн байна вэ? Юу саад болох вэ? Эрсдлийн түвшинг хэрхэн бууруулах вэ?

НӨӨЦ.Ямар эх үүсвэр шаардагдах вэ? Энэ нь боломжуудтай хэр нийцэж байна вэ?

МЭДРЭЛ БА ЗӨНГӨНГӨӨ.Би энэ шийдвэрийн талаар ямар бодолтой байна вэ? Зөн совин юу гэж хэлдэг вэ? Бие махбод хэрхэн хариу үйлдэл үзүүлдэг вэ? Энэ бол шийдвэр гаргах чухал хэсэг юм.

ГАДНААС ҮЗЭХ. Хэрэв та гаднаас нь харвал энэ шийдвэр хэр ухаалаг шийдвэр вэ? Миний үзэл бодол чухал хүн (хамаатан, найз, алдартай хүн) юу гэж хэлэх вэ?

Мөн шийдвэр гаргах олон арга бий. Энэ бол хамгийн бага эсэргүүцлийн арга, Буриданы илжигний арга, код тайлах арга, энгийн бөгөөд төвөгтэй матрицын арга, шоо хаях арга гэх мэт. Би хувьдаа төгс шийдлийн аргад үнэхээр дуртай. Энэ нь бүх хувилбаруудыг түр мартаж, энэ нөхцөл байдлын хамгийн тохиромжтой шийдэл юу байж болох талаар бодох явдал юм. Энд дэлгэрэнгүй мэдээлэл шаардлагагүй - зөвхөн ерөнхий хэлбэр, гол шинж чанарууд. Энд бас хамгийн тохиромжтой шийдлийг аль хэдийн байгаа хувилбарт тохируулах биш, харин нөхцөл байдлаас хийсвэрлэн хамгийн сайн, бүр боломжгүй, хамгийн тохиромжтой шийдлийг олох нь чухал юм. Дараа нь бид одоо байгаа хувилбаруудын жагсаалтыг дахин нээж, хамгийн тохиромжтой шийдэлд ойрхон хувилбарыг сонгоно.

Энэ гурав дахь шатанд зөн совингоо сонсох нь бас чухал юм. Герберт Саймон тэмдэглэснээр: "Зөн совин бол шинжилгээнээс тусдаа үйл явц биш юм. "Аналитик" ба "зөн совингийн" удирдлагын аргуудыг эсэргүүцэх боломжгүй. Зөн совин ба шийдвэр гаргах - by ядаж, зөв ​​шийдвэр гаргах - мөн зуршил болсон дүн шинжилгээ, нөхцөл байдалд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх чадвар байдаг.

4. Мэдээлэл өгөх(харилцах) - энэ шийдвэрт нэрвэгдсэн бүх хүмүүст мэдэгдэх: юу, яагаад, яаж болох талаар. Энэ цэг нь сүүлийн тав дахь шиг шийдлийн хэрэгжилттэй холбоотой юм.

Хэрэв энэ нь компани эсвэл хэлтсийн ажилд өөрчлөлт оруулах шийдвэр гаргах тухай ярих юм бол менежер эдгээр өөрчлөлтийг удирдах нь чухал юм. Энэхүү ур чадвар нь түүнийг өөрчлөлтийн менежментийн техникийн болон нийгэм-сэтгэл зүйн талуудад анхаарлаа хандуулахыг шаарддаг. Шийдвэрийг гүйцэтгэгчдийн хорлон сүйтгэх ажиллагаа, үл тоомсорлох, үйлдлүүдийнх нь үл ойлголцол, эмх замбараагүй байдал нь шийдвэр амжилттай хэрэгжихгүй, улмаар түүнийг батлахад хүргэж болзошгүй гэдэгтэй одоо хэн ч маргахгүй гэж бодож байна. утгагүй.

5. Шалгах(шалгах). Дээр дурдсанчлан хяналттай байх нь бизнесийн байгууллагын гурван гол үнэт зүйлийн нэг юм. Мөн хяналтаа алдах нь зохион байгуулалтын аюултай эмгэгүүдийн нэг юм. Хянах чадварыг хэмжих гол шалгуур нь хэрэгжсэн шийдлүүдийн хувь хэмжээ юм. Тиймээс энэ загварын тав дахь үе шат нь гаргасан шийдвэрийн бодит байдлыг шалгах явдал юм. Энд бид дуусгах зэрэгт дүн шинжилгээ хийж болно: дууссан эсвэл дуусаагүй, хугацаандаа эсвэл хойшлуулсан. Хэрэв биелүүлээгүй бол биелүүлэхгүй байгаа шалтгааныг хайдаг.

Энэхүү алгоритмыг удирдлагаас эхлээд амьдралын сонголт хүртэл ямар ч төвөгтэй шийдвэр гаргахад ашиглаж болно. Мөн та энэ мастер ангиас хэд хэдэн авсан ч гэсэн хувь хүний ​​зөвлөмж, Тэд ухаалаг шийдвэрүүдийг хурдан гаргаж чаддаг хүний ​​хувьд үр дүнтэй ажиллахад тань маш том хувь нэмэр болно гэдэгт итгэлтэй байна.

Питер Дракерын хэлсэн үгээр төгсгөхийг хүсч байна: "Хэрэв та цэцэглэн хөгжиж буй бизнесийг харвал энэ нь нэг өдөр хэн нэгэн зоригтой шийдвэр гаргасан гэсэн үг юм."

Хамгийн зоримог шийдвэр гаргахад тань амжилт хүсье!

Диана Кебасийн нийтлэл

"Энэ бичвэрийг онлайнаар хаа нэг газар нийтлэхдээ зохиогчийг нь зааж өгнө үү"

Хүндэтгэсэн, талархал илэрхийлье, Диана Кебас.

Шийдвэр гаргах нь удирдлагын төв цэг гэж бараг бүх сэтгэл судлаачид хүлээн зөвшөөрдөг. Энэ шалгуураар хөдөлмөрийн үйл явц дахь үндсэн үүргийг тодорхойлдог: менежер ба дэд ажилтан. Шийдэл нь төлөвлөлт (шийдвэр гаргах, эрэл хайгуул хийх үйл явц, зорилго, зорилт, түүнд хүрэх арга замыг тодорхойлох), зохион байгуулалт (янз бүрийн төрлийн нөөц, хүмүүсийн хамтарсан үйл ажиллагааг нэгтгэх шийдвэр), сэдэл менежментээр илэрдэг. , хяналт гэх мэт.

Шийдвэр гаргах нь асуудлыг ухамсарлах, түүнд хүрэх хангалттай зорилго, арга хэрэгслийг тодорхойлох цогц сэтгэлгээний үйл явц юм.

Харамсалтай нь энэ үйл явц нь ихэвчлэн гадаад нөхцөл байдал, ахлах менежерүүдийн дарамт шахалт дор аяндаа тохиолддог. Тийм ч учраас түүний хэрэгжилт маш хэцүү байдаг. Германы Цагийн удирдлагын хүрээлэнгийн тэргүүн, профессор Л.Зайверт олон менежерүүд дараахь зүйлийг илүүд үздэг болохыг тэмдэглэжээ.

Зөв зүйл хийхийн оронд зөв зүйл хийх;

Бүтээлч хувилбаруудыг бий болгохын оронд асуудлыг шийдвэрлэх;

Санхүүгийн ашиглалтыг оновчтой болгохын оронд мөнгө хэмнэх;

Үр дүнд хүрэхийн оронд үүргээ гүйцэтгэх;

Ашиг нэмэгдүүлэхийн оронд зардлыг бууруул.

Энэ бүхэн буруу шийдвэрийн үр дагавар юм.

Яагаад буруу шийдвэр гаргах боломжтой болдог вэ? Мөн - удирдлагад ийм буруу тооцоолол гарах магадлалыг хэрхэн бууруулах вэ? Үүнийг ойлгохын тулд та энэ үйлдлийг хийж байгаа хүний ​​​​сэтгэл зүйн шинж чанарт хандах хэрэгтэй.

Шийдвэр гаргах нь тухайн хүний ​​мэдлэг, сонирхол, ертөнцийг үзэх үзлийг нэгтгэдэг. Мөн ганц хүн биш. Энэ үйл явцын хамгийн чухал шинж чанар нь түүний сайн дурын шинж чанар нь хүмүүс, нөхцөл байдлыг тэсвэрлэх чадвар, нарийн төвөгтэй, өөрчлөгдөж буй нөхцөлд зорилгоо хэрэгжүүлэхэд дэмжлэг үзүүлэх чадвар юм. Богино хугацаанд менежер олон янзын шийдвэр гаргах шаардлагатай болдог тул энэ үйл явц төвөгтэй байдаг.

Шийдвэрийг ихэвчлэн янз бүрийн үндэслэлээр ангилдаг.

Хамрах хүрээний өргөнөөр (ерөнхий ба тусгай);

Ирээдүйн шийдвэрт үзүүлэх нөлөөллийн үргэлжлэх хугацаа, түвшингээр (үйл ажиллагааны, тактикийн болон стратегийн);

Функциональ үндэслэлээр (төлөвлөлт, зохион байгуулалт, сэдэл, хяналтыг сайжруулахад чиглэсэн шийдвэрүүд);

Шинэлэг байдлын зэрэг (ердийн, стандарт, бүтээлч, өвөрмөц);

Эдгээр шийдвэрүүдийг шийдвэрлэхээр төлөвлөж буй асуудлын тодорхой байдлын түвшингээр (тодорхой байдлын нөхцөлд, эрсдэлийн нөхцөлд, тухайлбал, магадлалын тодорхой, тодорхойгүй нөхцөлд гаргасан шийдвэрүүд);

Хувь хүний ​​​​оюуны эсвэл сэтгэл хөдлөлийн-дурын хүрээг (оюуны, дур зоргоороо, сэтгэл хөдлөл) шийдвэрлэх замаар.

Шийдлүүд нь зөн совингийн, прагматик, оновчтой хандлагыг хэрэгжүүлдэг.

Зөн совинтойШийдвэрийг бүх давуу болон сул талуудыг шинжлэхгүйгээр түүний зөв байдлын мэдрэмж дээр үндэслэн гаргадаг. Шинэ ажилтныг ажилд авахдаа зөн совингийн хандлагын өндөр хувь байдаг: энд зөвхөн сургалт, туршлага, шаардлагыг дагаж мөрдөх нь чухал биш, мөн өргөдөл гаргагчийн сэтгэл хөдлөлийн үнэлгээ - "таалагдах эсэх" нь чухал юм.

Мэдлэг, туршлага дээр суурилсан прагматик баримжаатай шийдвэр бол мэдлэг, туршлагаас үүдэлтэй сонголт юм. Юуны өмнө энэ арга нь технологийн шийдлүүдийн хувьд ердийн зүйл юм.

РациональШийдвэр нь өмнөх туршлагаас хамаарахгүй, аналитик үндэслэлтэй. Энэ хандлага нь стратегийн шийдвэр гаргахад шийдвэрлэх ач холбогдолтой байх ёстой.

Бодит байдал дээр хүүхэд үрчлэн авах үйл явц нь бүх гурван аргыг хамардаг бөгөөд тэдгээрийн аль нэг нь давамгайлж байна. Түүнээс гадна, онд өөр өөр нөхцөл байдалудирдагч өөрөөр ажилладаг. Шаардлагатай анхны өгөгдөлд зохих дүн шинжилгээ хийх бүрэн мэдээлэл үргэлж байдаггүй. Түүнээс гадна ийм дүн шинжилгээ хийх цаг үргэлж байдаггүй. Дараа нь зөн совин гарч ирдэг, зөн совин нь үйл явдлын зөв замыг санал болгодог, энэ талаар оновчтой тайлбар байхгүй ч гэсэн. Хүн "ямар нэгэн зүйл буруу байна" гэж мэдэрч, боломжит хамтрагчтайгаа хэлэлцээр хийдэггүй бөгөөд дараа нь тэр наманчлахгүй. Хэлэлцээр бүтэлгүйтсэн шалтгаан нь санал болгож буй ашиг тустай харьцуулахад өчүүхэн мэт санагдаж байна: харилцан ярианд эвгүй мэдрэмж төрж байгаа нь түншийн зан авирын зөрүүг ухамсаргүй хүлээн зөвшөөрч байгааг илтгэж, магадгүй түнш нь шударга бус байна. Дээр дурдсанаас ялгаатай нь технологийн шийдвэр гаргах үйл явц нь үндсэндээ мэдлэг, туршлага дээр суурилдаг ч зөн совинтой ойлголттой болох газар байдаг. Стратегийн сонголт нь оновчтой хандлагыг шаарддаг боловч шийдвэр гаргаж буй хүний ​​хүсэл эрмэлзэл, түүний эрүүл ухаанд тулгуурладаг.

Улс орны хөгжлийн социализмын үед бие даасан шийдвэрийг зөвхөн онцгойлон сайшааж байв. Зах зээлийн орчинд менежментэд шилжих нь хувь хүний ​​хэвшмэл ойлголт, зарчим, шийдвэр гаргах арга барилыг эргэн харах явдал юм. Шийдвэр гаргах ажил нь дор хаяж гурван үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгээс бүрдэнэ.

Хувийн (шийдвэр гаргагчийн зорилгыг байгууллагын зорилготой уялдуулах, түүнчлэн тодорхой бүлгүүдийн ашиг сонирхлыг харгалзан үзэх);

Процедурын (тодорхой асуудлын өнөөгийн байдлыг тодорхойлох, дараагийн өөрчлөлтүүдийн цар хүрээг тодорхойлох, тэдгээрийн хоорондын зөрүүг арилгах арга хэмжээг боловсруулах);

Технологийн (үр дүн, түүний үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох, эрсдлийн үр дагаврыг урьдчилан таамаглах, нөөц хайх гэх мэт).

Стратегийн шийдвэр гаргахдаа төслийн олон нийтэд зориулсан эрхэм зорилгыг боловсруулахад тусгагдсан нэгдмэл бүрэлдэхүүн хэсгийг мөн харгалзан үзэх шаардлагатай.

Менежер нь оновчтой шийдлийг олохын тулд багийг татан оролцуулж болох бөгөөд энэ нь нээлттэй хэлэлцүүлэг эсвэл оюуны довтолгооны журмаар дамжуулан санал болгож буй шийдлийн хувилбаруудыг иж бүрэн, гүнзгий судлах боломжийг олгодог. Энэ тохиолдолд байгууллагын янз бүрийн хэсгүүдийн хоорондын харилцан үйлчлэлийн үр нөлөө мэдэгдэхүйц нэмэгдэж, нийгэм-сэтгэл зүйн уур амьсгал сайжирч, тухайн хүн үйл явцад өөрийгөө танин мэдүүлэхийн үр дүнд ажлын сэтгэл ханамж нэмэгдэж, гаргасан шийдвэрийн хариуцлагыг хуваарилдаг. Олон сэтгэл судлаачид, ялангуяа К.Лэвин бүлгийн шийдвэр гаргах үйл явцыг хамгийн үр дүнтэй гэж үздэг.

Хүсээгүй одоо ба хүсээгүй ирээдүйн хоорондох зөрчилдөөнийг харуулсан аливаа асуудлын нөхцөл байдал нь шийдлийг шаарддаг. Жишээлбэл, бүлгийн удирдагчдын хоорондох зөрчилдөөний улмаас ажлын хэсэг дэх зөрчилдөөн өндөр байгаа нь (энэ нь ихэвчлэн эмэгтэй багуудын онцлог шинж чанартай) хөдөлмөрийн бүтээмжийг 20 орчим хувиар бууруулдаг. Менежер шийдэх ёстой: хэн буруутай, юу хийх вэ? Удирдагч бүр өөр өөрийнхөөрөө зөв бөгөөд бүлгийг задлах эрсдэлгүйгээр аль нэгийг нь огцруулах нь бараг боломжгүй юм. Хоёр удирдагч хоёулаа мэдлэгтэй мэргэжилтнүүд бөгөөд тэдний санал бодлыг дагалдагчид нь хуваалцдаг. Бизнесийн зөрчилдөөн сэтгэл хөдлөл болж хувирахаас өмнө зөрчилдөөний далд объектыг олж тогтоох нь чухал (мөн үргэлж нэг байдаг).

Өнөөдрийг хүртэл удирдлагын шийдвэр гаргах нэлээд олон тооны аргууд хуримтлагдсан. З.Янчан, М.Эстрон, Г.Добров, В.Глюминский болон бусад хүмүүсийн санал болгосон хэд хэдэн төрлийн аргуудын ангилал байдаг бөгөөд тэдгээр нь өөр өөр шинж чанарт үндэслэсэн байдаг. Ийнхүү В.Лисичкин гурван төрлийн аргыг тодорхойлсон.

1. Шинжлэх ухааны ерөнхий (логик ба эвристик шинж чанартай аргууд - ажиглалт, туршилт, дүн шинжилгээ, синтез, индукц ба дедукц, шинжээчийн үнэлгээ, санааг нэгтгэх);

2. Шинжлэх ухаан хоорондын (шинжлэх ухааны хувьд иж бүрэн бус, гэхдээ үйл ажиллагааны янз бүрийн салбарын өргөн хүрээний объектуудад хамаарах аргууд: математик статистик, загварчлал гэх мэт);

3. Хувийн (нэг объект эсвэл мэдлэгийн салбар дахь тусгай арга).

Мөн олон эрдэмтэд ашигласан аппарат хэрэгслийн албан ёсны байдалд үндэслэн шийдвэр гаргахад ашигладаг аргуудыг гурван бүлэгт хуваадаг.

1. Албан ёсны аргууд (статистик ба эдийн засаг-математик, түүнчлэн эдийн засаг-математик загварууд);

2. Эвристик аргууд (үүнд аналоги, симуляцийн аргууд);

3. Шинжээчдийн үнэлгээний аргууд (одоогийн байдлаар хамгийн хүлээн зөвшөөрөгдсөн аргуудын нэг). Нарийн төвөгтэй объектуудыг судлахдаа шинжээчдийн үнэлгээ нь бие даасан арга эсвэл бусад аргуудтай хослуулан шинжилгээний зайлшгүй хэрэгсэл болдог гэж үздэг.

Шийдвэр гаргах үйл явцыг хэрхэн явуулах нь удирдлагын үүрэг юм. Удирдлагын сэтгэл судлал нь энэ үйл явцын дотоод нөхцөл байдал, шийдвэр гаргах субьектив үндэслэлийг илрүүлэхийг эрмэлздэг. Юуны өмнө шийдвэр гаргах нь сэтгэцийн бүх функцүүдийн тусламжтайгаар хийгддэг (хамгийн энгийн - мэдрэмж, хамгийн дээд нь - ойлголт, санах ой, сэтгэлгээ, төсөөлөл). Эдгээр функцууд хэрхэн ажилладаг талаар дараагийн бүлэгт авч үзэх болно. Энэ бүлэгт бид сэтгэхүйн үйл явцын зөвхөн нэг тал дээр дүн шинжилгээ хийх болно - асуудлын шийдэл болох сэтгэлгээ. Шийдвэр гаргах үйл явц нь асуудлыг шийдвэрлэх сэтгэл зүйн механизм дээр суурилдаг ч хамаагүй илүү төвөгтэй хэвээр байна гэдгийг нэн даруй анхааруулъя.

К.К.Платоновын санал болгосон асуудлыг шийдэх схемийг авч үзье. Үе шатыг диаграммд харуулсан сэтгэцийн аливаа үйлдэл нь даалгавар гарч ирснээс эхэлдэг. Асуудлыг шийдэх нь оюун санааны үйл ажиллагааг дуусгадаг. Гэсэн хэдий ч аль хэдийн олдсон шийдэл нь шинэ сэтгэцийн үйлдлүүд эсвэл нарийн төвөгтэй, заримдаа урт удаан хугацааны бодлын үйл явцын эхлэл болдог шинэ асуултуудыг үүсгэж болно. Хүний хэвийн сэтгэцийн хувьд асуудлыг шийдвэрлэх нь мэдлэг, ур чадвар, туршлагаас хамаардаг.

Гэхдээ менежментийн даалгаварууд нь бас өөрийн гэсэн онцлог шинж чанартай байдаг гэж В.А.Розанова тэмдэглэв.

1) даалгавар нь тодорхойгүй, зарим тохиолдолд зөрчилтэй нөхцөлийг агуулж болно;

2) асуудал нь түүнийг шийдвэрлэх арга хэрэгслийн талаар хангалттай мэдээлэлгүй байж болно;

3) ийм асуудлыг шийдвэрлэх тодорхой алгоритм байхгүй;

4) асуудлыг ихэвчлэн цаг хугацааны дарамтаар шийддэг.

Америкийн сэтгэл судлаач В.Врум, Ф.Жеттен нар шийдвэр гаргахдаа удирдагчийн зан төлөвт нөлөөлдөг зургаан үндсэн хүчин зүйлийг тодорхойлсон.

1. Удирдагчийн хувийн сэтгэл зүйн шинж чанар (темперамент, зан чанар, чадвар), амьдралын туршлага, үнэ цэнийн чиг баримжаа.

2. Шийдлийн өөрийнх нь шинж чанар, ялангуяа асуудлын бүтцийн зэрэг,

3. Хувь хүний ​​хязгаарлалт. Менежерт нэмэлт мэдээлэл шаардагдах нөхцөл байдал байдаг бөгөөд хэрэв байгууллагын ажилтнууд үүнийг эзэмшдэггүй бол гаднаас авах шаардлагатай байдаг. Менежер өөрт нь хэр их мэдээлэл хэрэгтэй, ямар үнэтэй, олж авах нь үнэ цэнэтэй эсэхийг шийдэх ёстой.

4. Шийдвэр гаргах орчин, өөрөөр хэлбэл шийдвэр нь тодорхой, эрсдэлтэй эсвэл тодорхойгүй нөхцөлд гарсан эсэх. Шийдвэр гаргах цаг нь бас чухал юм.

5. Шийдлүүдийн харилцан уялдаа холбоо. Байгууллагад бүх шийдвэрүүд хоорондоо ямар нэгэн байдлаар холбоотой байдаг. Ганц том шийдвэр гаргахын тулд хэдэн зуун жижиг шийдвэр гаргах шаардлагатай болдог. Том шийдвэр том үр дагавартай. Тиймээс, хэрэв компани шинэ, илүү бүтээмжтэй тоног төхөөрөмж худалдаж авахаар шийдсэн бол бүтээгдэхүүнийхээ борлуулалтыг нэмэгдүүлэх арга замыг олох ёстой.

6. Дэд албан тушаалтнуудын гаргасан шийдвэрт хандах хандлага. Энд гол зүйл бол багийн бэлтгэлийн түвшин, түүний мэргэжлийн төлөвшлийн түвшин, нийгэм-сэтгэлзүйн уур амьсгал, доод албан тушаалтнуудын урам зориг, санал болгож буй шийдлийн талаар санал зөрөлдөөн гарах магадлал юм.

Үүний зэрэгцээ аливаа асуудлыг шийдэх нэг буюу өөр шийдэл нь тухайн хүний ​​хувь заяанд нөлөөлж, жишээлбэл, ажлаас халах, албан тушаал ахих, өөр албан тушаал эсвэл өөр багт шилжүүлэх гэх мэтийг нэмж болно. Тиймээс та бас анхаарч үзэх хэрэгтэй. бусад хүмүүс (хариуцагч, түншүүд гэх мэт) менежерээс тодорхой шийдвэрийг хүлээж, тэдэнд идэвхтэй нөлөөлөхийг хичээж, энэ болон бусад байгууллагад өмнө нь тохиолдсон гашуун эсвэл баяр баясгалантай туршлагыг тэдэнд сануулах. Тиймээс шийдвэр гаргах явцад бие даасан хараат бус байх нь маш их асуудал үүсгэдэг.

Н.И.Кабушкины хэлснээр, зан чанар нь далайд дусал мэт, өөрийн шийдвэрт тусгагдсан байдаг. Энэ утгаараа удирдлагын шийдвэрийн хувийн дүр төрх, тухайлбал, шийдвэр нь гүйцэтгэгчдэд хүргэдэг менежерийн хувийн шинж чанаруудын нийлбэр нь онцгой анхаарал татдаг. Шинжлэх ухаанд тэрээр дараахь хувийн шийдвэрийн профайлыг тодорхойлсон болно.

1. Тэнцвэртэй хэлбэрийн шийдэл нь асуудлын нөхцөл байдал, шаардлагыг урьдчилсан дүн шинжилгээ хийсний үр дүнд гарч ирдэг аль хэдийн боловсруулсан анхны санаагаар асуудалд ханддаг хүмүүсийн онцлог шинж юм. Тэнцвэртэй байдал нь таамаглал дэвшүүлж, тэдгээрийг шалгах нь хүний ​​анхаарлыг адилхан татдагт илэрдэг. Энэхүү шийдвэр гаргах тактикийг хамгийн үр дүнтэй гэж үздэг.

2. Импульсив шийдвэр - таамаглалыг бий болгох үйл явц нь тэдний дүн шинжилгээнээс эрс давамгайлж буй хүмүүсийн шинж чанар. Ийм хүн санаа бодлыг харьцангуй амархан бий болгодог, гэхдээ тэдгээрийг үнэлэхэд бараг санаа тавьдаггүй. Тиймээс шийдвэр гаргах үйл явц нь үндэслэл, баталгаажуулалтын үе шатыг алгасаж, үсрэнгүй явагддаг. Зохион байгуулалтын ажилд гэнэтийн шийдвэр гаргах нь менежер хангалттай утга учиртай, үндэслэлгүй шийдвэрийг хэрэгжүүлэхийг хичээхэд хүргэдэг.

3. Идэвхгүй шийдвэрүүд - маш тодорхойгүй, болгоомжтой эрэл хайгуулын үр дүн юм. Анхны таамаглалыг боловсруулсны дараа түүнийг боловсронгуй болгох нь маш удаан явагддаг. Удирдагч хувь хүний ​​таамаглалыг хэт шүүмжлэлтэй судалж, алхам бүрийг дахин дахин шалгадаг. Энэ нь шийдвэр гаргах үйл явцыг уртасгахад хүргэдэг.

4. Эрсдэлтэй шийдвэрүүд - импульсивтэй төстэй боловч хувь хүний ​​тактикийн зарим шинж чанараараа тэднээс ялгаатай. Хэрэв импульсив шийдвэрүүд нь таамаглалыг батлах үе шатыг алгасаж байвал эрсдэлтэй шийдвэрүүд үүнийг тойрч гарахгүй ч тухайн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай болон одоо байгаа нөхцлүүдийн хооронд үл нийцэх байдал илэрсэний дараа л хүн үнэлгээнд ордог. Эцсийн эцэст, хожимдсон ч гэсэн таамаглал үүсгэх, шалгах элементүүд тэнцвэртэй байдаг.

5. Болгоомжтой төрлийн шийдвэрүүд - таамаглалыг үнэлэхэд онцгой анхаарал хандуулж, дүн шинжилгээ хийхдээ шүүмжлэлтэй ханддаг. Удирдагч дүгнэлт хийхээсээ өмнө олон төрлийн бэлтгэл ажлыг гүйцэтгэдэг. Болгоомжтой хэлбэрийн шийдвэр нь идэвхтэй үнэлгээгээр тодорхойлогддог. Болгоомжтой хүмүүс үйлдлийнхээ сөрөг үр дагаврыг эерэгээс илүү мэдэрдэг. Тэд амжилтанд баярлахаасаа илүү алдаанаас айдаг. Тиймээс болгоомжтой хүмүүсийн тактикийн шугам бол алдаа гаргахаас зайлсхийх явдал юм. Жишээлбэл, импульсив хүмүүс эсрэг тактикийн шугамаар тодорхойлогддог: тэд амжилтанд анхаарлаа төвлөрүүлж, бүтэлгүйтэлд бага мэдрэмтгий байдаг.

Зөв шийдвэр гаргах замд цэвэр сэтгэл зүйн шинж чанартай тодорхой саад бэрхшээлүүд ихэвчлэн гарч ирдэг. Тэднийг үл тоомсорлох нь ноцтой алдагдалд хүргэж, томоохон алдаа гаргахад хүргэдэг. Р.И.Мокшанцев дараахь саад бэрхшээл, хязгаарлалтыг тодорхойлсон.

1. Яаралтай байдал дийлэнх нь буруу шийдвэр гаргахад хүргэдэг гэж үздэг. Энэ нь ихэвчлэн цаг хугацаа дутагдсанаас болдог. Цаг хугацааны дарамтын дор мэдээлэл өөрөө тайван, түр зуурын орчинд аль болох нарийвчлан шинжилдэггүй. Энэ нь маш чухал мэдээллийг орхигдуулдаг. Яарах нь бүх сонголтуудыг анхааралтай авч үзэх боломжийг танд олгодоггүй тул тэдгээрийн олонх нь зүгээр л анхааралдаа аваагүй болно. Үүссэн нөхцөл байдалд тэд ихэвчлэн зөв гэж үзсэн эхний шийдлийг барьж авдаг.

Хэрэв цаг маш их дутагдаж байгаа бол тухайн хүн тайвширсан гэж мэдрэх хүртэл шийдвэр гаргахаа хойшлуулах нь хамгийн сайн арга юм. Энэ алхам нь эцэстээ хамгийн үндэслэлтэй алхам болж хувирдаг.

2. Сэтгэл хөдлөлийн цочромтгой байдал. Хүчтэй сэтгэл хөдлөлийн нөлөөн дор яаран шийдвэр гаргаж болно. Хэрэв хүн уурлаж бухимдсан бол түүний гаргасан шийдвэр нь боломжгүй зүйл болж хувирдаг. Сэтгэл хөдлөлийн өдөөлтийг зөвхөн сөрөг төдийгүй эерэг сэтгэл хөдлөлийн хэлбэрээр илэрхийлж болно. Урам зориг нь хүнийг амархан харалган болгодог бөгөөд энэ нь заримдаа тохиолддог.

3. Хойшлуулах. Энэ нь шийдвэр гаргах үйл явцад маш хүчтэй хязгаарлагч юм. Хүмүүс шийдвэр гаргахдаа эргэлздэг дор хаяж зургаан шалтгаан байдаг:

Асуудлыг шийдэхээс зайлсхийх хүсэл нь хүн бүрт байдаг гэж сэтгэл судлаачид үздэг. Хүмүүс ухамсартайгаар шийдвэр гаргахаас зайлсхийж, аз жаргалтай үр дүнд хүрнэ гэж найдаж байна. Үүнд: "Надад ийм зүйл тохиолдохгүй", "Би үүнийг дараа шийдэж чадна" гэх мэт олон хандлага тусалдаг.

Хүн ихэвчлэн өөрт байгаа зүйлдээ сэтгэл хангалуун байдаг. Тиймээс үүссэн асуудлыг өөрт нь нөлөөлөх хүртэл нь шийдэхгүй байх хандлага нэлээд түгээмэл байдаг. Гэвч асар хурдацтай өөрчлөгдөж буй өнөө үед хүн нөхцөл байдлыг урьдчилан тооцоолоогүй, бэрхшээлийг хагас давж туулахгүй бол юунд ч хүрэхэд хэцүү байдаг. Тэдний хэлснээр: "Та байрандаа үлдэхийн тулд гүйх хэрэгтэй."

Болж буй зүйлд удаашралтай хариу үйлдэл үзүүлэх гурав дахь шалтгаан нь асуудлыг хамтад нь шийдэх гэсэн бараг увайгүй санаа юм. Мэдээж хамтын хэлэлцүүлэг нь шийдвэр гаргахад маш их хэрэгтэй байж болох ч үүнийг үнэмлэхүй болгож болохгүй.

Маш их мэдээлэлтэй байх нь ноцтой асуудал юм. Ихэнхдээ менежер нь байгаа бүх мэдээллийг шингээх чадваргүй байдаг.

Санамсаргүй сонголтууд гарч ирэх боломж нь шийдвэр гаргах үйл явцын нэлээд бодит бүрэлдэхүүн хэсэг юм. Энэ баримтыг үл тоомсорлож, ямар ч үнээр ирээдүйг урьдчилан харах хүсэл нь шийдвэр гаргахад ихээхэн саад болж болзошгүй юм.

Шийдвэр гаргахаас өмнө тодорхойгүй байдал. Хамгийн их гэж үздэг Хамгийн зөв замбүтэлгүйтэх айдсыг даван туулах нь хамгийн муу тохиолдлын хувилбарыг урьдчилан харах чадвар юм. Өөрөө ийм асуудалтай тулгарсан хүний ​​санаа бодлыг шийдвэрлэсэн эсэхээс үл хамааран сонсох нь ашигтай.

4. Алдаагаа хүлээн зөвшөөрөх чадваргүй байх . Амьдралд та өөрийн үйл ажиллагааны чиглэлээр нэлээд гайхалтай хүмүүстэй уулзаж болно, гэхдээ шийдвэрийнхээ төгс бус байдлыг хүлээн зөвшөөрөхөөс татгалздаг. Энэ нь тэдний үйл хэрэгт нөхөж баршгүй хохирол учруулна гэдэгт тэд итгэлтэй байна. Хүн эгзэгтэй нөхцөл байдалд өөрийн зан авирыг хэдий чинээ хурдан ухаарна, төдий чинээ хурдан түүнээс гарах болно. Хүн алдаа гаргаснаа таньж, засч залруулж, цаашаа явахад хангалттай бодитой байх нь шийдвэр гаргах энэхүү саадтай тэмцэх бодит арга хэрэгсэл юм.

5. Өөртөө хэт итгэлтэй байх. Зөвхөн өөрсдийнхөө үзэл бодол зөв, бусдын бодол буруу гэж итгэдэг олон удирдагчид байдаг. Бусдын хэлснээр тэд дутагдалтай байж болох ч алдаа гаргадаггүй. Хэт их бардам зан нь шийдвэр гаргахад ноцтой саад болдог.

Таны харж байгаагаар удирдлагын даалгавар нь зөвхөн сэтгэх үйл явцад төдийгүй менежерийн хувийн шинж чанарт нөлөөлдөг. Тиймээс зөв аргыг сонгоход зайлшгүй шаардлагатай урьдчилсан нөхцөл бол эргэцүүлэл, тухайлбал чухал талуудын талаархи мэдлэг, тэдгээрийг тодорхой харилцаанд оруулах оролдлого юм. Асуудлын шийдлийг олох амжилт нь асуудлын ач холбогдлын рефлекс-хувийн үнэлгээний мөн чанараас шууд хамаардаг. Энэ нь эргээд хүний ​​чиг баримжаа, түүний хэрэгцээ, сонирхол, итгэл үнэмшил, үзэл санаа, ертөнцийг үзэх үзэл зэргээс хамаарна. Гэхдээ хүн зөвхөн ухамсартайгаар шийдвэр гаргадаггүй. Ихэнхдээ түүний үйлдлүүд нь түүний төлөвлөгөөнд бус, харин далд ухамсарт гүн гүнзгий шингэсэн асуудлуудаар тодорхойлогддог.