Привлечение персонала. Подбор и отбор персонала

РАЗДЕЛ III.

РАБОТА С КАДРАМИ

Перед изучением данного раздела внимательно прослушайте введение к разделу. Затем изучите последовательно материалы глав разделов, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии», «Правовые акты», «Документы по учету кадров», «Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда». После изучения каждой главы рекомендуется выполнить тренировочные задания.

После изучения всех глав прослушайте основные выводы по разделу. Затем проверьте свои знания по разделу, выполнив контрольные задания и ответив на вопросы и задания, приведенные ниже.

Вопросы и задания

1. Определите, какая модель привлечения персонала наиболее подходит для компьютерной фирмы, министерства, учебного заведения, химического комбината, строительной компании.

2. Проведите конкурс на составление профессиограммы для преподавателей, сотрудников деканата, врачей в поликлинике.

3. Раскройте достоинства и недостатки различных источников привлечения персонала. Покажите, какой из них лучше для учебного заведения, сельскохозяйственного предприятия, компании мобильной связи.

4. Проведите в группе конкурс на составление кадрового объявления.

5. Перечислите основные принципы отбора персонала, добавьте к этому списку свои.

6. Составьте и обсудите свой вариант отказного письма.

7. Проведите деловую игру, посвященную набору кадров в организацию. Для этого в рамках учебной группы создайте ряд предприятий разного профиля, чьи отделы кадров получат задание разработать соответствующие стратегии. В дальнейшем можно либо совместно обсудить варианты стратегий, либо реализовать их на практике, конкурируя на рынке труда за привлечение на свое предприятие остальных членов учебной группы, желающих устроиться на работу.

8. Сравните процессы ориентации новых работников на уровне организации в целом и подразделения. Покажите, чем различаются и в чем сходны их задачи и методы.

9. Проанализируйте особенности адаптации студентов и учащихся к учебному заведению, своим группам, особенностям учебного процесса.

10. Изучите собственную работоспособность, ее динамику и определите индивидуальные факторы, влияющие на них.

11. Объясните, что собой представляют стрессы и каковы их причины, и покажите, как ими можно управлять?

12. Проведите в группе конкурс на лучший образец анкеты для аттестуемых.

13. Сопоставьте методы аттестации сотрудников комиссией и руководителями. Покажите их достоинства и недостатки.

14. Приведите примеры работников, деятельность которых было бы целесообразно оценивать каждым из упомянутых способов.

15. Объясните, что понимается под развитием кадров и с чем связано возрастание его роли в современных условиях?

16. Перечислите основные направления профессионального обучения и повышения квалификации кадров и раскройте их содержание.

17. Раскройте требования трудового законодательства РФ об организации профессионального обучения и повышения квалификации.

18. Расскажите о существующих формах повышения квалификации кадров и особенностях его планирования.

19. Рассмотрите особенности повышения профессионального мастерства менеджеров.

20. Проведите ролевую игру по одному из методов, описанных в последнем разделе главы.

21. Покажите, в каких случаях и на каких основаниях трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работника?

22. Перечислите факторы, обусловливающие текучесть кадров.

23. Проведите в группе конкурс на составление лучшего образца анкеты для увольняющихся и обсудите результаты.

24. Назовите мероприятия, позволяющие избежать массовых увольнений.

25. Вспомните основания, по которым организация может уволить работника по собственной инициативе.

26. Назовите мотивы деловой карьеры. Попробуйте добавить в приведенный список свои варианты.

27. Проведите социологическое обследование своей учебной группы на предмет мотивов карьеры каждого и обсудите результаты.

28. Перечислите этапы деловой карьеры. Проанализируйте этапы карьеры своих знакомых и сравните с периодизацией, приведенной в книге.

29. Объясните, что такое резерв для замещения руководящих должностей. Как он формируется и по каким направлениям происходит работа с ним?

30. Раскройте суть горизонтальной карьеры и расскажите о ее формах. Существует ли взаимосвязь между характером организации и той или иной формой горизонтальной карьеры?

ГЛАВА 3.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале , что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.

Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность , перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

¨ сложность, уникальность работы;

¨ наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

¨ финансовые возможности компании;

¨ особенности кадровой политики .

Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть .

Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

4. Составление письменных правил набора персонала.

Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлечения работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

6. Осуществление практических действий понабору иотбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности)заключению трудовых договоров.

Качество набора, т. е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:

¨ усредненный суммарный рейтинг качества выполнения работы набранными работниками (средняя рейтинговая оценка в %);

¨ процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;

¨ процент работников, оставшихся на работе после года.

При расчете единого показателя перечисленные коэффициенты суммируются и делятся на 3.

Существует несколько моделей набора персонала.

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением.

Здесь речь идет о так называемом принципе пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы), а за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних «этажах» (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Главный мотивирующий фактор ¾ карьера .

2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая «спортивная команда», характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь ¾ вознаграждение за индивидуальные результаты. 32 33

Источники привлечения персонала включают различные места и сферы, где осуществляется поиск сотрудников. Самый распространенный вариант: соискатели подают свои резюме, а управленцы отбирают среди них подходящих кандидатов. Сюда можно отнести различные кадровые агентства, государственную биржу труда, периодические издания, телевидение и сайты.

Персонал может подбираться из внешних сфер компании или внутри. Поэтому источники делят на две большие группы: внешние и внутренние. О каждом виде поговорим подробнее.

Поиск вне компании

При внешнем поиске сотрудников используются различные источники, которые не имеют отношения к вашей компании. Сюда входят:

• Биржи труда.
• Периодика.
• Интернет-ресурсы.
• Телевидение и радио.
• Ярмарки вакансий.

Не стоит брезговать даже компаниями-конкурентами. Чем профессиональнее и сплоченнее будет коллектив, тем эффективнее работа.

Типичный пример: в городе Йошкар-Ола Республики Марий Эл осуществляет свою деятельность лицей информационных технологий «Инфотех». За два года работы руководство смогло собрать самых опытных и заслуженных педагогов. В образовательное учреждение пришли самые лучшие кадры республики благодаря предложенным условиям труда и возможности развиваться. Сегодня работа лицея стремительно набирает обороты, так как каждый родитель хочет, чтобы его ребенок получил лучшее образование.

Достоинства внешних источников в следующем:

1. Выбор кандидатов в организацию обширнее, чем из внутренних трудоресурсов.
2. Меньше интриг и зависти со стороны коллектива к новому руководителю.
3. Полная укомплектованность кадров в организации.
4. Новые идеи и мысли для развития различных проектов.
5. Можно подобрать человека, который будет полностью устраивать вас с профессиональной и психологической точек зрения.

Перед тем как взять сотрудника из внешних источников поиска, необходимо дать ему возможность показать себя. Для этого законом предусмотрены три месяца испытательного срока.

Набор персонала из внешних источников осуществляется в несколько основных этапов:

• Выбор нескольких кандидатов, резюме и характеристика которых наиболее подходят под предлагаемую должность.
• Выбранные проходят собеседование с руководством или в отделе кадров.
• Предлагаются испытания (это может быть тестовое задание, которое покажет, насколько человек готов справляться с поставленными перед ним задачами).

Результаты работ сравниваются, и выбирается самый подходящий соискатель.

Поиск соискателей из внешних источников имеет свои минусы, которые всегда стоит учитывать:

1. На привлечение работников из внешних источников уйдет больше материальных средств и времени.
2. Не всегда сотрудника все устраивает, и по истечении испытательного срока он может уволиться. Это повышает в компании.
3. Психологическая обстановка в коллективе с приемом на вакантную должность (особенно, руководящую) нового сотрудника может ухудшиться, так как работники с большим стажем проявляют недовольство.
4. в новом коллективе займет время, а это потеря в работоспособности.
5. Служебный рост и развитие имеющихся работников в компании останавливаются.

Чтобы избежать неприятных моментов, внешние каналы используются для поиска сотрудников на низкие с точки зрения служебной лестницы должности, так как имеющиеся кадры должны расти. То есть старый сотрудник поднимается по служебной лестнице, а на его место ищется новый работник.

Лучшее всегда рядом

Внутренний поиск подразумевает, что искать подчиненного на новое место вы будете внутри своей организации. Это делается при помощи объявления на доске или внутренней информационной системы. Преимущества и недостатки внутренних источников трудоресурсов рассмотрим далее.

Внутренние источники поиска сотрудника на новое место обладают неоспоримыми плюсами:

1. У сотрудников появляется реальная возможность карьерного роста.
2. Работники, которые перешли вверх по служебной лестнице, больше привязаны к компании.
3. Меньше затрат на поиск нового человека.
4. Нет необходимости знакомить сотрудника с тонкостями деятельности вашей компании.
5. Психологический портрет сотрудника вам давно известен, и неприятных сюрпризов можно не ждать.
6. Адаптации в сложившемся коллективе не требуется.
7. Сохраняются затраты на оплату труда, так как человек из внешних источников может запросить зарплату выше.
8. Возможность планировать рост сотрудника и заранее повышать его квалификацию.

При внутреннем поиске сотрудники передвигаются с одной должности на другую, где требуется больше опыта и знаний. Перемещение кадров в компании используется горизонтальное или по ступеням вверх. Освобождаются места для новых и молодых кадров.

Несмотря на большое количество плюсов, внутренние источники поиска сотрудников имеют свои минусы:

1. Выбор профессионалов на новую должность строго ограничен рамками организации. Это основной минус внутреннего источника.
2. В некоторых случаях внутренние запланированные передвижения кадров снижают работоспособность, так как часть работников теряют мотивацию. Например, зам. главного бухгалтера после увольнения главного бухгалтера в 99% случаев займет его должность. Остальные сотрудники имеют очень низкие шансы попасть на это место.

Плюсов у внутренних источников поиска персонала намного больше, чем у внешних. Предпочтительнее использовать внутренние трудоисточники при поиске соискателя на высокие должности, где важны опыт и знания.

В развитой компании используются внутренний и внешний источники поиска сотрудников одновременно. В сочетании они позволяют опытным работникам продвигаться по служебной лестнице, за ними плавно поднимаются и остальные кадры. На освободившуюся низшую должность нанимается новый работник из внешних сфер.

Привлечение персонала в компанию – это определение, которое включает в себя работы по поиску и трудоустройству в компанию квалифицированных и подходящих по всем критериям сотрудников. Источниками привлечения являются различные сферы (биржи труда, агентства), где можно подобрать персонал. Помогут в привлечении соискателей новые технологии. Например, эффективно зарекомендовали себя некоторые сайты, где при помощи пары кликов работодатель может подобрать сразу несколько подходящих ему анкет работников. Они служат как инструменты для поиска соискателей по определенным заданным критериям.

Источники привлечения сотрудников делятся на внешние и внутренние. К внешним относят любые сферы, которые находятся за пределом компании. Внутренние – дополнительный ресурс привлекается из вашей компании. Из внешних источников эффективно нанимать сотрудников на низкие должности или дополнительных служащих. Для высших рассматриваются внутренние кандидатуры, но если кардинальных продвижений не предусмотрено, то можно сосредоточиться на внешних.

Из внешних источников эффективно нанимать сотрудников на низкие должности или дополнительных служащих.

К плюсам внутреннего привлечения персонала относятся:

• Кадры берутся из уже сложившегося коллектива, поэтому сотруднику не потребуется.
• Не нужно тратить средства и время на дополнительное обучение, так как повышение планируемое.
• Сотрудники понимают, что возможность карьерного роста реальна, и это придает дополнительную мотивацию.
• Экономия фонда заработных плат.

Из минусов выделяется то, что выбор кандидатов на должность узкий, и притока новых идей в компанию будет меньше.

К плюсам привлечения сотрудников из внешних источников на предприятие относятся:

• Приток новых идей в компанию.
• Более широкий выбор кандидатов.
• Возможность подобрать сотрудника, который соответствует всем требованиям.

Из минусов выделяются:

• Высокая вероятность того, что человек не сможет войти в коллектив или не сработается с руководством.
• Придется тратить время на обучение.

По какому пути пойдете вы, выбирайте в зависимости от свободной должности и предпочтений руководства.

От теории к практике

Существуют различные формы привлечения новых сотрудников в компанию. По своей специфике они разделяются на активные и пассивные методы.

Активные методы привлечения персонала:

1. Подбор сотрудника на бирже труда, в частных агентствах, среди выпускников и старших курсов вузов, в организациях-конкурентах, через связи своих работников и друзей.
2. Мероприятия, связанные с представлением своей компании будущим сотрудникам, например, ярмарка вакансий, которая традиционно проходит каждый год весной.
3. Организация различных праздников с презентацией своей компании.

Пассивное привлечение включает в себя:

1. Размещение информации о вакансии во внешних информационных источниках (газете, телевидении, интернете) и пассивное ожидание откликов.
2. Размещение в информационных источниках паблисити, где будет описываться перспектива работы в вашей компании и информация о ней.
3. Размещение информации внутри компании (объявление на стенде или в корпоративной газете).

Пассивный поиск персонала подразумевает, что работодатель будет ожидать клиента, который отзовется на информацию, размещенную бесплатно или за деньги в различных источниках информации. Активный поиск подразумевает, что работодатель будет предпринимать необходимые действия для привлечения нужных специалистов.

Как выбрать специалиста

После того как кандидаты на рабочее место найдены, необходимо правильно подобрать нужного. Процесс стандартно имеет следующий порядок:

1. Выбор кандидатов по поданной документации (заявлению, анкете, резюме).
2. Интервью с кандидатами на должность. Стандартно проходит в отделе кадров, хорошо, если при разговоре присутствует психолог.
3. Собеседование непосредственно с руководящим составом (бригадиром, начальником смены, главным менеджером).

Из всех перечисленных этапов самым важным является процедура интервью с руководителем или кадровым работником. Во время беседы с претендентом необходимо достичь несколько целей:

1. Постараться выявить личностные качества каждого претендента.
2. Донести до нанимаемого сотрудника подробную информацию о его будущей должности и организации в целом.
3. Узнать, какие ожидания и интересы у претендента, рассказать о том, что от него ожидает компания.
4. Обсудить, какие новшества готов принести в компанию претендент, что может увеличить его шансы на получение данного места.

Существуют другие методы, которые помогают без труда подобрать персонал из нескольких кандидатов. Одна из методик – испытание. Разрабатываются различные пробные задания, которые покажут, насколько эффективно человек прошел испытание. Из кандидатов выбирается несколько, которые наиболее соответствуют вашим требованиям. Задачи для испытания могут вами оплачиваться или выдаваться бесплатно, все зависит от вакантности предлагаемого в вашей команде места.

В дальнейшем при выборе из нескольких кандидатов делается ставка на образование человека, его с бывших мест работы, знания, опыт, личностные качества. Этапы испытания подбираются индивидуально в зависимости от требований к испытуемым. Модели различных методик широко представлены в интернете на различных специализированных сайтах.

Какие ошибки допускают кадровики

Ошибка при выборе персонала может обойтись компании финансовыми потерями. Если человек уволится через 1–3 месяца, то текучки не избежать. Это значит, вам снова придется искать претендентов, а рабочее время будет потеряно.

Чтобы не допускать ошибок при привлечении персонала, необходимо соблюдать следующие принципы:

1. При рассмотрении претендента обращайте внимание только на сильные стороны человека, слабые оставьте на втором плане.
2. Квалификация специалиста должна соответствовать предлагаемой должности, но не превышать ее. В противном случае претендент устроится в компанию на время и будет искать более подходящую должность в другом месте.
3. Личностные и профессиональные качества строго соответствуют предлагаемой должности. Иначе сотрудник быстро разочарует вас.
4. Эффективность от принятия нового сотрудника должна превышать затраты на его обучение, подготовку и переквалификацию.
5. Должность должна отвечать требованиям и ожиданиям нового сотрудника. Не стоит нанимать человека, который ожидает от вас и компании большего.
6. Проконтролировать, чтобы после приема нового сотрудника психологическая атмосфера в коллективе не поменялась.

После привлечения сотрудника вам остается оформить его на работу с испытательным сроком. Зарплата во время испытательного срока может быть ниже, чем при оформлении по бессрочному договору. Это оговаривается заранее и прописывается в трудовом договоре. Испытательный срок не должен превышать трех месяцев; если должность высокая – не более шести месяцев.

Не спешите нанимать на административные должности соискателей из внешних источников. Эффективно показала себя в действии схема коллектива. Схема строится на перемещении сотрудников с одной должности на другую по горизонтали или вверх по служебной лестнице. Если ваш работник справляется со своими обязанностями и хорошо зарекомендовал себя, то он имеет право пройти повышение квалификации и переместиться на вакантную должность, требующую больших знаний и опыта.

Привлечение персонала, активное или пассивное, должно проходить по заранее подготовленному плану. Вы должны четко понимать, что ожидаете от будущего работника и какие условия работы готовы ему предоставить. Искать соискателей для подработки или на низкие должности можно во внешних источниках, для вакантных же мест подберите персонал из уже имеющегося и сработанного коллектива. Только здоровая психологическая обстановка в вашей команде и слаженная работа приведут компанию к успеху.

Применение в организацию потенциальных кандидатов является одной из жизненно важных функций системы управления человеческими ресурсами организации, поскольку оказывает самое непосредственное влияние на ее будущее, имидж и т.д.

Поэтому работа по привлечению потенциальных кандидатов должна быть тщательно спланирована и разбита на ряд этапов.

1- й этап - описание вакансии, основанное на анализе содержания работы, описании ее характера и основных требований к кандидатам (см. п. 10.1.3).

Правильно составленное описание должно гарантировать, что

привлечет только подходящих кандидатов;

будет способствовать укреплению имиджа организации;

привлечет соответствующих кандидатов наиболее экономичным способом.

Описание вакансии, как правило, содержит такие разделы, как точное наименование позиции, основная задача, профессиональные обязанности, особенности условий работы и требуемые личностные качества (см. вставку 10.5).

Вставка 10.5

Пример описания вакансии в магазине ИКЕА ВАКАНСИЯ: ПРОДАВЕЦ·КОНСУЛЬТАНТ Основная задача:

Продавать товары в магазине ИКЕА, основываясь на хорошем знании ассортимента, компьютерной системы и специфики деятельности компании, с целью предоставления покупателям всего спектра услуг при покупке.

Профессиональные обязанности:

Применять на практике хорошее знание ассортимента ИКЕА, внутренних процедур и методов продаж компании для удовлетворения потребностей каждого покупателя;

Предоставлять покупателям высокий уровень обслуживания, стимулируя их к повторным визитам в магазин ИКЕА;

Эффективно использовать компьютерную систему для предоставления покупателям своевременной и правильной информации об ассортименте и системе продаж магазина;

Следовать правилам и стандартам внутреннего распорядка магазина;

Принимать активное участие в специальных проектах и сезонных акциях магазина;

Использовать все возможные ресурсы для самообразования и предоставления покупателям информации о товарах и услугах ИКЕА;

Регулярно проводить учет, инвентаризацию товаров с использованием компьютерной системы;

Обладать организационными способностями, необходимыми для успешной и долгосрочной работы с покупателями;

Делиться знаниями и опытом с коллегами по работе;

Сотрудничать с другими отделами магазина.

Особенности условий работы:

Скользящий график работы;

Работа в выходные и праздничные дни;

Ношение форменной одежды ИКЕА в магазине;

Работа «на ногах»;

Периодические физические нагрузки.

Необходимые личные качества:

Приветливость и дружелюбие;

Стремление к качественному обслуживанию покупателей;

Инициативность и способность принимать решения;

Умение работать в команде;

Стремление к успеху;

Дисциплинированность.

Для дальнейшей работы с потенциальными кандидатами целесообразно по каждой вакансии разработать более подробные сведения: шифр вакансии (присваивается отделом человеческих ресурсов), режим работы, наименование подразделения, уровень и шкала заработка, общая информация об отделе (подразделении), детальное описание работы (должностная инструкция), личностная спецификация, описание процедур (форм) подачи документов и проведения испытаний кандидатов и т.д. В ряде случаев может быть необходима информация о предприятии, городе (регионе) и т.д.

2- й этап - выбор источников и определение способов привлечения кандидатов. Источники привлечения кандидатов принято делить на внутренние (из числа сотрудников, уже работающих в компании) и внешние (привлечение кандидатов с внешнего рынка труда). К преимуществам внутренних источников относят относительно низкие затраты (информация о сотрудниках уже известна и проанализирована, на их поиск, отбор, обучение требуется гораздо меньше времени), более высокий уровень адаптированности к организации, меньший риск принятия неверного решения, повышение преданности работников компании, их мотивация к высокопроизводительному труду, снижение текучести персонала. Однако использование данного источника имеет и недостатки: ограниченность выбора, необходимость поиска кандидатов на освобождаемое рабочее место, возможность ухудшения морально-психологического климата. Поэтому необходимо учитывать, что внешний найм также имеет некоторые преимущества: возможность появления новых знаний, идей и приемов работы; внешнему кандидату, как правило, легче добиться признания; снижается угроза возникновения интриг внутри компании; критерии отбора кандидатов более обоснованы (не зависят от стажа работы в компании, занимаемой должности, взаимоотношений с руководством и т.д.). Оптимальным представляется комбинирование внешних и внутренних источников привлечения кандидатов в зависимости от организационной бизнес-среды, состояния и емкости внутреннего и внешнего рынка труда, бюджетных ограничений и т.д.

Каждый из этих источников предполагает использование специфических способов привлечения персонала. Так, внутреннее привлечение персонала может осуществляться такими способами, как перевод или перемещение сотрудника в организации или объявление открытого конкурса на замещение образовавшейся вакансии.

Выбор способов внешнего привлечения персонала гораздо шире: поиск с помощью сотрудников организации из числа друзей, родственников или знакомых; использование базы данных об обращающихся в организацию кандидатах; подача объявлений в СМИ (в том числе Интернет); подача информации о вакансиях в государственную службу занятости населения; сотрудничество с учебными заведениями, организация дней карьеры, ярмарок вакансий; сотрудничество с кадровыми агентствами и т.д.

Поиск с помощью сотрудников организации - один из наиболее часто используемых способов привлечения кандидатов вследствие таких его характеристик, как относительная дешевизна, низкие затраты времени, некоторые гарантии, которые предоставляет рекомендующий кандидата сотрудник. Этот способ чаще используется небольшими организациями, которые сравнительно редко сталкиваются с проблемой заполнения вакансий. Основной недостаток - ограниченный выбор кандидатов.

В крупных организациях, особенно достаточно известных, для поиска кандидатов чаще используется собственная база данных, куда заносится информация об обращающихся кандидатах. Эти кандидаты, как правило, уже ориентированы на работу именно в данной компании, знакомы с ее деятельностью, предъявляемыми требованиями и т.д. Вместе с тем обработка поступающих обращений требует соответствующих затрат, а содержащаяся в базе информация должна постоянно обновляться, так как к моменту возникновения потребности кандидат может уже найти работу.

Подача объявлении в СМИ (в том числе Интернет) целесообразна в том случае, если необходимо привлечь достаточно большое количество претендентов на вакансии, не требующие специфических характеристик работников. Отбор на такие вакансии, как правило, может осуществляться по формальным признакам и не требовать специальных процедур (например, если необходимо привлечь работников массовых профессий на сравнительно небольшой срок).

В последние годы все большую популярность приобретает такой способ поиска, как подача информации о вакансиях в государственную службу занятости населения. Это обусловлено тем, что «качество» базы данных этой службы постоянно повышается, и в случае необходимости поиска кандидатов массовых профессий, ставших «дефицитными» в определенный период времени, обращение в службу занятости может быть весьма эффективным.

Сотрудничество с учебными заведениями, организация дней карьеры помогают организации сформировать резерв кандидатов на позиции специалистов в конкретной области знаний. Этот способ используется в основном крупными организациями, заинтересованными в притоке молодых квалифицированных сотрудников, уровень подготовки которых относительно известен. Основной недостаток - отсутствие привлеченных специалистов, опыта работы.

Сотрудничество с кадровыми (рекрутинговыми) агентствами чаше всего практикуется в случае необходимости привлечения кандидатов на должности специалистов, обладающих опытом работы, и руководителей. Обращение в кадровое агентство оправдано и в тех случаях, когда в организации нет собственных специалистов по привлечению и отбору персонала, либо когда сроки заполнения вакансии ограничены. Несмотря на относительно высокую стоимость использования данного способа, соотношение затраты/ка- чество отобранных претендентов на вакансию, как правило, существенно лучше.

Для выбора способа (способов) привлечения кандидатов полезно сравнить эффективность каждого из них в зависимости от поставленных целей.

Оценку эффективности способов привлечения персонала можно производить на основании анализа данных за предыдущие периоды с помощью следующих показателей:

Общее число кандидатов, привлеченных с помощью каждого из способов, в расчете на одну вакансию;

Издержки на каждого привлеченного кандидата;

Отношение числа кандидатов, привлеченных с помощью определенного способа, к общему числу привлеченных кандидатов;

Средний срок привлечения необходимого количества кандидатов с помощью определенного способа;

Доля принятых на работу сотрудников из числа привлеченных с помощью каждого из способов;

Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу (привлеченных каждым из способов) и т.д.

3- й этап - выявление потенциальных кандидатов. На этом этапе составляется перечень кандидатов, прошедших первичный отбор в организацию. Как правило, при первичном отборе используются низкозатратные бесконтактные методы (например анализ структурированного резюме или анкеты), с помощью которых отбирают лишь пригодных кандидатов. Анкета о приеме на работу содержит информацию о предыдущих и настоящем месте работы, образовании, опыте работы и т.д. К сожалению, поскольку до 30% анкет содержат ложную информацию, точность их весьма относительна.

После завершения этого этапа переходят к отбору кандидатов.

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, «просеиванию» кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов.

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

¨ целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;

¨ методов их установления;

¨ мест, где следует искать подходящих кандидатов;

¨ способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы ¾ питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и проч.).

Вербовка производится:

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Фирма «Хьюлетт-Паккард», например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (1-3 чел.), всего около 1000 чел.

2. У конкурентов: консультанты по найму персонала ¾ «охотники за головами» ¾ находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч., кандидатов и устанавливают с ними контакт.

3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).

4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

¨ кадровые (ищут работу для частных лиц);

¨ рекрутинговые (ищут работников для организаций).

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

Есть дешевые и дорогие агентства. Первые ведут поиск на основе стандартных процедур. Вторые вступают в контакты даже с теми, кто еще не обращался в поисках работы.

Агентству необходимо дать точное описание работы, определить критерии выбора претендента, периодически контролировать его работу (например, характеристики претендентов и причины отказа им). Целесообразно заключить долгосрочные контракты с несколькими агентствами, предварительно наведя о них справки у прежних клиентов, и выбрать тех, кому можно доверять.

Иногда агентства по найму могут выступать в качестве лизинговых фирм, предоставляя на временной основе таких работников, как канцеляристы, техники, младшие исполнители.

Лизинг персонала появился в США в середине 1980-х гг. Он экономит затраты, ибо надо вносить один оклад вместо трех, как при обычном наборе специалистов; нет бумажной волокиты; работники получают гарантии, соответствующую работу в удобное время.

Агентства могут также осуществлять первичный отбор персонала и его специальную подготовку для решения конкретных задач.

5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).

6. По запискам, звонкам «сверху» или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения («кулуарное» привлечение).

7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме).

Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до четверти необходимых им сотрудников.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

¨ снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

¨ повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией );

¨ географическую широту контактов;

¨ предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

¨ привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

¨ возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).

В целом ТВ может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям в случае их большого числа в определенном регионе и претендентов на них, когда известно, что те заинтересованно ждут информации.

Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают широкий круг кандидатов. Выделяется несколько видов рекламных изданий для работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий. Последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно концентрированна и может привлекать случайных людей, изучение и отсев которых требуют значительных средств. С другой стороны, она случайно может заинтересовать человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания, которые читают самые заинтересованные в работе лица, никогда не заглянет.

Объявление в печати должно быть:

¨ броским (пустые места, выделение ключевых фраз), кратким, хорошо написанным;

¨ не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов;

¨ стимулировать подходящих людей к подаче заявлений («звоните сейчас!»);

¨ препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов).

В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:

¨ особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

¨ характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

¨ требования к соискателю (знания, опыт, квалификация , навыки , работоспособность );

¨ систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);

¨ организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);

¨ адрес и контактные телефоны.

В западных странах объявления в СМИ о приеме на работу во избежание дискриминации жестко регламентируются законодательно. Так, во Франции и Бельгии считается незаконным использование кадровых объявлений для скрытой рекламы компании.

Во Франции запрещено указывать в объявлениях предельный возраст кандидата, а в анкетах приводить вопросы о членстве в профсоюзах, политических взглядах, вероисповедании, семейном положении.

По германскому и бельгийскому законодательству кандидаты на вакантные должности имеют право на тайну частной жизни и защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования (о семейной жизни, политических взглядах и т. п.), достойное обращение.

В итальянских кадровых объявлениях запрещено упоминание о политических и религиозных взглядах, расовой принадлежности.

В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т. д.

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.

В-третьих, паблисити ¾ бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала .

Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 15-20 откликов, из которых можно отобрать 5-7 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги .

Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ведется, есть опасность набрать не самых лучших людей.

В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть ¾ случайно, около 15% ¾ через агентства.

¨ публикация объявлений в выходные;

¨ неправильный выбор СМИ;

¨ отсутствие или искажение существенной информации;

¨ малопривлекательный текст;

¨ использование в качестве адреса а/я;

¨ плохое внешнее оформление;

¨ неуважительная форма текста.

Этапы отбора персонала

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая ¾ привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности .

Кроме того, целями отбора являются:

¨ наем работников, имеющих свежие идеи («новая кровь»);

¨ привлечение людей для перспективной работы;

¨ увольнение.

На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Как и привлечение, отбор персонала должен быть обеспечен:

¨ методически (предварительно сформулированы принципы, критерии, методы);

¨ организационно (комплексом соответствующих мероприятий);

¨ кадрово (необходимыми специалистами );

¨ материально (например, соответствующими компьютерными программами).

Начиная отбор, необходимо заранее определить:

как оплачивать труд новичков;

будет ли их работа постоянной;

можно ли будет обеспечить их профессиональный рост;

не будет ли иметь место дискриминация;

каков будет график трудового процесса.

Принципы отбора персонала:

¨ ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;

¨ поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо скорее всего последние завышены);

¨ отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;

¨ обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев ¾ пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);

¨ привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется;

¨ превышение ожидаемого эффекта над затратами ;

¨ сохранение благоприятного психологического климата;

¨ удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

¨ валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

¨ полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

¨ надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);

¨ соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;

¨ имеющими высокую различительную способность.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.

Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации.

Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:

¨ от низкой производительности и качества труда новых сотрудников;

¨ снижения конкурентоспособности и ухудшения имиджа организации;

¨ повышения травматизма и прогулов;

¨ расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением.

Процесс отбора включает:

1. Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми проводится ознакомительное собеседование.

Такой способ необходимо практиковать, когда только возможно, кроме случаев, где этого явно не требуется.

2. Ознакомительное собеседование . Обычно позволяет отсеять сразу до 90% претендентов, а для оставшихся ¾ выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

3. Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект , профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места работы, сноровистость и т. п.

4. Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен.

5. Тестирование (в том числе на основе практических тест-заданий). Его преимущества заключаются в оценке состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.

При найме тестированием определяются должности, наиболее подходящие данному кандидату; оптимально распределяются люди по рабочим местам, выбирается лучший претендент, отсеваются слабые.

Тестированию не подвергаются кандидаты либо очень низкой, либо очень высокой квалификации.

6. Графологические методы (например, экспертизу почерка) в определенной степени помогают дать целостную оценку личности , психических и психологических ее свойств, предпосылок к труду (упорства, выносливости, готовности работать в команде, эгоизма, терпения, хладнокровия, сообразительности, умения приспосабливаться, агрессивности, педантизма, небрежности, высокомерия и проч.).

Но не всякий текст может быть объектом экспертизы (требуется зрелый почерк, умение самостоятельно излагать мнение). Кроме того, ее стоимость на Западе, например, составляет несколько сотен долларов, в то же время надежность невелика.

7. Астрологические методы . Они рискованны, чрезвычайно дороги и поэтому имеют вспомогательный характер. В Японии кадры отбирают в том числе с помощью экстрасенсов и ясновидцев, вооруженных специальными компьютерными программами. Таких людей в стране до 200 тыс. человек.

8. Медосмотр может заменяться тестированием на основе специального медицинского опросника или медицинским заключением (справкой).

Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен). В то же время медицинское заключение(справка) не всегда может быть решающим документом, поэтому запрашивается не от всех.

Сводная таблица способов проверки персонала

Лучшим методом отбора кадров считается последовательное исключение из списка худших кандидатов , пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми проводится дальнейшая работа.

Иногда применяется ролевой способ отбора персонала , который основан на анализе ситуации и программировании будущей деятельности. Участники разбиваются на группы, решающих задачи предприятия, и экспертов . Претенденты выступают с программами в соответствующих подразделениях, а эксперты их оценивают.

Необходимо не только выбирать надежные и валидные методы отбора персонала, но и учитывать их воздействие на претендентов, поскольку наиболее подходящие из них могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по процедуре отбора будут судить об организации в целом.

Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом:

Уже при K отбора = 1 / 2 отбор становится трудным делом, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя кадровая служба .

В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (руководителем , советом организации, комиссией).

Претенденты могут конкурировать по таким позициям, как составление проекта, деловое общение, администрирование, коммерческая деятельность, по формальным признакам (конкурс документов) и т. п. Результаты конкурса должны доводиться до всеобщего сведения.

Процедуре избрания предшествует выдвижение кандидатов, а при конкурсе ¾ самовыдвижение.

Считается целесообразным за 5-6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструкции должны быть четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа ¾ получить письменное мотивированное объяснение.

Принятие окончательного решения по итогам отбора может осуществляться:

1. Будущим руководителем (в том числе с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога) по итогам собеседования. При этом кадровая служба:

¨ осуществляет предварительный отбор кандидатов, а руководитель принимает окончательное решение на основе итогового интервью;

¨ проводит все этапы отбора, вплоть до окончательного решения о пригодности группы из 3-5 кандидатов, а линейный руководитель принимает окончательное решение без интервью.

2. Специальной конкурсной комиссией, принимающей окончательное решение, которой доверяет или которую возглавляет собственник (руководитель).

В нее, помимо администрации, могут входить представители трудового коллектива , общественных организаций, а кадровая служба проводит предварительный отбор кандидатов для собеседования.

Комиссия используется для отбора менеджеров среднего звена и специалистов на основе предварительных процедур (собеседования, тестов). Здесь обеспечивается индивидуальный подход, но возможен и субъективизм.

3. Коллективом на общем собрании путем открытых выборов. Комиссия, решения которой принимаются путем голосования, учитывает мнение большинства и не требует предварительных специальных испытаний кандидатов, что позволяет быстро принимать решения.

Наиболее приемлемые в каждом случае процедуры изучения претендентов приводятся ниже.