Америк, Японы удирдлагын тогтолцооны үндсэн шинж чанаруудын харьцуулалт. Япон ба Америкийн загварууд: харьцуулсан шинжилгээ

Удирдлагын загваруудыг авч үзэхдээ ихэвчлэн Япон, Америк гэсэн хоёр төрлийг ялгадаг.

Японы менежментийн загвархоёр хүчин зүйлийн нөлөөн дор үүссэн:

1. Зохион байгуулалт, удирдлагын чиглэлээр гадаадын туршлагыг бүтээлчээр хөгжүүлэх;
2. Үндэсний уламжлалаа тууштай хадгалах.

Дээрхтэй холбогдуулан Японы зан чанарын шинж чанарыг шинжлэх нь сонирхолтой юм. Тэдгээрийн хамгийн чухал нь: шаргуу хөдөлмөр, даруу байдал, дипломат байдал, шинэ зүйлийг хүлээж авах, хэмнэлттэй байх.

Япон бол амлалтаараа онцлог юм хамтын хэлбэрүүдбайгууллага (бүлэглэл). Ажлын хамтын шинж чанар нь хүмүүстэй харилцах чадварыг шаарддаг. Амьдралын туршлагыг бас өндрөөр үнэлж, хувь хүний ​​оюун санааны хөгжилд ихээхэн анхаарал хандуулдаг.

Японд патернализм хэмээх сургаал өргөн дэлгэрчээ. Патернализм (Латин paternus - эцэг, патер - эцэг) нь бизнес эрхлэгчдийн ажил эрхэлж буй ажилчдад "эцэг", "буяны" хандлагын тухай сургаал юм. Тиймээс ажлын явцад ардчилсан хэлбэрийн харилцан үйлчлэлийн хандлага ажиглагдаж байна.

Дэлхийд тэргүүлэх байр сууриа алдаж, сүүлийн үед тодорхой шинж чанаруудыг олж авч эхэлжээ Япон загвар.

Олон талаараа энэ загварын онцлог нь америкчуудын үндэсний онцлогтой холбоотой: эцсээ хүртэл тэмцэх, давуу байдал, эрч хүчээ батлах чадвар. Тэд "Бурханы сонгосон" гэдгээ онцолж, хурдан бөгөөд гайхалтай амжилтанд хүрэхийг хичээдэг. Тэд ажилдаа маш их анхаарал хандуулдаг. Тэдэнд төлөөх тэмцлээр тодорхойлогддог. Саяхныг хүртэл Америкт нэг хүний ​​удирдлагын хэв маяг ноёрхож байсан пүүсүүд нь хатуу сахилга баттай, цэвэр гадаад ардчилалтай ямар ч маргаангүй дуулгавартай байдгаараа онцлог байв.

Япон, Америкийн менежментийн загваруудын харьцуулсан тайлбарыг хүснэгтэд үзүүлье.

Онцлог шинж чанарууд
	Японы менежментийн загвар	Америкийн менежментийн загвар
Ажил хэрэгч хүний ​​давамгайлах чанарууд	"Багаар ажиллах" чадвар, багаар чиг баримжаа олгох, өөрийн "би"-ээ гаргахаас татгалзах, эрсдэл хүлээх хүсэлгүй байх	Хувь хүнээс татгалзах, хамтын хэлбэрт шилжих, тооцоолсон эрсдэлийг хүсэх
Албан тушаал дэвших шалгуур	Амьдралын туршлага, үйлдвэрлэлийн сайн мэдлэгтэй. Удаан сурталчилгаа	Мэргэшсэн, суралцах чадвартай. Албан тушаалын ахиц дэвшил хурдан явагддаг.
Мэргэжлийн ур чадвар	Ерөнхий мэргэжилтэн, тусгай шаардлага, ахисан түвшний сургалтын хэлбэр: заавал давтан сургах; ажлын байрыг эргүүлэх (албан тушаал); бичгийн ажлын тайлан.	Нарийн мэргэшлээс хэд хэдэн холбогдох мэргэжлийг эзэмших рүү шилжих хандлага. Сургалт, ахисан түвшний сургалтын уламжлалт хэлбэрүүд.
Шийдвэр гаргах үйл явц	Доороос дээш, зөвшилцөлд тулгуурлан шийдвэр гаргах; Шийдвэр гаргахад удаан хугацаа шаардагдах бөгөөд хурдан хэрэгждэг.	Дээрээс доош, менежер хувь хүний ​​шийдвэр гаргах; хурдан хүлээн авч, аажмаар хэрэгжүүлдэг.
Ажилчдын компани, ажилд хандах хандлага	Насан туршдаа ажил эрхлэх, өөр компанид шилжих нь ёс зүйгүй үйлдэл гэж тооцогддог. Ажилтны зан үйлийн гол сэдэл нь нийгэм-сэтгэл зүйн хүчин зүйлээр тодорхойлогддог (багийн харьяалал гэх мэт).	Богино хугацааны ажилд авах, материаллаг ашиг тусаас хамааран ажлын байрыг байнга өөрчлөх. Гол сэдэл нь эдийн засгийн хүчин зүйл (мөнгө) юм.
Дүр хийх инноваци	Хувьслын зам	Хувьсгалт арга
Бизнесийн харилцааны хэлбэр	Харилцан итгэлцэл дээр суурилсан хувийн харилцаа холбоо	Гэрээ

Дээд мэргэжлийн боловсролын холбооны улсын төсвийн байгууллага

Оросын академиОХУ-ын Ерөнхийлөгчийн дэргэдэх үндэсний эдийн засаг, төрийн алба

Төрийн болон хотын удирдлагын факультет

Удирдлагын тэнхим

Харьцуулсан шинжилгээАмерик, Японы менежментийн загварууд

Санкт-Петербург 2011 он

ОРШИЛ

1 Компанийн философи, зорилго

4 Үйлдвэрлэл, хөдөлмөрийн зохион байгуулалт

ДҮГНЭЛТ

Уран зохиол

ОРШИЛ

Сүүлийн хэдэн арван жилийн хугацаанд эдгээр улс орнуудын дэлхийн эдийн засаг дахь тэргүүлэх байр суурийг тодорхойлсон Америк, Японы аж ахуйн нэгжийн удирдлагын тогтолцооны харьцуулсан дүн шинжилгээ нь газар хөдлөлт, цунамитай холбоотой гунигтай үйл явдлуудыг харгалзан үзэхэд онцгой анхаарал татаж байна. Энэ оны 3-4 дүгээр сард Япон . Шинжлэх ухааны янз бүрийн салбарын олон мэргэжилтнүүд энэ улсад болж буй үйл явдлын хөгжлийг ажиглаж, дайны дараах Японд болсон үйл явдлуудтай зүйрлэж, тэр үед яг одоо шиг бүрэн сүйрлийн асуудалтай тулгарсан: үйлдвэрлэлийн хамгийн чухал байгууламжуудыг устгах. , хүний ​​хохирол, нутаг дэвсгэрийн цацраг идэвхт бохирдол . Удаан, удаан үргэлжилсэн сэргэлтийг туулсан Япон улс 50-60-аад оны үед АНУ, Герман, Англи, Франц, Итали зэрэг орнуудын хөгжлөөс 2-3 дахин хурдан өсөлттэй байсан. "Японы гайхамшиг"-ийн үзэгдэл маш гайхалтай байсан тул дэлхийн бүх менежментийн сурах бичигт багтсан бөгөөд одоо ч судлагдаж байна. хамгийн сүүлийн үеийн үйл явдлууд"Японы хоёр дахь гайхамшгийг" хүлээж байна .

Гэсэн хэдий ч 90-ээд оноос хойш Японд эдийн засгийн ноцтой хүндрэлүүд тулгарч байна: эдийн засгийн өсөлтийн хурд бага, иенийн ханшийн уналт, улсын төсвийн алдагдал, улсын өрийн өсөлт, компанийн ашиг буурч, ажилгүйдлийн түвшин нэмэгдсэн. хүн амын насжилт гэх мэт. Энэ нь зөвхөн энэ удирдлагын тогтолцооны дутагдалтай холбоотой гэж итгэх нь алдаа байх болно - ижил үзүүлэлтүүд энэ хугацаанд Америкийн эдийн засгийн шинж чанартай байсан, өнөөг хүртэл. Тухайлбал, дэлхийн автомашины үйлдвэрлэлийн гол гигант болох “Женерал Моторс” компани 2009 оноос хойш албан ёсоор дампуурч 21 тэрбум ам.долларын өртэй байсан бөгөөд зөвхөн төрийн дэмжлэгээр оршин тогтнож байна.

Эдгээр үйл явдлуудыг харгалзан менежментийн хоёр загварт харьцуулсан дүн шинжилгээ хийж, тус бүрийг цаашид хөгжүүлэх боломжийг үнэлэх нь логик юм. Үүний тулд менежментийн онол, түүх рүү эргэж, амжилт, хөгжил цэцэглэлтийн бэлгэдэл болсон хоёр удирдлагын тогтолцооны бүтцийн элементүүдийг авч үзэх шаардлагатай болно. Төрөл бүрийн менежментийн технологийн талаархи мэдлэгийг олж авснаар Япон, АНУ-ын тодорхой үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжүүдэд тэдгээрийг ашиглах практикийг ажиглаж, эцэст нь тэдгээрийн ашиглалтын үр нөлөө, хөгжлийн хэтийн төлөвийг тодорхойлох боломжтой болно. дэлхийн менежментийн онолын хүрээнд.

Заасан үнэ цэнээс гадна ийм ажил нь өөр ашигтай шинж чанартай байх болно. Америк, Японы туршлагыг Европын олон орнууд (ашигтай шинж чанар, сул талыг харгалзан үзсэн) судалж, Европын менежментийн загваруудын үндэс болсон бөгөөд тэдгээрийн ихэнх нь одоо маш амжилттай үр дүнг харуулж байна. Америк, Японы менежментийн хэв маягийн шилдэг ололт дээр үндэслэсэн үндэсний менежментийн загварыг боловсруулах ийм туршлага нь Оросын эдийн засгийн загварыг боловсруулахад ашигтай байж болох юм.

Бүлэг 1. Америк, Японы менежментийн загваруудын харьцуулсан шинжилгээ

Америк, Японы менежментийн загваруудыг харьцуулах нь 70-аад оны сүүлч, 80-аад оны эхээр баруунд "Японы нээлт" гэсэн нэр томъёо гарч ирснээр эхэлсэн бөгөөд Америкийн менежменттэй харьцуулахад Японд үйлдвэрлэлийн менежментийн тодорхой давуу талууд байгааг хүлээн зөвшөөрсөн. Японы удирдлагын тогтолцоонд хийсэн дүн шинжилгээ нь энэ нь зарим талаараа орон нутгийн уламжлалын нөлөөн дор, зарим талаараа дэлхийн 2-р дайны дараах Америкийн эзлэн түрэмгийллийн үр дүнд, зарим талаараа дайны дараах ядуурал, сүйрлийн эсрэг тэмцэх хэрэгцээ шаардлагад хариу үйлдэл үзүүлсэн болохыг харуулсан. Хамгийн сонирхолтой нь энэхүү хөгжил нь "насан туршийн ажил эрхлэлт", "үйлдвэрлэлийн ардчилал", В.Э.Демингийн чанарын хяналтын дугуйлан гэх мэт эх орондоо шууд хэрэгжээгүй Америкийн менежментийн санаан дээр үндэслэсэн юм.

Японд эдгээр санаанууд нь бүлгийн эв нэгдэл, сахилга бат, ахмад настныг хүндэтгэх гэх мэт Японы соёлын уламжлалт шинж чанаруудтай органик байдлаар давхцаж байсан нь Америк, Японы пүүсүүдийн зохион байгуулалтын соёлын ялгааны талаар ярих боломжийг олгосон юм. гол шалтгаанудирдлагын хэв маягийн ялгаа.

Тиймээс, анхны үзлэгээр АНУ-д өрсөлдөхүйц соёлын төрлүүд давамгайлж байгааг онцлон тэмдэглэсэн бол Японд хамтын ажиллагааны соёл эсвэл нэгдлийн соёл байдаг. Энд хүүхдүүдийг бага наснаасаа эхлэн хамтран ажиллаж, нийтлэг ялалтад баярлахыг заадаг. Хөдөлмөр, сахилга бат, тэсвэр хатуужил, дэг журам, цэвэр цэмцгэр байдал, нарийн ширийн зүйлийг анхаарч үзэх дадал зуршил, эерэг хандлагыг төлөвшүүлж, ажил хөдөлмөрөө хүндэтгэхийг сургадаг. Тэд бүлгийн ажлын ур чадварыг хөгжүүлж, боловсролын ач холбогдлын талаар байнга ярьдаг. Нийгэмшүүлэх эдгээр хүчин зүйлс нь танин мэдэхүйн ур чадвартай нийлснээр боловсролтой иргэн, чадварлаг ажилтан төлөвшүүлэх хүчирхэг хүч болдог.

АНУ-д хувь хүний ​​хөгжилд зөвхөн хувь хүний ​​​​зан чанарыг төлөвшүүлэх, өрсөлдөх давуу талыг хөгжүүлэхэд онцгой анхаарал хандуулдаг: өндөр мэргэшсэн боловсрол, манлайллын чанарыг хөгжүүлэх, хувийн материаллаг баялагт анхаарлаа төвлөрүүлэх гэх мэт.

Сүүлийнх нь Япон, АНУ-д батлагдсан цалингийн төлбөрийн системээр тодорхой нотлогдож болно. АНУ-д менежер бүр хэлтсийнхээ цалинг авч, түүнийгээ дугтуйнд хийж, хамт ажиллагсдынхаа цалин гэж юу болохыг мэддэггүй ажилтан бүрт хувиараа хуваарилдаг. Ийм асуулт асуух нь ёс зүйгүй юм. Энэ нь харилцан туслалцах сэтгэлийг хөгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаггүй, харин ширүүн өрсөлдөөнд хандах хандлагыг төлөвшүүлдэг тул АНУ-д давамгайлж буй удирдлагын зарчмыг "хүн бүр өөрийнхөө төлөө" гэж тодорхойлж болно.

Японд цалинТухайн албан тушаалын ижил ажилласан хугацаатай бүх ажилчид ижил албан тушаалтай байх бөгөөд энэ нь нууц биш юм. Үйлдвэрлэлийн үр ашиг нэмэгдэхийн хэрээр компанийн удирдлагууд бүх ажилчдынхаа цалинг нэмдэг тул Японд бие биедээ тусалдаг заншилтай байдаг. Япон ажилчин хамгийн их цалинг 40-50 насандаа авдаг, учир нь энэ хугацаанд хамгийн их зардал гардаг гэж үздэг.

Эдгээр нь Америк, Японы менежментийн хэв маягийн үндсэн ялгааг харуулах соёлын ерөнхий урьдчилсан нөхцөл бөгөөд эдгээр загваруудын илүү тодорхой бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг И.И.Семёновагийн "Удирдлагын түүх" номноос авсан харьцуулалтын хэлбэрээр үргэлжлүүлэн авч үзэх нь зүйтэй юм. ”

1 Компанийн философи, зорилго

Японы компаниуд философид онцгой ач холбогдол өгдөг онцлогтой: “Бид юу хийж байгаа нь чухал биш, жишээлбэл. бид ямар арга, туршлага, технологийг ашигладаг, гэхдээ бид яагаад үүнийг хийдэг, юу биднийг өдөөдөг, ямар зарчим нь хүмүүсийн үзэл бодол, улмаар үйлдлийг бүрдүүлдэг; бизнес бол эдгээр зарчмуудын биелэлээс өөр зүйл биш юм."

Японы загварАмерик загварУдирдлага өөрчлөгдсөнөөр компанийн философи өөрчлөгддөггүй. "Насан туршийн ажилд авах систем" хүчин төгөлдөр байгаа тул компанийн удирдлагуудыг солих нь компанийн бүх ажилчдын ашиг, сайн сайхан байдлын өсөлтийг хангах явдал юм компанийн ашиг, хувь хөрөнгө оруулагчдын ногдол ашгийг нэмэгдүүлэх.

Америкийн байгууллагууд менежментийн аргад үнэт зүйл, философи ямар чухал үүрэг гүйцэтгэдэг болохыг анзаардаггүй, харин материаллаг хэрэгцээнд анхаарлаа хандуулдаг: "Компаниуудын гол зорилго бол Уолл Стритийн хүлээлтийг хангахуйц санхүүгийн үр дүнд хүрэх явдал юм"1 .

Америкийн компаниуд оруулсан хөрөнгийн эргэлтийг хурдасгах, оруулсан хөрөнгийн өгөөжийг нэмэгдүүлэх, хувьцааны үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхийг тактикийн гол зорилго болгон онцолж байна. Удирдлагын аппаратын үр нөлөөг эдгээр үзүүлэлтээр тодорхойлдог. Японы компаниуд зах зээлд эзлэх хувийг өргөжүүлэх, нийт бүтээгдэхүүний эзлэхүүн дэх шинэ бүтээгдэхүүний эзлэх хувийг нэмэгдүүлэхийг гол зорилгоо болгон онцолдог бөгөөд энэ нь өрсөлдөх чадвар, ашгийг нэмэгдүүлэх ёстой гэж эдгээр компаниудын удирдагчид үзэж байна.

"Японы менежментийн арга нь Европ, Америкийн ихэнх орнуудад ашигладаг аргаас ялгаатай: Японы менежментийн гол сэдэв нь хөдөлмөрийн нөөц юм. Япон менежерийн өөртөө тавьж буй зорилго бол ажилчдын бүтээмжийг нэмэгдүүлэх замаар аж ахуйн нэгжийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх явдал юм. Үүний зэрэгцээ Европ, Америкийн менежментийн гол зорилго бол хамгийн их ашиг олох, өөрөөр хэлбэл хамгийн бага хүчин чармайлтаар хамгийн их ашиг олох явдал юм."

Тиймээс Японд хүлээн зөвшөөрөгдсөн боловсон хүчнийг сургах, давтан сургах тогтолцооны оронд хямралын үед АНУ-ын аж ахуйн нэгжүүдийг удирдах холбогдох аргууд: боловсон хүчнийг цомхотгох, зардлын хяналтыг чангатгах, корпорацийн арга хэмжээ, урамшууллыг цуцлах гэх мэт.

Японы менежментийн загвар нь "бид бүгд нэг гэр бүл" гэсэн философи дээр суурилдаг. Sony компанийг үүсгэн байгуулагчдын нэг Акио Моритагийн хэлснээр: “Япон менежерийн үүрэг бол бүх ажилчидтайгаа эрүүл харилцаа тогтоох, компанид гэр бүлийн уур амьсгалыг бий болгох, өөрөөр хэлбэл... Хүний хүчин зүйлд анхаарах ёстой. чин сэтгэлээсээ бай, заримдаа эр зориг шаарддаг, тэр ч байтугай хүсэл эрмэлзэл нь ихээхэн эрсдэлд ордог ..." Энэ уламжлал нь менежерүүд болон доод албан тушаалтнуудын хоорондын харилцаанд онцгой ул мөр үлдээдэг. Янз бүрийн түвшний менежерүүд доод албан тушаалтнуудынхаа хөгжлийг хариуцаж, доод албан тушаалтнууд нь дээд албан тушаалтнуудад хүндэтгэл үзүүлж, захирагдах ёстой. Үүнээс гадна менежерүүд ажилчдынхаа өдөр тутмын амьдралыг сонирхож байх ёстой, учир нь гэр бүлийн зөрчилдөөнболон асуудал нь ажилчдын ажлын үүргээ биелүүлэхэд нөлөөлдөг. Ийм асуудалд хяналт тавьж, шийдвэрлэхэд нь туслах хэрэгтэй. Үүний зэрэгцээ Японы менежерүүд ажилтнууддаа компанийн зорилго, бодлогыг байнга тайлбарлаж, энэ талаар санал бодлоо чөлөөтэй илэрхийлэх боломжтой байдаг. Компанийн амжилт бол тэдний амжилт учраас ажилчид захиргаанд чөлөөтэй нэвтрэх боломжтой.

Энэ практик нь ажил, хувийн амьдрал нь эрс зааглагдсан барууны орнуудад хүлээн зөвшөөрөгдсөнөөс эрс ялгаатай. АНУ-д ажил олгогчид ажилчдаас ажлын үүрэгтэй нь хамааралгүй асуулт асуухыг хуулиар хориглодог. Удирдагч, доод албан тушаалтны хоорондын харилцаа нь илүү харгислагдсан бөгөөд хүнд суртлын хуулиар зохицуулагддаг бөгөөд энэ нь аливаад давуу байдал, хувийн харилцаа гэхээсээ илүү оновчтой байдал, байгууллагад гавъяа зүтгэлийг эрхэмлэдэг. Энд хүн бүр өөртөө анхаарал тавьдаг бөгөөд ажлын байрнаас гадуур юу болж байгааг олон нийтэд мэдээлэх ёсгүй.

Ажилд хандах ийм өөр хандлага нь байгууллагын ерөнхий үйл ажиллагааны ялгааг тайлбарлаж байна: Японы компаниуд өөрсдийн сонгосон үзэл суртлын хүрээнд урт хугацааны амжилттай оршин тогтноход анхаарлаа төвлөрүүлж, байнгын, өндөр мэргэшсэн ажилчдыг бий болгох сонирхолтой байдаг. гэр бүл” компани. Америкийн аж ахуйн нэгжүүд нь богино хугацааны, өндөр ашиг орлоготой технологи, арга, үйл ажиллагааны чиглэлийг өөрийн байгууллага дотроо боловсруулаагүй боловч хөлсөлсөн мэргэжилтнүүдтэй хамт гаднаас авдаг сонирхолтой байдаг. Үүний дагуу компанид үнэнч байх нь материаллаг цалингийн түвшингээр хэмжигддэг бөгөөд ажилчид илүү хөдөлгөөнтэй, хувийн ашиг тусыг хайж ажлаа амархан сольж чаддаг.

2 Байгууллагын удирдлагын бүтэц, шийдвэр гаргалт

Японы загвар Америкийн загвар Компани нь арилжааны хувьд бие даасан хэлтсүүдээс бүрддэг Төслийн удирдлагын бүтцийг ашиглах Корпорац нь бие даасан хэлтсүүдээс бүрддэг Матриц удирдлагын бүтцийг ашигладаг

Тодруулахын тулд бид Н.В.Комаровагийн гарын авлагаас өгөгдлийг нэмэх болно.

Хүснэгт 1.2.1

Япон, Америкийн удирдлагын тогтолцооны харьцуулалт

Менежментийн онцлог Япон загвар Америк загвар Удирдлагын зохион байгуулалт Стандарт бус, уян хатан, хавтгай бүтэц, оролцоонд нийцсэн хэв маяг, зөөлөн менежмент Автократыг онцолсон албан ёсны, хатуу чанд шаталсан зохион байгуулалтын бүтэц Шийдвэр гаргах хариуцлага Хамтын гэрээ Хамтын цорын ганц цорын ганц бүтэц Удирдлагын шийдвэрийн урт бэлтгэл үе шат , богино гүйцэтгэлийн үе шат Богино хугацаанд бэлтгэх үе шат, удаан гүйцэтгэх үе шат Шийдвэрлэх зөрчилдөөнүүд Эвлэрүүлэн зуучлагчийн туслалцаатайгаар хэлэлцээр хийх, зөвшилцөлд хүрэх Хуульч, шүүхийн туслалцаатайгаар хэлэлцээр хийх Удирдлагын технологи Ажлын байрны тодорхойлолт байхгүй. "Нөхцөл байдлын дагуу ажилла" гэсэн уриа нь нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийж, стандарт бус шийдвэр гаргах явдал юм. Дэд албан тушаалтан нь менежерээс илүү хариуцлагатай ажлыг түр хугацаанд гүйцэтгэх боломжтой;

Янз бүрийн компаниудын удирдлагын бүтэц нь түүний философи, үнэт зүйлээс шууд хамаардаг. Америкийн компани агуулга (боловсон хүчин) гэхээсээ илүү хэлбэр (зохион байгуулалт)-д анхаарлаа хандуулснаар хүн бүр гэрээгээр "хуульчлагдсан" эрх, үүрэг бүхий хатуу тодорхой байр суурийг эзэлдэг, шийдвэр бүрийг биечлэн хариуцдаг тодорхой, тогтсон зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгодог. .

Энэхүү технократ хандлага нь олон тооны өөр өөр функциональ бүтцийн хэлтэсүүдийг багтаасан, заримдаа хоорондоо харилцдаггүй аж ахуйн нэгжүүдийн цогц бүрэлдэхүүнийг бий болгодог. Үүний үр дүнд ерөнхий зохицуулалтын байгууллагууд шаардлагатай болж, улмаар Японы аж үйлдвэрт таван түвшний удирдлагын тоо арван нэгээс арван хоёрт хүрдэг. Сүүлийн баримтыг Америкийн судлаачид Японы аж ахуйн нэгжүүдийн бүтээмж өндөр байгаа шалтгааныг тайлбарлахын тулд байнга иш татдаг.

Удирдлагын түвшин цөөхөн байна гэсэн үг b ó Өмнөх догол мөрөнд дурдсан менежерүүд болон гүйцэтгэгчид илүү ойр байх нь Японы шийдвэр гаргах тусгай систем болох "ринги" эсвэл "ринизе"-ийн үндэс суурь юм. Энэ арга нь үндсэндээ доод түвшинд бүрэн тохиролцоонд хүрэх хүртэл санал, тактикийн төлөвлөгөөний нарийвчилсан солилцоог хамардаг. эдгээр шийдвэрийг хаана хэрэгжүүлэх ёстой вэ. Дэд албан тушаалтнуудын дэвшүүлсэн шийдвэрийн төсөл нь түүнтэй хамгийн бага холбоотой бүхий л алба, албан тушаалтнаар дамждаг. Хүн бүр бүрэн тохиролцсон (шийдвэрийг батлах) тохиолдолд л шийдвэр нь удирдлагын дээд түвшинд хүрдэг. Бүлгийн хэлэлцүүлгээр ерөнхий даалгавруудыг тавьсны дараа ажилтан бүр өөрийн гэсэн даалгаварыг тодорхойлж, хэрэгжүүлж эхэлдэг. Хэрэв доод албан тушаалтан нөхцөл байдлыг хянах чадваргүй байгаа нь анзаарагдсан бол дунд шатны менежер хөндлөнгөөс оролцож, биечлэн манлайлах болно. Энэ хандлага нь хувийн бүтэлгүйтэл, алдаа нь асуудал биш гэдэгт итгэх итгэлийг төрүүлдэг: ахмад настан таныг хүнд хэцүү байдлаас гарахад үргэлж туслах болно. Тиймээс бүтэлгүйтлээс зайлсхийх бус харин эерэг үр дүнд хүрэхийг онцолдог.

Барууны жишгээр "ринги" процедур нь урт бөгөөд ер бусын боловч түүний гол санаа нь шийдвэр гүйцэтгэх үе шатанд гарсан зардлыг нөхөхөөс ч илүү байдаг. Америкийн цорын ганц шийдвэрийн системийн хувьд орчин үеийн зах зээлд маш их ашиг тустай өндөр хурд гэх мэт чанартай боловч энэ нь ажилчдыг сургах, гүйцэтгэлийг хянах зардал шаарддаг тул хэрэгжилтийн хурдад нөлөөлдөг. эсэргүүцэл эсвэл хорлон сүйтгэх ажиллагаатай тэмцэх.

Энэ ялгааг янз бүрийн тогтолцооны төлөөлөгчдийн өөрсдийнх нь илэрхийллээс тодорхой харуулж болно: Жишээлбэл, америкчууд: "Хэрэв та Япон руу явах гэж байгаа бол, жишээ нь, хоёр өдрийн дотор борлуулалтын гүйлгээ хийх эсвэл түр зогсоохоор төлөвлөж байгаа бол хоёрт найдаж болно. долоо хоног, дараа нь та азтай бол. Япончууд шийдвэр гаргахын тулд үүрд мөнхөд шийддэг." Япончууд: “Америкчууд цаг алдалгүй гэрээ байгуулж эсвэл шийдвэр гаргадаг. Гэхдээ тэдэнд үүнийг хийлгэхийг хичээгээрэй - энэ нь тэднийг үүрд авах болно."

3 Ажилд авах, боловсон хүчний бодлого, ажилчдын урамшуулал

Японы загвар Америк загвар Их сургууль, сургууль төгсөгчдийн хөдөлмөрийг өргөнөөр ашиглаж байна Компанийн хүрээнд давтан сургах, сургах, ажлын байран дээр ажиллуулах Ажилласан хугацаанд үндэслэн ахиулах Бүлгийн үнэлгээ, нийтлэг үйл хэрэгт хувь хүний ​​оруулсан хувь нэмрийг үнэлэх Сүлжээгээр дамжуулан хөдөлмөрийн зах зээлд ажилчдыг ажилд авах их, дээд сургууль, бизнесийн сургууль гэх мэт. Хувь хүний, хувийн карьерт анхаарлаа хандуулаарай Тусгай “үнэлгээний төв”-д ажилд авахдаа тухайн сул орон тоонд тохирох эсэхийг өрсөлдөөн, мэдлэг, ур чадварын үнэлгээ, тухайн албан тушаалд тэнцэх шалгалт өгөх зэрэг аргуудыг ашиглан шалгадаг. болон ажилчдын баталгаажуулалт Компанид ажилласан нас, ажилласан хугацаа зэргээс хамаарч цалин хөлс (цалин хөлс гэж нэрлэгддэг) Санхүүгийн байдал таатай байвал жилд хоёр удаа урамшуулал олгоно (тухайлбал 2-3 сарын цалин) Нийгмийн сангаас олгох төлбөр, тэтгэмж. : орон сууцны төлбөрийг хэсэгчлэн буюу бүрэн төлөх, эмнэлгийн даатгал, үйлчилгээний зардал, тэтгэврийн санд төлөх шимтгэл, компаний тээврээр ажилдаа хүргэх, хамтын амралт зохион байгуулах гэх мэт. Ажилтны хувь хүний ​​үр дүн, гавьяа зүтгэлээс хамааран цалин хөлс олгох ажилтны урамшуулал ихээхэн нэмэгддэг. Америкийн томоохон корпорацын ерөнхийлөгчийн орлого Японы компанийн ерөнхийлөгчийн орлогоос дунджаар 3 дахин их байсан ч Японоос бага.

Өмнө дурьдсанчлан Японы менежментийн үндэс нь "боловсон хүчний менежмент" хэлбэрийн Америкийн арга барилаас ялгаатай нь хүмүүсийн менежмент юм. Японд зөвхөн мэргэжилтэн гэхээсээ илүү хувь хүнийг чухалчилдаг тул Японы пүүсүүдийн мэргэшлийн түвшин доогуур байдаг. Энд тэд хүнийг албан тушаалд сонгоогүй - тодорхой тодорхойлсон, тодорхой үүрэг хариуцлага хүлээдэг - харин эсрэгээр нь ажилтантай бол түүнийг сайтар судалж (сэтгэлзүйн тестийн тусламжтайгаар) дараа нь ямар үүрэг гүйцэтгэхийг тодорхойлдог. түүнд даатгаж болно. Япончуудын арга барил нь ажилтны бүх чадавхийг бүрэн дүүрэн ашиглахад чиглэдэг нь ойлгомжтой. Тиймээс тэд их сургууль, сургууль төгсөгчдийг ажилд авахаас айдаггүй - Японы компаниуд тухайн компаний техник, технологийг эзэмшсэн ажилтныг сонирхож, түүний хүрээнд өсч, хөгжиж, бүх хүч, ур чадвараа зориулдаг. Үүний тулд ажилчдыг байнгын ажлын байраар хангах, ахмад нас, гавьяа зүтгэлийг харгалзан цалин хөлсөөр дамжуулан хувь хүний ​​гавьяанд тулгуурлан албан тушаал ахихыг урамшуулдаг “насан туршийн хөдөлмөр эрхлэлтийн” тогтолцоог ашигладаг; тэтгэвэрт гарах үед нэг удаагийн төлбөрийг баталгаажуулдаг. Энэ арга нь ажилтныг өөр компани руу явахаас урьдчилан сэргийлэх зорилготой бөгөөд ерөнхийдөө зах зээлд өрсөлдөх давуу талыг бий болгоход чиглэгддэг.

Америкийн компани өндөр мэргэшсэн байдал, үүрэг хариуцлагыг хатуу тогтоох замаар үр ашигтай байхыг хичээдэг; Америкийн гэрээний хугацаа хэдэн жил байж болох ч ийм гэрээний дагуу ажил нь өөрөө стандартчилагдсан бөгөөд үйлдвэрчний эвлэлийн хяналтад байдаг. Пүүсүүд мэргэжлийн мэдлэгээ шинэчлэх сонирхолтой байдаг, гэхдээ үүнийг шинэ мэргэжилтнүүдийг татах замаар хийдэг - боловсон хүчний байнгын эргэлт байдаг, гэхдээ Японы менежментийн загвар шиг пүүсийн түвшинд биш, харин ижил мэргэжилтнүүд шилжих үед хөдөлмөрийн зах зээлийн түвшинд байдаг. нэг компаниас нөгөө компанид . Энэ байдал нь хувь хүний ​​ололт амжилт, цалин хөлсөнд анхаарлаа хандуулж байгааг дахин харуулж байна. АНУ-д хувийн амжилтад хүрэх санхүүгийн урамшуулал нь тухайн ажилтны оруулсан хувь нэмэрээс хамаардаг бөгөөд компани улам бүр муу ажиллаж магадгүй юм.

Японд ийм нөхцөл байдал бараг боломжгүй юм: томоохон пүүсүүд ажилчдад жилд хоёр удаа цалингийнх нь хувьтай тэнцэх хэмжээний нөхөн олговор олгодог бөгөөд энэ хувь нь зөвхөн компанийн гүйцэтгэлээс хамаарна. Хэрэв компани муу ажилласан бол төлбөр бага, сайн ажилласан бол илүү өндөр байна. Ийм урамшуулал нь компанийн үйл ажиллагаанд оролцох мэдрэмжийг бий болгодог, учир нь ажилчид байр сууриа сайжруулах нь тэдний сайн сайхан байдалд нөлөөлнө гэдгийг мэддэг. Төлбөрийн зохицуулалт нь гүйцэтгэл муудсан тохиолдолд хэнийг ч халахгүйгээр цалингийн санг 30 хүртэл хувиар бууруулах боломжтой болгодог.

Японы ердийн систем бол ажилчдыг хоёр бүлэгт хуваах явдал юм. Эхнийх нь компанид насан туршдаа ажилладаг хүмүүсээс бүрддэг цөм юм. Хоёрдахь бүлэг нь байнгын ажиллагаатай, эрэгтэй, эмэгтэй хүмүүсээс бүрддэг бөгөөд компанийн өмнө хүлээсэн үүрэг хариуцлага нь тийм ч хүчтэй биш боловч тэд бага эсвэл бага тогтвортой ажлын байраар хангагддаг. Цөм нь компанийг хадгалах, хөгжүүлэх үүрэгтэй, учир нь энэ нь корпорацийн гэр бүлийн нэг хэсэг гэж тооцогддог бөгөөд тогтмол харьцаа нь ойролцоогоор 30-70 байдаг.

Америкийн компаниудад цөөхөн хүн л үндсэн бүлэгт тооцогддог. Ахлах удирдах албан тушаалтнуудыг хүртэл корпорацийн гэр бүлийн гишүүд гэхээсээ илүү гадны ажилтан гэж үздэг. Америкийн ихэнх ахлах менежерүүд ажилчдаа зардал ихтэй гэж боддог тул Японд байдаг заншилтай адил компанид бие биенээ үнэнчээр хандах нь ховор байдаг. Эдгээр бүлгийн менежерүүд болон ажилчид өөр өөр хөдөлмөрийн гэрээ, үзэл бодолтой байж болох ч тэдний нийтлэг нэг зүйл бол тэд гэр бүлийн гишүүд биш харин ажилчид юм. Түүгээр ч зогсохгүй эдгээр ажилчдын зарим нь эдийн засгийн хямралын үед цомхотголд өртөж болзошгүй тул түр ажил гэж үзэж болно.

1.4 Үйлдвэрлэл, хөдөлмөрийн зохион байгуулалт

Японы загвар Америкийн загвар Гол анхаарал хандуулж байна - үйлдвэрлэлийн доод түвшин Бараа материал болон үйл ажиллагааны хоцрогдол үүсгэхгүйгээр чанарын бүлгүүд (тойрог) ба хэрэгжилт компанийн бүх ажилчдаас үйлдвэрлэлийн үйл явцын бүх үе шатанд чанарын хатуу хяналт, ажилчдын хоорондын үүрэг хариуцлагыг хатуу хуваарилдаггүй. Ажилчид нөхцөл байдлаас шалтгаалан янз бүрийн төрлийн ажлыг гүйцэтгэдэг; уриа нь "нөхцөл байдлын дагуу ажиллах" Гол анхаарал нь үйлдвэрлэлд биш, харин дасан зохицох явдал юм гадаад орчинАжилтан нь ажлын байрны тодорхойлолтыг чанд мөрдөж ажиллана Цалингийн хэмжээг албан тушаал, гүйцэтгэсэн ажил, мэргэшлээс хамаарч хатуу тогтоодог Хөдөлмөрийн зах зээлийн эрэлт нийлүүлэлттэй уялдуулан цалин хөлсийг тогтоодог.

Америкийн пүүсийн хувьд цехийн болон цех хоорондын түвшний зохицуулалт, үйлдвэрлэлийн шууд удирдлагын даалгаврууд нь тодорхой салангид, мэргэшсэн байдаг бол Японы пүүст эдгээр хоёр үүрэг нэгдмэл байх хандлагатай байдаг. Цех хоорондын материалын урсгалыг хянах, хуваарилах төвлөрсөн үйлчилгээ байхгүй байгаа нь Японы компанийн угсрах үйлдвэрийн онцлог шинж юм. Практикт энэ нь Японд үйлдвэрлэлийн удирдлагын бүх чиг үүргийг цех болон бусад хэлтэст шилжүүлдэг гэсэн үг юм (Японы пүүсүүдийн 97% нь АНУ-д 56%). Японы компаниудын удирдлага материал захиалах, үйлдвэрлэл зохион байгуулах, тээвэрлэх ажилд оролцдоггүй бэлэн бүтээгдэхүүн- эдгээр асуудлыг хэлтэс бие даан шийдвэрлэдэг. Америкийн компаниудын 60% нь энэ зорилгоор төвлөрсөн маркетингийн үйлчилгээг ашигладаг.

Ийм байдлын шалтгаан нь Японд шашны статустай нийт чанарын хяналтын тухай ойлголт юм. Чанарын хяналт нь үйлдвэрлэлийн бүх үе шатыг хамардаг бөгөөд нарийн бичгийн дарга, бичигч зэрэг компанийн бүх ажилчдыг хамардаг. Хүн бүр хариуцлага хүлээдэг болохоор согог, доголдолд тодорхой буруутан хайдаггүй. Мөн энд ямар нэгэн доголдол гарвал ажилчин бүр конвейерийг зогсоож болно. Гүйцэтгэсэн ажлын чанарт ажилтан бүрийн хариуцлагыг ухамсарлах нь тэдэнд өөрийгөө хянах мэдрэмжийг бий болгож, АНУ-д заншилтай байдаг шиг ажлын гүйцэтгэлд хөндлөнгийн хяналт тавих хэрэгцээг арилгадаг.

Өөр нэг шалтгаан нь АНУ-ын урсгал дамжуулагчийн системээс ялгаатай нь Японд батлагдсан канбан үйлдвэрлэлийн систем юм. Канбан систем нь эд зүйлсийг шаардлагатай үед нь үйлдвэрлэж, дараагийн үе шатанд илгээх зориулалттай. Энэ нь үйлдвэрлэлийн процесс өөрөө болон агуулахад эд ангиудыг (угсрах) хадгалах, ханган нийлүүлэгчдийн үйл ажиллагааг зохион байгуулахад хамаарна. Энэхүү ажлын системийг "татах" гэж нэрлэдэг - технологийн мөчлөгийн дараагийн үе шатанд байрладаг үйлдвэрлэлийн хэсгүүд өмнөхөөсөө хэрэгцээтэй бүтээгдэхүүнээ татаж авдаг. Америкийн шугаман систем нь "түлхэх" системийн үүрэг гүйцэтгэдэг бөгөөд энэ нь дараагийн хэсгүүдэд тулгарч буй эд ангиудын (угсрах) хэрэгцээг харгалздаггүй, харин тэдгээрт үйлдвэрлэсэн бүх зүйлийг шахдаг.

Канбан систем нь үйлдвэрлэлийн талбайн ашиглалтын түвшинг нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог (Toyota-д үйлдвэрлэсэн нэг хөдөлгүүр нь 40 гаруй квадрат метр талбайг эзэлдэг бөгөөд энэ нь Фордтой харьцуулахад бараг 2 дахин бага). Түүний тусламжтайгаар хөдөлмөрийн бүтээмж, бүтээгдэхүүний чанар маш өндөр түвшинд хүрдэг. Ийм технологийн хуваарь нь сайт дээр бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд долоо хоног, өдрөөр биш, харин цаг, тэр байтугай минутаар заасан байдаг.

Аж ахуйн нэгжүүдийн үйл ажиллагааны асуудалд онцгой анхаарал хандуулах нь Японы үйлдвэрлэлийн стратегийн гурван үндсэн зарчмыг бүрдүүлэхийг тодорхойлсон.

"Яг цагтаа" зарчим дээр суурилсан үйлдвэрлэл,

"Анх удаагаа зөв хий" гэсэн ойлголтыг ашиглан

урьдчилан сэргийлэх иж бүрэн засвар үйлчилгээний зарчмыг ашиглан.

Америкийн компаниудад үйлдвэрлэлд биш, зах зээлийн нөхцөлд оршин тогтнохыг чухалчилдаг тул өрсөлдөөнт орчинд компанийн хөгжлийн чиг хандлага, стратегийг тодорхойлдог хэлтэсүүд энд гол үүрэг гүйцэтгэдэг. Маркетинг, төлөвлөлтийн үйлчилгээ нь үйлдвэрлэлийн үйл явцыг зохицуулж, удирдаж, чанарыг хянах тусгай техникийн хяналтын хэлтэсүүдийг бий болгодог.

5 Компанийн дотоод төлөвлөлт, санхүүгийн бодлого

Японы загварАмерик загвар Дотоодын хэлтэсүүд хөрөнгө оруулалтын бодлого, хэрэгжүүлэх үйл ажиллагааг багтаасан гурван жилийн төлөвлөгөөтэй байдаг шинэ технологи, ба урт хугацааны төлөвлөгөө 10-15 жилийн хугацаатай Төлөвлөгөө нь компанийн хэлтэсүүдээр гулсмал төлөвлөлтийн зарчмаар боловсруулагддаг. Хэлтсийн төлөвлөгөө нь үйлдвэрлэлийн хэмжээ, бүтээгдэхүүний тоо хэмжээ, ашиг, боловсон хүчин, ханган нийлүүлэгчдийн жагсаалтыг харуулдаг. Хэлтэсүүд нь жилийн турш тохируулж болох санхүүгийн үндсэн үзүүлэлтүүд, үйлдвэрлэл, борлуулалт, судалгаа шинжилгээг төлөвлөдөг бөгөөд эдгээрийг шинэ төрлийн бүтээгдэхүүн болгонд "Стратегийн эдийн засгийн төв" (ХЗХ) ашигладаг 40% -ийг бие даан ашигладаг. Ашиг нь үйлдвэрлэлийг оновчтой болгох, материаллаг зардлыг бууруулах, нөөцийг хэмнэх шинэ технологи нэвтрүүлэх, тоног төхөөрөмжийг шинэчлэхэд ашигладаг Зээлийн хөрөнгийг өргөнөөр татах Компанийн удирдлага нь салбаруудын хооронд ашгийг дахин хуваарилдаг. бусад корпорациудыг худалдан авах (худалдан авах, нэгтгэх) замаар Корпорацуудын өөрийгөө санхүүжүүлэх

АНУ-д төлөвлөлтийн хугацаа 1 жилээс 5 жил хүртэл байдаг. Японд төлөвлөгөөг 5-15 жилийн хугацаанд боловсруулдаг, учир нь компанийн зорилго нь дүрмээр бол ашгийг нэмэгдүүлэх биш, харин корпорацийн зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх, хөгжлийн хэтийн төлөвийг хангах явдал юм. Америкийн компани нь сонгосон тактикийн зорилгодоо нийцүүлэн одоогийн ашигт ажиллагаанд анхаарлаа төвлөрүүлж, богино хугацаанд ашгийг нэмэгдүүлэхийн тулд бүх төрлийн нөөцийг хуваарилах, дахин хуваарилах менежментийн тогтолцооны хамгийн уян хатан байдалд анхаарлаа хандуулдаг онцлогтой.

Японы компаниудад төлөвлөлт нь техник, технологийн шинэчлэлд чиглэдэг. Түүхийн хувьд Европ, Америкийн илүү дэвшилтэт технологи, технологийг идэвхтэй ашиглаж байсан корпорацууд Японд босч, цэцэглэн хөгжиж эхэлсэн. Инноваци гэдэг нь олон арван жилийн турш Япончуудын бусад орны хоцрогдсон байдлыг даван туулах хүсэл эрмэлзэлд тулгуурлан, улмаар Японы эдийн засгийг тэргүүлэх байр сууринд хүргэхэд хувь нэмэр оруулсан Японы бизнесийн уриа юм. Тиймээс одоо ч гэсэн компанийн ашгийн нэлээд хэсэг нь шинжлэх ухааны судалгаа, шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах, ажилчдыг бүрэн, иж бүрэн сургахад зарцуулагддаг бөгөөд ихэнх нь инженерийн мэргэжилтэй. Энэ нь ажилчдын дийлэнх нь эдийн засаг, хууль эрх зүйн боловсролтой, үйлдвэрлэлийн үйл явцын талаар бага ойлголттой байдаг Америкийн пүүсүүдээс чухал ялгаа юм.

Нэмж дурдахад, Японд ажилчин бүрийн хувьд ажил мэргэжлийн төлөвлөлтийн тогтолцоо нь түүнийг үйлдвэрлэлийн нэгж бүрийн ажлын талаархи мэдлэгтэй бүх нийтийн мэргэжилтэн болгодог бөгөөд үүнийг Америкийн корпорац ажилчдын нарийн мэргэшил, тэдний хоорондын өрсөлдөөнийг сонирхож чаддаггүй. сайрхах.

Бүлэг 2. Орчин үеийн Японы компанийн жишээ. Ниссан-Рено

Япон, Америкийн менежментийн зарчмуудын талаархи анхны нийтлэлүүдээс хойш тэдний ач холбогдлыг үнэлэхэд хангалттай хугацаа өнгөрчээ. орчин үеийн онолаж ахуйн нэгжийн удирдлага. Японы удирдлагад зарим өөрчлөлт орсон ч мөн чанартаа хадгалагдан үлджээ ó бизнес эрхлэх ихэнх тал. Өөрчлөлтүүд нь Япон улсыг дэлхийн эдийн засагт нэгтгэх, Америк, Европын томоохон корпорациудтай харилцан ашигтай хамтын ажиллагааг бий болгох хэрэгцээтэй холбоотой байсан бөгөөд энэ нь тэдний корпорацийн зан үйлийн зарим загварыг нэвтрүүлэх шаардлагатай байв. Үүний зэрэгцээ гадаадын түншүүд Японы менежментийн үр дүнтэй технологид хүндэтгэл үзүүлж, тэдгээрийг орчин үеийн бизнест ашиглаж байна. Ийм харилцан үйлчлэлийн нэг жишээ бол 60-70-аад оны Японтой адил 2000 онд дэлхийн бүх нийтийн анхаарлыг татсан Ниссан-Рено холбоо үүссэн явдал юм.

Компанийн философи ба зорилго. 1999 онд Ниссан маш гунигтай байдалд байсан: 20 гаруй тэрбум долларын өртэй, ихэвчлэн дургүй машин үйлдвэрлэдэг компани зайлшгүй үхэлд хүргэсэн. Санхүүгийн шахалт хүлээх газар байсангүй, дотоодын зах зээл дэх ширүүн өрсөлдөөн нь Японы аль ч компанитай нэгдэх тухай ярихыг зөвшөөрдөггүй байв. Ниссан-ын ерөнхийлөгч Ёшиказу Ханава компаниа аврахын тулд зориг гаргаж, дэлхийн автомашины салбарын бүх аварга том компаниудад зочилсон боловч энэ саналд нухацтай хариу өгсөн цорын ганц хүн бол өөр компани байсан ч үүнээс дутуугүй хэцүү байсан. бусад шалтгаанаар, муж - Францын Renault.

Тухайн үед энэ хоёр компани дэлхийн хамгийн амжилттай корпорацууд биш байсан ч үндэсний бүтээгдэхүүнээ сурталчлах, дэлхийн автомашины зах зээлд тодорхой байр суурь эзлэх гэсэн маш тодорхой зорилготой үндэсний холбоод байв. Гэвч Японы компанийн зорилгод хүрэхийн тулд санхүүгийн гүйлгээ хийх чадвар, маркетингийн оновчтой бодлого хангалтгүй байсан бол Францын тал техникийн болон үйлдвэрлэлийн асуудлаас болж хохирчээ. Хүчин чармайлтаа нэгтгэснээр эдгээр асуудлыг шийдэж, Ниссан компанийн хөгжлийн түүхийн хөдөлгүүр болсон "Тоёота-г гүйцэж, гүйцэж түрүүлэх" гэсэн олон жилийн уриа лоозонг амьдралд хэрэгжүүлэх боломжтой болсон ч зөвхөн Renault-тай хамтран энэ зорилтыг биелүүлж чадсан. автомашины борлуулалтаараа дэлхийд General Motors-ын дараа 2-рт орсон.

Асуудлыг шийдэх ийм хандлага нь Японы хамтын уламжлалын сүнсэнд маш их нийцдэг - хоёр тал ялах үед "тэг бус" нийлбэртэй тоглоом. Гэвч Японы соёлын өөр нэг элемент болох багаар ажиллах, мэдлэг, туршлагаа иж бүрэн солилцохыг анхаарч, ашиглаагүй бол ийм үр дүнд хүрэх боломжгүй байсан.

Францын талын төлөөлөгч Карлос Госныг Ниссан компанийн удирдах албан тушаалд томилсон нь Японы уламжлалтай зөрчилдөж, эхэндээ түгшүүр төрүүлсэн нь үнэн. Дүрэм журмын дагуу ийм албан тушаал хаших нь тухайн аж ахуйн нэгж дэх мэргэжлийн урт карьертай холбоотой байсан боловч Карлос Госын Michelin, Renault-д маш амжилттай, нэлээд туршлагатай байсан, мөн Японы менежментийн уламжлалыг хүндэтгэдэг байсан нь түүнд ялалт байгуулах боломжийг олгосон. Японы менежер, ажилчдын итгэл, дэмжлэг. Компаниа удирдаж байхдаа гааль руугаа хандсан. Тиймээс, жишээлбэл, тэрээр шинэ загварын автомашин гаргахыг хойшлуулахыг санал болгосон Францын мэргэжил нэгт ажлаасаа халагдсан япон мэргэжилтнүүдийг буцааж өгөхийг тушааж, түүнд болон бусад хамт олондоо болгоомжтой байхыг тушаав. ó компанийн ажилчдад илүү мэдрэмжтэй байх.

Карлос Госн анхнаасаа Японы ажилчидтай нээлттэй яриа хэлэлцээ хийж эхэлсэн: холбоог амжилттай хөгжүүлэхийн тулд яагаад үндсэн өөрчлөлт хийх шаардлагатай, тэдгээрийг хэрхэн хийх, ямар үр нөлөө үзүүлэхийг тодорхой тайлбарлах шаардлагатай байв. Бүх зүйл хэрхэн, яагаад тохиолдох ёстойг ойлгосны дараа хүмүүс хүн бүр компаний нөхцөл байдлын талаар санаа зовж байсан тул Госныг ирснээр ажлын байрыг хадгалах, орлогоо нэмэгдүүлэх найдвар бий болсон тул хүчтэй урам зоригийг олж авсан.

Байгууллагын удирдлагын бүтэц, шийдвэр гаргах. Зорилгодоо хүрэхийн тулд компаниудыг эвсэлд нэгтгэх нь онцгой арга замаар явагдсан: хоёр аж ахуйн нэгж, тэдгээрийн барааны тэмдгийн бие даасан байдлыг хадгалахын зэрэгцээ хөрөнгийн харилцан худалдан авалт хийгдсэн. Энэ нь компани бүр өөрийн гэсэн онцлог, бие даан хөгжих боломжийг хадгалсан гэсэн үг юм. Үүнийг гурван постулатаар илэрхийлсэн: эхнийх нь өвөрмөц байдлыг хүндэтгэх явдал юм ("Ниссан бол Ниссан, Рено бол Рено"). Хоёр дахь нь бие даасан байдлыг хүндэтгэх явдал юм: Ниссантай холбоотой шийдвэрийг Парист гаргадаггүй, харин эсрэгээр. Эцэст нь, гуравдугаарт, хамтарсан үйл ажиллагаа нь өөрөө төгсгөл биш юм. Хүн бүрээс нийтлэг төсөлшийдвэр нь хоёр компанид ашигтай, бүх зүйл эцсийн үр дүн, амжилтанд чиглэгддэг. 1999 онд гарын үсэг зурсан Холбооны дүрэмд: "Холбооны зарчмууд нь санал зөрөлдөөн, харилцан хүндэтгэл, нээлттэй байдал, сонсоход бэлэн байх явдал юм."

Энэхүү ажлын хэв маяг нь Америкийн нэгдэх арга барилаас тэс өөр байсан бөгөөд Японы тал ч мөн талархаж байсан.

Сонгосон арга хэмжээ нь багийн нэг байсан: менежмент нь төслийн ажлын зарчмын дагуу явагдсан. Францад 17 хүний ​​бүрэлдэхүүнтэй баг (дараа нь 30 болж өссөн) байгуулагдсан бөгөөд тус бүр нь Японы түнш компанид сайжруулах шаардлагатай чиглэлээр мэргэшсэн мэргэжилтэн байв. Ниссан компанийн удирдлагын зөвлөл нь Японы пүүсүүдэд урьд өмнө байгаагүй гурван албан тушаалыг бий болгосон: одоогийн үйл ажиллагаа хариуцсан захирал (Карлос Гон), санхүү хариуцсан захирал, төлөвлөлтийн захирал. Инженерийн дэмжлэг, үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийн үйлчилгээнээс бусад бүх удирдлагын чиг үүргийг хангалтгүй гэж үзсэн Японы аж ахуйн нэгжийн удирдлагын бүтцэд дүн шинжилгээ хийсний дараа ийм шийдвэр гаргасан байна. Энэ үзэгдэл Японы ихэнх пүүсүүдэд ердийн үзэгдэл болжээ. Майкл Портер, Хиротака Такеучи нарын хэлснээр (Япон өрсөлдөж чадах уу?) “Хэдийгээр Японы компаниуд одоогийн үйл ажиллагаагаа тасралтгүй сайжруулж гайхалтай амжилтанд хүрсэн ч... дийлэнх нь амбицтай, шинэлэг стратегигүй байдаг... Хонда тэргүүлэгч байр сууриа олж чадаагүй байна. Учир нь энэ нь Канбан эсвэл TQM (чанарын нийт менежмент) аргуудын хамгийн шилдэг нь бөгөөд түүний тодорхой стратеги нь өвөрмөц машин, өвөрмөц маркетингийг бий болгоход чиглэгддэг." (Хонда бол хамгийн дэвшилтэт загваруудыг бүтээхийг хичээдэг инженерүүдийн үүсгэн байгуулсан компани юм. дэлхий дээр).

"Ниссан"-ын хямралын шалтгаан нь ашиг олох тал дээр анхаараагүйгээс дутахгүй байв. Менежерүүд нь санхүүгийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтээр ажилладаггүй, компани нь машин зарж, ашиг, алдагдал авчирсан эсэхийг мэдэхгүй; 1999 оны 43 загвараас дөрөв нь л ашигтай байсан. Хоёрдахь шалтгаан нь: компани нь үйлчлүүлэгчдийн талаар маш их ярьдаг байсан боловч хэрэглэгчийн сонголтыг огт судлаагүй. Гуравдугаарт: өрсөлдөгчийн үйлдэлд хурдан хариу өгөхийн ач холбогдлыг ойлгохгүй байх. Тоёота тасралтгүй шинэ платформ, хөдөлгүүрийн төрлийг бий болгож, сар бүр шинэ машины загварыг янз бүрийн борлуулалтын сүлжээнд гаргаж сурсан бөгөөд хэрэв загвар нь "ажиллахгүй" бол тэр даруй зарахаа больсон. "Ниссан" оролдсон боловч бүтэлгүйтэв.

Тиймээс Франц улсаас санхүү, зах зээлийн судалгаа, төлөвлөлт, боловсон хүчний менежмент, худалдан авалтын удирдлага, маркетинг, сурталчилгаа, бүтээгдэхүүний сурталчилгааны чиглэлээр мэргэшсэн мэргэжилтнүүд, мөн хамгийн туршлагатай инженерүүдийг илгээсэн. Энэ ажилд зөвхөн Renault-ийн ажилтнуудыг өөрсдийн боловсон хүчний "үржүүлгийн газар"-аас сонгосон бөгөөд урилгагүй хүмүүсээс сонгогдсон бөгөөд Япон руу явахын өмнө тэдэнд өгсөн зааварчилгаанд: "Та Японыг өөрчлөх гэж ирээгүй, гэхдээ яг Ниссан компанийг өөрийн ажилчдынхаа тусламжтайгаар дахин сэргээхийн тулд." Ийм байдлаар Японд батлагдсан шийдвэр гаргах тогтолцоог дэмжсэн: туршлага солилцох нь Японы ажилчдад бие даасан үйл ажиллагаанд шаардлагатай мэдлэгийг өгч, өөртөө итгэх итгэлийг сэргээж, хүчин чармайлтаа нэгтгэж, хамтын үр дүнд хүрэхэд тусалсан.

Бүлгийн үнэнч, нүдэнд үл үзэгдэх, гэхдээ маш ашигтай хувь нэмэр нь Гоны менежментийн хэв маягийг тодорхой хэмжээгээр гэрэлтүүлсэн: хурдан, шууд, илэн далангүй удирдагч, "зардлын алуурчин" хочтой, анхны үйлдлээрээ Японы удирдлагын бүх дүрмийг зөрчсөн. : тэр үйлдвэрүүдийг хааж, ажилчдаа цомхотгож, зардлын хяналтыг тогтоосон гэх мэт. Эхний алхамуудаас л тэрээр хурд нь амжилтанд хүрэх түлхүүр гэдгийг хүн бүрт ойлгуулж, даалгавраа дуусгах маш тодорхой цаг хугацааг системтэйгээр тогтоож өгсөн.

Корпорацийн удирдлагын зохион байгуулалтын бүтцийн хувьд бусад компаниудын хувьд энэ арга нь ер бусын гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Карлос Гон захирлын албан тушаалыг хүлээн авч, дэлхийн хэмжээнд байгууллагын цар хүрээ, ялангуяа АНУ, Европ дахь байр суурийг үнэлж, салбар дахь ерөнхийлөгчийн албан тушаалыг татан буулгаж, оронд нь арилжааны захирал, бизнес эрхлэгчдийг багтаасан бүс нутгийн багууд байгуулжээ. судалгаа, хөгжлийн захирал, Үйлдвэрлэл, худалдан авалт, бүтээгдэхүүний чанар хариуцсан захирал, Захиргаа, санхүү хариуцсан захирал. Ерөнхий удирдлагыг Токио дахь Ниссан компанийн гүйцэтгэх хорооны гишүүд болох оршин суугч бус хүмүүс гүйцэтгэж эхлэв. Салбар, төв хоорондын харилцааг менежерүүд нь бүс нутгийн нөхцөл байдлыг хариуцдаг, төв аппарат нь бүх талаар тусалдаг боловч тэдний ажилд саад болохгүй байхаар тогтсон. Салбарын ил тод байх зарчим л “салбарууд ил тод биш бол эрх мэдэл тань хумигдана. Бидэнд гэнэтийн зүйл хэрэггүй. Хэрэв танд бэрхшээл тулгарвал бид хэлэлцэхэд бэлэн байна. Бид танд тусалж чадна. Хэрэв таны хувьд бүх зүйл сайн байгаа бол энэ тухай бидэнд хэлээрэй, бид чамайг тайван орхих болно, учир нь бидэнд хангалттай зүйл байгаа. Ийнхүү төв албанаас нэгдсэн стратеги боловсруулж батлуулах, компанийн бүтээгдэхүүн, брэнд бүтээгдэхүүний чиглэлээр бодлого хэрэгжүүлэх, удирдах албан тушаалтнуудад томилгоо хийх, төсөв батлах зэрэг ажлуудыг хийж эхэлжээ. Гэвч төсөв батлагдсаны дараа бүх хариуцлага нь орон нутгийн удирдлагуудад ногдоод, ерөнхий захирал энэ түвшинд манлайлах шаардлагагүй болсон. Япон Америк Хувийн менежмент

Компанийн дотоод төлөвлөлт, санхүүгийн бодлого. Төлөвлөлт нь Японы корпорацийн хамгийн эмзэг цэг байв. Карлос Гон 1999 онд санхүүгийн хувьд оновчтой анхны төлөвлөгөөгөө танилцуулж, Японы удирдагчдыг айдаст автуулжээ. Nissan Revival Plan (NRP) нь хэрэгжсэн эхний жилд санхүүгийн тэнцвэрт байдалд хүрч, гурван жилийн дотор өрийн тал хувийг (10 тэрбум доллар) арилгаж, нийт ашгийг эргэлтийн 4.5% хүртэл нэмэгдүүлэхийг санал болгосон. Үүний тулд хэрэгжүүлэх шаардлагатай арга хэмжээнд Японд 21 мянган ажлын байрыг халах, таван үйлдвэрийг хаах зэрэг багтсан. Японы стандартад урьд өмнө байгаагүй шийдэл нь Америкийн корпорацуудын сэтгэлд нийцдэг.

Гэсэн хэдий ч төлөвлөгөөг хугацаанаас нь өмнө буюу 2002 оны 3-р сарын 31 гэхэд дуусгасан бөгөөд "Ниссан-180" гэсэн хоёр дахь ижил төстэй богино хугацааны төлөвлөгөө нь компанийг өсгөхөд чиглэв: нэг сая илүү автомашины борлуулалт ("1"), ашигт ажиллагаа 8% ("8"), тэг өр ("0"). Төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхийн тулд Японы хичээл зүтгэл, хичээл зүтгэл нь Ниссаныг 2002/03 оны санхүүгийн жилд ерөнхий зориулалтын автомашин үйлдвэрлэгчдийн дунд ашиг орлогоороо дэлхийд тэргүүлж, тус улсад шинэ үйлдвэр барих, ажлын байр бий болгоход хөрөнгө оруулах боломжийг олгосон юм. АНУ, Хятад. Ниссан хүмүүсийн дуртай, жолоодох нь зугаатай машин хийх чадвар, амтыг дахин олж авлаа.

Францын компани хурдацтай өөрчлөгдөж буй өрсөлдөөнт орчинд санхүүгийн эрсдэлийг хариуцаж, чадварлаг удирдаж чадсан нь олон талаараа ийм байдалд нөлөөлсөн бөгөөд үүнийг Японы менежерүүд сурах ёстой хэвээр байна.

Төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхийн тулд төлөвлөгөөг боловсруулах үйл явц, практик хэрэгжилтийг хариуцдаг тусгай хөндлөн чиг үүрэг бүхий бүлгүүдийг (IFGs) байгуулсан. Энэ нь өөрчлөлтийн үйл явцыг Карлос Гон хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй гэж үзсэн санаачлагыг дээрээс биш, харин ажилчдын өөрсдөөс нь гаргах боломжтой болгосон.

Ниссан ийм төлөвлөгөө гаргах туршлагатай байсан боловч тэдгээрт тусгагдсан зорилгыг илүү их илэрхийлсэн. чанарын шинж чанар, тэдгээр нь тодорхой тооцоолол, эцсийн хугацаа, санхүүжилтийн нөхцөл, үйл ажиллагааны хуваарийг агуулаагүй болно. Өсөлт - шинэ бүтээгдэхүүн бий болгох, зах зээлд нэвтрэх, худалдан авах, үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмж, логистик, судалгаа, боловсруулалт, борлуулалт, маркетинг, туслах нэгжүүд, санхүү, ашиглалтын хугацаа болон бүтээгдэхүүний үйл ажиллагаа, зохион байгуулалтын асуудал, нэмүү өртөг зэрэг есөн бүлгийг хариуцав. Засгийн газрын янз бүрийн түвшний хэд хэдэн удирдлагын чиг үүргийн төлөөлөгчдийг урьсан: мэргэжилтнүүдээс эхлээд захирал хүртэл. Нийт 500 гаруй боловсон хүчин дайчлагдсан бөгөөд эхний төлөвлөгөө буюу сэргэлт дээр бүх асуудал ерөнхийдөө сэтгэл ханамжтай шийдлийг олох хүртэл гурван сарын хугацаа зарцуулсан. Японд хамгийн түгээмэл биш үйлдвэрүүдийг хаах арга хэмжээг Ниссаны ажилчид дэмжиж, компанийг зах зээлд буцаахад зайлшгүй шаардлагатай нөхцөл болгосон. Гэхдээ энэ төлөвлөгөөг баталсны дараа ажилчид компанийн ирээдүйн талаар тодорхой төсөөлөлтэй болсон. Төрөл бүрийн хэлтсүүд үйлдвэрлэлийн зорилтуудын талаар зөвшилцөлд хүрсэн, тухайлбал, инженерийн хэлтэс нь худалдан авалтын зардал болон үйлдвэрлэлийн нийт зардлыг бууруулахын тулд тодорхой бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг өөрчлөх шаардлагатай байгааг ойлгосон. Гэвч төлөвлөгөөний хэрэгжилт нь Японд заншсан ёсоор маш хурдан бөгөөд үр дүнтэй болсон.

Ажилд авах, боловсон хүчний бодлого, ажилчдын урамшуулал. Карлос Госн насан туршийн ажил эрхэлдэг газар 21,000 хүнийг халахаар шийдсэн (мөн хийсэн). Шинэ Гүйцэтгэх захиралНиссан компанийн ханган нийлүүлэгч компаниудын хувьцаанаас салж, түншүүдтэйгээ харилцах харилцаагаа эргэн харж, Япон дахь нэг үйлдвэрийг хаасан. Үүний үр дүнд компани өргүй болж, цаашдын үйл ажиллагааны талаар асуулт гарч ирэв.

Шинэ зорилгодоо хүрэхийн тулд Гон гадны мэргэжилтнүүдийг оролцуулаагүй бөгөөд орон нутгийн удирдлагын 99 хувийг авч үлдсэн нь япончуудыг өөрт нь дурласан юм. “Бид шинэ баг татаагүй. Бид хуучнаа дайчлаад л” гэж тэр хэлэв. Энэхүү шийдвэрийг гаргахад Ниссан үйлдвэрчний эвлэлийн хүчтэй дэмжлэг голлон нөлөөлсөн бөгөөд захирал нь бүтээлч сэтгэлгээтэй ажиллаж, компанийг сэргэн мандахад хувь нэмрээ оруулах юм бол ямар ч саад тотгор учруулахгүй гэдгээ баталжээ.

Цэнэглэх нөхцлүүд нь бас тодорхой байсан бөгөөд Японы сэтгэлгээг тусгасан байв: үйлдвэрлэлд - 4000 хүн, Японы худалдааны сүлжээнд - 6500 хүн, янз бүрийн үйлчилгээ, захиргааны ажилтнууд - 6000 хүн Шинжлэх ухааны судалгааболон хөгжил - инженерийн мэргэжлийн бунхан - 500 шинэ ажлын байр бий болсон (Гхон өөрөө инженерийн зэрэгтэй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй). Энэхүү бууралт нь хүмүүс эрт тэтгэвэрт гарч, хагас цагийн ажил эрхлэлтийг нэмэгдүүлж, охин компаниудаа зарсны үр дүнд хийгдсэн. "зөөлөн" аргууд.

Боловсон хүчний бодлогын хувьд "Ниссаныг шинэчлэх нь Ниссаны ажилчдын өөрсдийнх нь ажил байх ёстой" гэсэн онцлог чиглэлийг энд сонгосон. Гэсэн хэдий ч шинэ машинуудад шинэ, онцгой, гайхалтай хэв маягийг бий болгох ёстой дизайны бүлгийг тэргүүлж байсан Широ Накамура нь Япон хүн байсан ч өмнө нь Isuzu (General Motors-ын жигүүрийн дор) ажиллаж байсан. Энэхүү бооцоог Карлос Гон боловсон хүчнийг сонгох, байршуулах шинэ үзэл баримтлалыг харгалзан үзсэн. Ёс заншлын дагуу карьерын шат ахих нь удаан бөгөөд нөлөөлөл, б дахь тодорхой овгийн харьяаллаас хамаардаг. ó мэргэжлийн мэдлэг, аж ахуйн нэгжийн ололт амжилтад хувь хүний ​​оруулсан хувь нэмэрээс илүү их хэмжээгээр. Энэ арга нь ялангуяа хүчтэй бөгөөд өвдөлттэй нөлөө үзүүлсэн Санхүүгийн менежмент"Ниссан" нь санхүүгийн захирлын албан тушаалыг хүндэт удирдагч авч байсан боловч тэр үед маш их хөрөнгө шаарддаг аж ахуйн нэгжийг удирдах хангалттай мэдлэггүй байсан (зөвхөн нэг машины загварыг боловсруулахад хэдэн зуун сая доллар шаардлагатай) . Тиймээс түүнийг Францын багтай Тьерри Мулонгуэт сольж, дэлхийн хэмжээнд бүс нутгийн нэгжүүдэд бус Токиод бүхэл бүтэн компанийн санхүүгийн удирдлагын чиг үүргийг төвлөрүүлжээ.

Ажилласан хугацаандаа ажил мэргэжлээр ахих уламжлалыг орхих шаардлагатай болсон: ажилтан бүрийн цалин хөлсний түвшин, албан тушаал ахихыг Ниссан-ын сэргэлтийн төлөвлөгөө, Ниссан 180-ийг хэрэгжүүлэхэд оруулсан хувь нэмрийн хэмжээгээр тодорхойлно гэж шийдсэн. төлөвлө. Тиймээс ажил мэргэжлийн гол хүчин зүйл нь бүтээмж болсон - тодорхой ажилтны хөдөлмөрийн үр ашиг, гэхдээ төлөвлөгөөний дагуу бүхэл бүтэн компанийн үр ашигтай холбоотой хэвээр байна. Хамгийн гол нь тухайн ажилтан ажилдаа хэр их цаг зарцуулж байгаа нь биш, түүнээс ямар үр дүнд хүрэх нь чухал.

Цалин хөлсний хувьд тодорхой уламжлал хадгалагдан үлдсэн: цалин нь тогтмол ба хувьсах гэсэн хоёр бүрэлдэхүүн хэсгээс бүрдэж эхэлсэн. Хувьсагч нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны үр ашгийн динамиктай холбоотой байдаг: хэрэв энэ нь өндөр байвал ажилчид үр шимийг нь хүртдэг, хэрэв энэ нь буурвал цалингийн хувьсах хэсэг нь мөн үүнтэй зэрэгцэн буурдаг. Энэ нь төлсөн үнийн дүнгийн 40% хүртэл байж болохыг тооцвол компанийн амжилтад ажилчид ихээхэн хувь нэмэр оруулах нь ойлгомжтой. Хувьсах хэсгийн хэмжээг үнэлэхийн тулд энгийн урамшууллын системийг ашигладаг: санхүүгийн жилийн эхэнд - 4-р сарын 1 - тухайн ажлыг ямар шалгуураар үнэлж, тодорхой хэрэгжилтээс хамаарч ажилчид юу авахыг зарладаг. зорилго. Түүгээр ч барахгүй олон тооны чанарын ангилалаас зайлсхийж, шалгуурыг тоон үзүүлэлтээр харуулахыг хичээдэг. Ийм нөхцөлд ажилтан бүр юунд тэмүүлэхээ мэддэг, бүх хүчин чармайлтаа гаргадаг. Нэмж дурдахад энэ арга нь төлбөрийн хэмжээг баталгаажуулж, дээд албан тушаалтнуудын субъектив үнэлгээнээс хамгаалдаг бөгөөд энэ нь Америкийн практикт хамгийн сул холбоосуудын нэг юм.

Ниссаны үйлдвэрчний эвлэл өөрчлөлтөд нааштай хандсан. Японы бусад компаниуд ижил бодлогыг баримталж эхэлсэнтэй холбоотой: 90-ээд оны сүүлээс Мацушита. албан тушаал ахих, урамшуулал, үндсэн цалинг автоматаар нэмэгдүүлэх зэргийг хассан. Бусад үйлдвэрчний эвлэлүүд ч ажлын байрны аюулгүй байдлын асуудлыг онцолж, ажилчдыг цагийн ажилд шилжүүлэхийг дэмжсэн. Энэхүү дэмжлэгийн хариуд Карлос Гон 2002 онд хөдөлмөрийн хөлсийг нэмэгдүүлэх тухай үйлдвэрчний эвлэлийн хүсэлтийг хангасан бол бусад бүх автомашины компаниуд (бүхнийг чадагч Тоёота ч гэх мэт) үндсэн үнийг царцаажээ.

Нөхцөл байдлаас шалтгаалан Японы аж ахуйн нэгжүүдэд ажилчдын дахин хуваарилалтын тухайд энэ хандлага маш их хэмжээгээр үргэлжилсээр байна. ер бусын хэлбэрФранц-Японы холбоо нь боловсон хүчний солилцоо, олон янзын туршлагыг зөвхөн нэг компанид төдийгүй эвслийн хүрээнд шилжүүлэхийг урьдчилан тодорхойлсон бөгөөд оролцогчдын үзэж байгаагаар дэлхийн зах зээлд амжилтанд хүрэх шалтгаан болсон.

Үйлдвэрлэл, хөдөлмөрийн зохион байгуулалт. Ниссан сэргэлтийн төлөвлөгөөг хэрэгжүүлснээр Японд батлагдсан үйлдвэрлэлийн систем төдийлөн өөрчлөгдөөгүй. Үйлдвэрлэлийн техникийн тал нь компанийн хамгийн хүчирхэг тал хэвээр байсан бөгөөд Карлос Гон Сандерлэнд (Англи) үйлдвэр бол үлгэр жишээ, Смирна үйлдвэр нь Хойд Америкийн хамгийн шилдэг үйлдвэр гэдгийг баталсан. Гэсэн хэдий ч эдгээр салбаруудын үйл ажиллагаатай холбоотой бизнесийн үйл явцыг шинэчлэх шаардлагатай байв.

Бизнесийг амжилтанд хүрэх хамтын зам гэж үздэг уламжлалт үзлийг үгүйсгэв: Ниссан оршин тогтнохын тулд бүх түншүүд, ханган нийлүүлэгчидтэй харилцах харилцаанд дүн шинжилгээ хийж, тэдний дунд зөвхөн түүний хөгжилд хувь нэмрээ оруулсан хүмүүсийг сонгосон бол үлдсэн хэсэг нь ялагдагчдын ангилалд багтжээ. Нөхцөл байдлаас гарах арга замыг хэн хайх ёстой байв. Энэ шийдвэр гарсан том урсгалялагдсан талуудын шүүмжлэлд өртсөн боловч үр дүнд нь үлдсэн түншүүд илүү нягт, илүү үр дүнтэй харилцаа холбоо тогтоож эхлэв. Үүний зэрэгцээ өрсөлдөөнт арга барил нь тухайн компани төдийгүй өрсөлдөгч компаниудын хүчийг нэгтгэх боломжийг олгосон.

Энд анхаарах чухал зүйл бол Японы корпорацууд бизнесийн ертөнцөд “нээлттэй”, ил тод байдаг. Тэд компанийн дотор аль алинд нь мэдээллийн ил тод байдлыг хангадаг: аливаа ажилтан байгууллагын ирээдүйн төлөвлөгөө, түүний зорилго, хөгжлийн хэтийн төлөвтэй танилцах боломжтой бөгөөд гаднах байдал нь: компанид бүх зүйл сайн эсвэл муу байгаа эсэхээс үл хамааран Энэ хүмүүсийн талаар бүх сонирхогч талуудад мэдэгдэх нь чухал Эхнийх нь баг дахь харилцааны зохицолыг тодорхойлж, корпорацийн харилцаа холбоог бэхжүүлдэг бол хоёр дахь нь хэрэглэгчид болон бусад компаниудаас дэмжлэг авах боломжийг олгодог, ялангуяа алдаагаа хүлээн зөвшөөрч, тусламж авах шаардлагатай үед.

Ниссан аль алиныг нь хийсэн - тэд өөрт тохиолдсон хүнд хэцүү нөхцөл байдлыг зарлахдаа үнэмлэхүй сурталчилгаа хийж, олон илтгэл, нийтлэл, түүний дотор улирал, жилийн үйл ажиллагааны нэгдсэн тайлангуудыг багтаасан бөгөөд энэ нь зөвхөн толгой компанидаа тайлан гаргадаг Японы корпорацуудын практик биш юм. олон салбаруудын алдагдлыг нуух. Үүний үр дүнд Ниссан нь Японы засгийн газар зэрэг олон тооны хувь хүн, байгууллагуудын дэмжлэгийг авч, Ниссаныг өөрчлөн зохион байгуулахад нэрвэгдсэн бүх хүмүүст анхаарал халамж тавихаа амласан.

Ажлын хувьд, үйлдвэрлэлийн хэлтсийн өндөр ур чадварыг үнэлж, Францын шинжээчид худалдаа, маркетингийн үйлчилгээний ажилд айж сандарч байв. "Сайн инженер, гэхдээ муу худалдагч." Хэрэв Тоёота бүтээгдэхүүнээ борлуулахын тулд бие даасан концессын компаниудыг хөлсөлсөн бол Ниссан дахь борлуулалтыг Ниссан өөрөө эзэмшдэг тусгай салбарууд хариуцдаг байсан бөгөөд удирдлага нь энд карьераа дуусгасан компанийн нэр хүндтэй ажилтнуудаас бүрддэг байв. Хамгийн сүүлийн үеийн b ó Тэдний үйл ажиллагааны үр ашгаас илүүтэй хамт олныхоо нийгмийн сайн сайхны төлөө санаа тавьдаг байв. Энэ байдлаас гарахын тулд уламжлалаа эвдэж, борлуулалтын цэгүүдийг хааж эхлэхээр шийдсэн бөгөөд дараа нь жижиглэн худалдааны аж ахуйн нэгжүүдийн менежерүүдэд энэ бизнесийг Ниссанаас худалдаж авахыг санал болгов. Тиймээс Японы аж ахуйн нэгжүүдийн уламжлалт хамгийн үр ашигтай хэсэг болох үйлдвэрлэл дээр бооцоо тавьсан бөгөөд энэ нь Японд байдаг чанар бүхий шинэ, илүү өрсөлдөх чадвартай автомашинуудыг бий болгоход чиглэгдсэн бөгөөд ингэснээр худалдааны компаниуд өөрсдөө бий болгох, хадгалах сонирхолтой байх болно. Ниссаны дилерийн сүлжээ.

Үүнийг хийхийн тулд "инноваци" гэсэн эртний, цаг хугацаагаар шалгагдсан Японы уриа лоозон дээр анхаарлаа хандуулах шаардлагатай байв. Сэргээх төлөвлөгөөнд арван хоёр шинэ автомашины загвар гаргахаар тусгасан. Бооцоог "3-р сард" хийсэн бөгөөд энэ нь Renault-тай нийтлэг платформ дээр үйлдвэрлэгдсэн анхных юм. Хямд үнэтэй сегментийн энэхүү мини машин нь Toyota-ийн Vitz болон Honda-ийн Фит загваруудтай өрсөлдөж, зах зээлд нэвтэрснээс хойш ердөө гурван сарын дараа энэ тэмцээнд түрүүлсэн. Нэмж дурдахад Ниссан 60-аад оны үед гайхалтай алдартай байсан спорт купе болох Datsun 240-Z загвар дээр суурилсан Z төслийг дахин эхлүүлсэн. (ялангуяа АНУ-д), гэхдээ бүтэлгүйтсэн өөрчлөлтийн улмаас хуучирсан. Энэхүү үйл явдал нь олны анхаарлыг татаж, Ниссан-ын сурталчилгаа, борлуулалтын кампанит ажлын амжилтыг тодорхойлсон.

Ниссан шинэ бүтээгдэхүүн гаргах бүх нөөцтэй байсан бөгөөд түүнд дутагдаж байгаа цорын ганц зүйл бол маркетингийн чадварлаг тооцоолол байсан бөгөөд үүнийг Францын хамтрагчид хийхэд нь тусалсан. Карлос Гон хэлэхдээ, шинэ нөхцөлд "үйлдвэрлэгч тогтмол үнийг үндэс болгон авах ёстой, харин шинэ загвар бүр нь илүү өндөр үнэтэй байдаг. техникийн шинж чанар, б ó илүү аюулгүй байдал, өндөр чанар, b ó ашиглалтын хугацааг уртасгах, илүү сайн тоног төхөөрөмж, үүний үр дүнд автомашины компаниудын зардлын тодорхой түвшин жил бүр 1% -иар нэмэгддэг ... Эдгээр нь зах зээлийн шаардлага юм. Тиймээс шинэ Micra загвар нь функциональ хувьд илүү өндөр түвшинд байгаа хэдий ч өмнөхтэй бараг ижил үнээр зарагддаг. ... Гэхдээ тэр үед хуучин загвар"Микра" бидэнд зөвхөн алдагдал авчирсан бол шинэ нь ашиг авчирдаг." Энэхүү хандлагыг хэрэгжүүлэхийн тулд Японы тал зөвхөн үйлдвэрлэлд төдийгүй зардлын хяналт, шинэ загвар гаргах цаг хугацааны асуудалд анхаарлаа хандуулах ёстой байв (зорилго нь 24 сараас 12 хүртэл бууруулах). Үүний зэрэгцээ Японы ажилчдын соёлын онцлогийг харгалзан ийм машинуудын чанар буурахаас айх шаардлагагүй юм.

Nissan-Renault-ийн хамтын ажиллагаа нь өөр нэг нэмэлт нөлөө үзүүлдэг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Тээврийн хэрэгслийн платформуудыг нэгтгэснээр ханган нийлүүлэгчдийн сүлжээ, үйл явцыг нэгтгэх боломжийг олгож, илүү хэмнэлттэй болгох боломжийг олгосон.

Японы хэвлэлүүд тэднийг зэмлэн буруушааж буй R&D-д томоохон хөрөнгө оруулалт хийдэг компаниудын асуудал онцгой байр суурь эзэлдэг. Тоёота, Хонда нар эрлийз загвар гаргахын тулд маш их хүчин чармайлт гаргаж байна цахилгаан станцууд(хурдны замаар явахад зориулагдсан сонгодог хөдөлгүүр, хотыг тойрон явахад зориулагдсан цахилгаан хөдөлгүүр). Ниссан энэ асуудалд Америкийн бизнесийн хамгийн сайн байр сууринаас хандаж, ийм суурилуулалтыг зохион бүтээсэн Тоёота компанитай гэрээ байгуулж, үүний дагуу 2006 оноос хойш АНУ дахь үйлдвэрүүдийнхээ эд ангиудаас хайбрид хөдөлгүүртэй автомашин угсарч, борлуулах боломжтой болсон. байгаль орчны бохирдлын талаар маш хатуу хууль тогтоомж. 80-90-ээд оны үед Японд болсон өндөр технологийн уралдааны үеэр компанийн ийм шийдвэрийг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй байсан.

Бүлэг 3. Орчин үеийн Америкийн компаниудын жишээ. Санчир ба Женерал Моторс

Харамсалтай нь, Америкийн компаниуд туршлага солилцох практик, ялангуяа амжилттай хэрэгжиж буй бизнесийн төслүүдийн хамгийн том шүтэн бишрэгчид биш юм. Барууны мэдлэг бол орлого бүрдүүлдэг оюуны өмч учраас аж ахуйн нэгжүүдийн бүтэц, бүтэц, ялангуяа менежментийн технологийн талаарх мэдээллийг олж авах нь хамгийн хялбар, хамгийн ашигтай ажил биш юм шиг санагддаг. Америкийн корпорацуудыг судлахад зориулагдсан олон тооны хэвлэлүүд нь бизнесийн янз бүрийн нөхцөл байдал, менежментийн янз бүрийн сургуулиудын үүднээс авч үзсэн үнэлгээний цуглуулга юм. Орчин үеийн нэг компанийн үйл ажиллагааг харуулсан бүрэн хэмжээний судалгааг олоход нэлээд хэцүү байдаг ч бид автомашины үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийг илүү сонирхох болно. Ялангуяа энэ газар нутаг нь АНУ-ын хувьд онцгой бахархлын эх үүсвэр бөгөөд сүүлийн 10 жилийн хугацаанд энэ бахархал асар их хохирол амсаж, Япон, Европын компаниудад тэргүүлэх байр сууриа алдах эрсдэлтэй байсныг хүлээн зөвшөөрөхөд хэцүү байдаг. Магадгүй энэ гамшиг нь дэлхийн эдийн засагт удаан хугацааны туршид тэргүүлэх үүрэг гүйцэтгэсэн менежментийн загварын эдийн засгийн үр ашиггүй байдалтай холбоотой байж магадгүй гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх нь бүр ч хэцүү, гэхдээ эрдэм шинжилгээний судлаачид болон судлаачдын шүүмжлэл байнга гардаг. бизнес эрхлэгчид. Америкийн бусад корпорацуудын амжилт нь тухайн хүнд (хэрэглэгч, ажилчин хоёрын аль алинд нь хандах) "эргэлт" гэх мэт Америкийн уламжлалт менежментийн онцлог биш технологийг ашиглах хэрэгцээг шууд харуулж байна. Зохион байгуулалт, зөвхөн ямар ч аргаар ашиг олох биш, шийдвэрийг ардчилсан болгох, харин авторитар дарангуйлал гэх мэт.

Гэсэн хэдий ч харьцуулсан дүн шинжилгээг дуусгахын тулд бид дэлхийн автомашины салбарт тэргүүлэгч хэвээр байгаа Женерал Моторс (GM)-ийн нэг туршлагад хандах болно, энэ нь холдинг дотор амжилттай хэлтэс байгуулах хүсэлтэй холбоотой байсан. Японы аж ахуйн нэгж. Хэдийгээр энэ туршлага нь орчин үеийн биш ч корпораци яагаад одоо хүртэл байгуулагдаж чадахгүй байгааг тайлбарлаж чадна үр дүнтэй харилцан үйлчлэл GM доторх янз бүрийн бизнес эрхэлдэг бөгөөд амжилттай болсон үйлдвэрлэлийн байгууламжаа зарах эсвэл хаахаас өөр аргагүй болдог.

Компанийн философи ба зорилго. Женерал Моторсын Санчир дахь салбар нь 1985 онд АНУ-д жижиг оврын автомашины ашигтай үйлдвэрлэлийг бий болгох зорилготойгоор байгуулагдсан (энэ зах зээлд тухайн үед ноёрхож байсан Японы компаниудаас ялгаатай). Түүний эрхэм зорилго нь "Женерал Моторс дахь хүмүүс, технологи, бизнесийн практикийг нэгтгэх, мэдлэг, технологи, туршлагаа хуваалцах замаар чанар, үнэ, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжаар дэлхийд тэргүүлэх автомашинуудыг АНУ-д хөгжүүлж, үйлдвэрлэх" байв ". Энэ арга нь тухайн үеийн хувьд өвөрмөц байсан бөгөөд шинэ үйлдвэр нь компанид ашиг авчрахаас гадна ажилчдын хэрэгцээг хангахуйц ажлын байр бий болгоно гэж үзсэн.

1990 онд компани зорилгоо хагас биелүүлсэн гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй: Санчир гаригийн бүтээсэн загвар нь бусад Америкийн автомашинуудаас чанар, тохь тухтай, шинэлэг дизайнаар ялгаатай байсан ч Японы төлөөлөгчдийг ялж чадаагүй юм. Тус компани багаар ажиллах үр дүнтэй аргуудыг боловсруулсан боловч энэ туршлагыг Женерал Моторс ямар ч байдлаар ашиглаагүй.

Хэрэв бид Японы менежментийн загварын талаар ярьж байгаа бол ийм үр дүнг хангалтгүй гэж үнэлэх нь бараг боломжгүй юм - үүний оронд нөхцөл байдалд нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийж, түүнийг үүсгэсэн шалтгааныг арилгах, шинэ төлөвлөгөө боловсруулах эсвэл тохируулах шаардлагатай болно. . Гэсэн хэдий ч GM-ийн удирдлагууд тус хэлтэс нь автомашин үйлдвэрлэх, дотоод соёлыг хадгалах үйл явцад хэт их анхаарал хандуулж, хэрэглэгчдийн хэрэгцээ, хувьцаа эзэмшигчдийн эрх ашгийг орхигдуулсан гэж дангаараа мэдэрсэн. Үүний үр дүнд бүтээгдэхүүн борлуулснаас хүлээгдэж буй ашгаа авч чадаагүй тул GM энэ брэндийн шинэ бүтээн байгуулалтад зориулсан санхүүжилтийг бууруулж, хамгийн гол мэргэжилтнүүдийг толгой компанийн холбогдох албан тушаалд шилжүүлэв.

Ажилд авах, боловсон хүчний бодлого, ажилчдыг урамшуулах. Санчир гаригийн ажилтнууд Женерал Моторс компанийн бусад хаалттай аж ахуйн нэгжээс шилжсэн бараг 100% ажилчдыг бүрдүүлдэг. Онцгой анхааралАжилд авах явцад "Санчир гаригийн" соёлд анхаарлаа хандуулсан: зөвхөн "тохиромжтой хүмүүс" -ийг зөвхөн мэргэжлийн үндэслэлээр бус, харин компанийн философид нийцүүлэн ажиллуулдаг байв. “Үүнийг бид Санчир гариг ​​гэж нэрлэдэг. Энд урамшууллын систем өөр байна. Та ямар ч үед нэг баг болж ажиллаж байгаа мэт мэдрэмжтэй байх ёстой... хүн бүр байгууллагын зорилго, зорилгыг хуваалцах ёстой, ажлын цаг нь хүн бүрт ижил байдаг. Ажилтнууд халаа сэлгээ байдгийг мэддэг байсан... Бид бичгээр шалгалт өгч, бүлгийн ажлын ур чадварыг үнэллээ” гэв.

Хэдийгээр Санчир гариг ​​нь GM-д олон жил ажиллахдаа сайн сайхныг эрэлхийлж, Санчир гаригийг мэргэжилтэн болж хөгжих боломжтой байгууллага гэж үздэг мэргэжилтнүүдийг анх ажиллуулж байсан ч ажилчдыг сургахад маш их цаг хугацаа, мөнгө зарцуулсан. Удирдлага нь тэдний ажил эрхлэлт, карьерын баталгааг өгөөгүй ч гурван сарын дараа компани алга болно гэж анхааруулсан ч тэд айхгүйгээр энэ эрсдэлийг авчээ. Үзэл бодол, зорилгын ийм нэгдмэл байдал нь багийн нэгдмэл сэтгэлийг бий болгоход ихээхэн хувь нэмэр оруулсан бөгөөд энэ нь ажилтнуудад технологийн процессыг бие даан байгуулж, нэр хүнд, бүтээгдэхүүний чанар сайтай компанийг бий болгох боломжийг олгосон. Санчир гаригийн ажилтнууд компани болон үйлдвэрчний эвлэлийн хооронд сайн харилцаа тогтооход хувь нэмрээ оруулсан бөгөөд энэ нь түүхэн үндэслэлээр аж ахуйн нэгжийн удирдлагатай зөрчилддөг.

Санчир гаригийн удирдлага ажилтнуудад онцгой хандлагыг бий болгосон. Ричард ЛеФаув (Санчир гаригийн захирал асан) хэлэхдээ, "Сургалт нь юуны түрүүнд хүмүүс, ямар нэг зүйлийг хийхээс өмнө ойлгох хэрэгцээнд тулгуурласан. Санчир гаригт шинэ ажилтан ирэхэд удирдагчдын хийсэн хамгийн эхний зүйл бол түүнтэй танилцаж, түүний болон тэдний үүрэг хариуцлагын талаар ярих явдал байв. байгууллагын соёл, компанийн зарчим, үнэт зүйлс. Санчир гаригт хэчнээн ажилтан ирээд "Би GM-д 25 жил ажилласан, ерөнхийлөгч битгий хэл үйлдвэрийн дарга ч харж байгаагүй" гэж хэлж чадахгүй.

Хэрэв Санчир гариг ​​бие даасан компани байсан бол автомашины зах зээлд түүний хувь заяа ямар байх нь тодорхойгүй ч энэ нь GM-ийн хэлтэс байсан бөгөөд Женерал Моторс үүргээ биелүүлэхийг шаарддаг байсан бөгөөд Санчир гаригийн анхны зорилго бол олж авсан мэдлэгээ дэлхий даяар түгээх явдал байв. GM корпораци бүхэлдээ. Энэ асуудалд Америкийн менежментийн өрсөлдөөний сэтгэл зүй таагүй үүрэг гүйцэтгэсэн.

Санчир гаригийн ажилчид нэгдмэл баг байсан бөгөөд тэдгээрийн дотор ямар ч санал зөрөлдөөн, дотоод өрсөлдөөн байхгүй байсан ч энэ өрсөлдөөн нь гадны шинж чанартай болсон: Санчир нь GM-ийг эсэргүүцэж, бүх талаараа толгой компаниас давуу гэдгийг мэддэг байсан. Түүний ажилчдаас "Чи General Motors-т ажилладаггүй юм уу?" гэж асуухад "Үгүй ээ, би Санчир гаригт ажилладаг" гэж эргэлзэлгүйгээр хариулав. Энэхүү үндсэн корпорациас тусгаарлагдсан нь мэдлэгийг GM рүү шилжүүлэхээс сэргийлээд зогсохгүй Санчир гаригийн ажилд ямар нэгэн өөрчлөлт оруулахаас сэргийлсэн юм. Энд ажиллаж байсан хүмүүс өөрсдийгөө онцгой гэж үзэж, ажиллах арга барилаа хамгийн шилдэг нь гэж бодож эхэлсэн тул Женерал Моторс уян хатан үйлдвэрлэлийн элементүүдийг нэвтрүүлж эхлэхэд хэлтэс өөрчлөлт хийхээс татгалзав.

Ийм нөхцөлд төв оффис нь асуудлыг үнэлж, шинээр гарч ирж буй өрсөлдөөнийг өөр гадаад дайсан болох гадаадын үйлдвэрлэгч рүү шилжүүлэх боломжгүй байв. Нэмж дурдахад тэрээр өөрөө компаний бүх хэлтэсүүдийг нэгтгэх боломжийг олгодог ганц, тодорхой боловсруулсан үзэл суртал стратегигүй байсан бөгөөд Санчир гаригт ийм зорилго тавиагүй болно.

Байгууллагын удирдлагын бүтэц, шийдвэр гаргах. Санчир гариг ​​нь энгийн, хялбар ажиллагаагаараа ялгаатай байв. Ердийн автомашины үйлдвэрт далан орчим байдаг ч ажлын даалгаврын зөвхөн хоёр, гурван ангиллыг ашигласан. Энэ нь бусад үйлдвэрүүд шиг зургаа, долоо биш гурав, дөрөв гэсэн цөөн тооны шаталсан түвшинд ялгагдана. Хялбаршуулсан бүтэц нь мэдээллийг хурдан бөгөөд бүрэн түгээхэд хувь нэмэр оруулсан бөгөөд үйлдвэрийн удирдлага компанийн ажилчидтай байнга харилцдаг байв. Гэсэн хэдий ч Санчир гариг ​​дотоод удирдлагын бүтцээс гадна гаднах бүтэцтэй байсан.

Томоохон компанийн нэг хэсэг болохын хувьд Санчир гаригт бүтээгдэхүүнээ нэрлэх, өөрийн үйлдвэрлэлийн стратегийг сонгох эрх чөлөө байгаагүй. Санхүүгийн үүднээс авч үзвэл тэрээр аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг удирдахад маш хатуу арилжааны хандлагыг баримталсан толгой байгууллагаас бүрэн хамааралтай байв. Автомашины ажилчдын нэгдсэн нийгэмлэгийн төлөөлөгч Майк Беннетт: “Санчир гариг ​​бүтээгдэхүүн болон үйл явцын талаар шийдвэр гаргахаа больсон. Одоо GM бүх зүйлийг шийддэг... Энэ нь бидний боломжийг ихээхэн хязгаарлаж байна. Бидэнд итгэмжлэгдсэн зүйл бол жижиг оврын автомашины нэг загварыг үйлдвэрлэх явдал байв. Үүний зэрэгцээ бидэнд “Хэрэв та амжилтанд хүрвэл бид үйлдвэрлэлийн шугамыг дуусгах санхүүжилтийг үргэлжлүүлнэ” гэсэн болзол тавьсан. Бид амжилттай байсан ч тэд биднийг хэзээ ч санхүүжүүлээгүй. Тэд Делавэрийн үйлдвэрт хөрөнгө оруулалт хийсэн."

Америкийн менежментийн загварын хандлага нь тэг нийлбэртэй тоглоом юм: нэг нь хожвол нөгөө нь ялагдана. Хэрэв бид GM-Saturn-ийн харилцан үйлчлэлийг Nissan-Renault-ийн авч үзсэн жишээтэй харьцуулж үзвэл энэ үзэгдлийн ач холбогдол илүү мэдэгдэхүйц байх болно.

Франц-Японы хамтын ажиллагаа нь урт хугацааны харилцан ашигтай үр дүнд хүрэхэд чиглэгдсэн бөгөөд үүний үр дүнд нэг компани (Ниссан) хөлөө олж, нөгөөг нь (Рено) амжилтанд хүргэхэд тусалдаг. Хэрэв Renault зөвхөн хурдан ашиг олох сонирхолтой байсан бол хөрөнгө оруулсан компанийнхаа санхүүжилтийг шинэ төслүүдээ эхлүүлэхэд зарцуулж, улмаар Nissan-ийн хөгжил, түүнтэй Азийн зах зээл дэх үр дүнтэй хамтын ажиллагааг эрсдэлд оруулж болзошгүй юм. Гэсэн хэдий ч тэрээр нөөцийг нэгтгэх нь эдийн засгийн илүү үр нөлөөг авчирч, дэлхийн тавцанд сайн хэтийн төлөвийг бий болгоно гэж тэр тооцоолжээ.

GM-Saturn-ийн хувьд ийм хэтийн төлөвийг авч үзээгүй бололтой. Женерал Моторс нь хөрөнгийн сайн эргэлтийг сонирхож буй жирийн Америкийн хөрөнгө оруулагч шиг аашилж, зөв ​​цагт илүү найдвартай мэт санагдсан төсөл рүү хөрөнгөө шилжүүлсэн. Энэ бол Nissan-ийн нэгэн цагт эмээж байсан харилцан үйлчлэлийн хэлбэр юм: Америкийн нэгдэх сонгодог схем, зарим нь давамгайлах байр суурийг эзэлдэг бол зарим нь дэд байр суурийг эзэлдэг. Санчир гариг ​​ийм нөхцөл байдалд оров: толгой компани GM нь хэлтсийн санаачлага, өсөлтийн боломжийг "буталсан".

Үйлдвэрлэл, хөдөлмөрийн зохион байгуулалт. 80-аад онд АНУ-д автомашины үйлдвэрлэл. маш хэцүү асуудалтай тулгарсан: үйлдвэрлэлийн шугам ба хоёр үндсэн сегмент - боломжийн энгийн машин ба үнэтэй брэндүүд - маш өндөр чанарын доод ба дунд үнийн сегмент дэх автомашины Японы үйлдвэрлэлтэй харьцуулахад алдаж байсан. Японы үйлдвэрлэлийн үйл явц, түүний дотор "канбан" ба чанарын хяналтыг нэвтрүүлэх оролдлого нь Америкийн аж ахуйн нэгжүүдийг шинэчлэхэд хүргэсэн боловч техникийн шинэчлэлийг гаргах гол асуудлыг шийдэж чадаагүй юм. Японы үйлдвэрлэгчид загварын хүрээг нэмэгдүүлэх нь компанийн гол зорилтуудын нэг гэж үздэг бөгөөд энэ нь олон тооны бэлтгэгдсэн мэргэжилтэн инженерүүд, хөгжилд байнгын хөрөнгө оруулалт шаарддаг.

Женерал Моторс Санчир гаригт ийм мэргэжилтнүүдтэй байсан боловч компани энэ нөхцөл байдлыг бүрэн ашиглаж чадаагүй бөгөөд үүний оронд маркетингийн үйл явц, ялангуяа бусад компаниудыг худалдан авах тал дээр анхаарлаа хандуулсан нь холдинг ийм байдлаар асуудлыг шийдэхийг оролдсон бололтой. үйлдвэрлэлийн салбарт авъяаслаг мэргэжилтнүүдийн хомсдол, тэдгээрийг үйлдвэрлэлийнхээ хамт худалдаж авснаар.

Гэсэн хэдий ч энэ нь түүнийг дэвшилтэт технологи, тоног төхөөрөмжийг хөгжүүлэхэд амжилтанд хүрэхэд тус болоогүй тул корпораци нь өрсөлдөх давуу талыг бий болгож чадах өөрийн гэсэн шинэлэг төсөл байхгүй хэвээр байгаагаараа онцлог юм. GM-ийн сүүлийн үед их найдаж байсан цорын ганц туршилтын бүтээн байгуулалт бол хатуу бодисын саванд устөрөгчийг түлш болгон ашигладаг машин юм. Гэхдээ энэ төсөл нь ийм хөдөлгүүрийг бий болгох, ашиглахад төвөгтэй, өндөр өртөгтэй байсан тул дэлхийн автомашины нийгэмлэгийн зүгээс эхэндээ маш эргэлзээтэй хандлагыг төрүүлэв.

Нэмж дурдахад GM-ийн тууштай бус, нэлээд "хаалттай" бодлого нь энэ үйлдвэрлэгчийн талаарх олон нийтийн санаа бодлыг алдагдуулж, тус улсын засгийн газар болон олон улсын түншүүдийн итгэлийг шавхаж байна.

ДҮГНЭЛТ

Жишээнүүдээс харахад Япон, АНУ-ын орчин үеийн менежмент нь 20-р зуунд батлагдсан менежментийн системээс арай өөр юм. (Автомашины аваргууд нь Америк эсвэл Японы үйлдвэрлэл, менежментийн аргын давуу талыг нотлохын тулд анхны түүхэн эсэргүүцэлтэй тулгарсан тул сонгосон).

Японы менежментийн загварыг тодорхойлохдоо Дэлхийн 2-р дайны дараа бусад загваруудын (Америкийн, гэхдээ илүү Европын) бүтээлч, маш ашигтай нөлөөнд автдаг гэдгийг тэмдэглэж болно, гэхдээ энэ нь хувьслын замаар явагддаг. Болзошгүй өөрчлөлтийн үр дагаврыг сайтар бодож, дүн шинжилгээ хийсний үр дүн эсвэл болзошгүй өөрчлөлтөд тэсвэртэй байдал.

Хүссэн үр дүнгийн чанарын шинж чанарт биш, харин маш бодит тоон үзүүлэлтүүд (ашиг гэх мэт) дээр тулгуурлан Японд аливаа байгууллагыг удирдах практикт бүрэн хэмжээний зорилго тодорхойлох, төлөвлөх нь ингэж орж ирдэг. Гэсэн хэдий ч тухайн хүнд чиглэсэн уламжлалт анхаарал нь компанийн зайлшгүй чухал нөөц болох ажилтан, мөн үнэ цэнэтэй, чухал хэрэглэгч - худалдан авагчийн хувьд хадгалагдан үлддэг.

Насан туршийн хөдөлмөр эрхлэлтийн уламжлалт тогтолцоо нь өнгөрсөн зүйл болж, боловсон хүчнийг мэргэжлийн сонгон шалгаруулах, сурталчлах тогтолцоог бий болгож, компанийн ажилд боловсон хүчний оролцоо, түүнчлэн түүний хөгжлийн хэтийн төлөвтэй нягт холбоотой байдаг. , Японы хамтын үзлийн сүнсэнд бүрэн нийцэж, байгууллагын аливаа төлөвлөгөөний амжилтыг баталгаажуулдаг. Японы оршин суугч бус хүмүүсийн удирдах албан тушаал хаших талаархи үзэл бодлын хөгжил нь бас сонирхолтой юм - өмнө нь ийм үзэгдэл огт хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй байсан.

Хэрэв Японы загвар нь бүрэн нээлттэй, ил тод байдлаар тодорхойлогдоогүй, компанийн дотоод болон гадаад үйл ажиллагаанд дэмжлэг үзүүлээгүй бол өөрчлөлтийг амжилттай хэрэгжүүлэх боломжгүй байсан гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Энэ үзүүлэлтийн дагуу Японы загвар нь Америкийнхаас эрс ялгаатай бөгөөд бүрэн үнэлгээ хийхэд харамсалтай нь оролтын өгөгдөл хангалтгүй байна. Гэсэн хэдий ч тус компани нь Японыхтой маш төстэй байдалд (ижил хэмжээний өртэй байсан ч гэсэн) байгаа бөгөөд үүнээс гарч чадахгүй байгаа нь менежментийн үнэхээр ноцтой асуудлуудыг хэлж байна. Хэрэв Японы үйлдвэрлэгч хямралыг даван туулах төлөвлөгөө боловсруулахад ердөө гуравхан сар зарцуулж, арав гаруй жил хадгалагдаж байсан ганхсан байр сууриа бараг бие даан сэргээхэд ердөө хоёр жилийн хугацаа шаардлагатай байсан бол Женерал Моторс бүрэн дампуурал руу аюулгүй явж байна. үнэ цэнэтэй хөрөнгөө зарж байна. Үүний шалтгаан нь компанийн хэт алсын хараагүй бодлоготой холбоотой бөгөөд энэ нь бүтцийн хэлтэс тус бүрийн урт хугацааны хөгжлийн стратегийг заагаагүй юм. (Японы компани богино хугацааны зорилго тавьж сурсан бөгөөд хөдөлгөөний ерөнхий замналыг мартаагүй боловч Америкийн компани ойрын зайнаас алс хол руу хэзээ ч шилжиж чадаагүй). Түүнийг материаллаг ололт амжилтыг хэт их сонирхож, аж ахуйн нэгжийн гол зорилго болох хэрэглэгчдэд шаардлагатай өндөр чанартай бараа, үйлчилгээг үйлдвэрлэхийг "мартсан" гэж буруутгаж болно, энэ нь үйлдвэрлэл, борлуулалтын асуудалд хүргэсэн.

Гэсэн хэдий ч шалтгааныг нь хайх нь дээр боловсон хүчний бодлогоудирдлагын бүтэц, учир нь тус компанид энэ аж ахуйн нэгжийн урт удаан, бүтээмжтэй амьдралыг сонирхож буй хангалттай тооны үнэнч мэргэжилтнүүд байхгүй байсан бололтой.

Анхнаасаа өөрт нь харь байсан ажил, менежментийн арга барилыг амжилттай шингээж авсан Японы загвараас ялгаатай нь Америкийн загвар нь хамгийн сайн биш харин шинж чанараа хадгалж, улам бэхжүүлсэн. Ярьсныг нэгтгэн дүгнэж үзвэл даяаршиж буй нийгмийн хүрээнд Японы загвар Америкийнхаас илүү амжилттай ажиллах чадвартай гэж дүгнэж болно.

Уран зохиол

1.Большаков, А.С. Михайлов, В.И. Орчин үеийн менежмент: онол ба практик / A.S. Большаков, В.И. Михайлов. - Санкт-Петербург: Петр, 2002. - 416 х.

2. Боровикова, Н.В. Том компанийн үйл ажиллагааны загвар: Япон, Америкийн удирдлагын тогтолцооны харьцуулсан дүн шинжилгээ / N.V. Боровикова // Боловсон хүчин. Асуудалгүй бизнес. - Санкт-Петербург: Бизнес Петербург, 2002, No 2-4. -<#"justify">11. Харьцуулсан менежмент / Ред. С.Э. Пивоварова. - Санкт-Петербург: Петр, 2006. - 368 х.

Японы менежментийн загвархоёр хүчин зүйлийн нөлөөн дор үүссэн:

1. Зохион байгуулалт, удирдлагын чиглэлээр гадаадын туршлагыг бүтээлчээр хөгжүүлэх;

2. Үндэсний уламжлалаа тууштай хадгалах.

Дээрхтэй холбогдуулан Японы зан чанарын шинж чанарыг шинжлэх нь сонирхолтой юм. Тэдгээрийн хамгийн чухал нь: шаргуу хөдөлмөр, даруу байдал, дипломат байдал, шинэ зүйлийг хүлээж авах, хэмнэлттэй байх.

Япон нь хөдөлмөрийн зохион байгуулалтын хамтын хэлбэрийг (бүлэглэл) тууштай баримталдаг онцлогтой. Хамтын ажиллагааны шинж чанар нь менежерүүдээс хүмүүстэй харилцах чадвартай байхыг шаарддаг. Амьдралын туршлагыг бас өндрөөр үнэлж, хувь хүний ​​оюун санааны хөгжилд ихээхэн анхаарал хандуулдаг.

Японд патернализм хэмээх сургаал өргөн дэлгэрчээ. Патернализм (Латин paternus - эцэг, патер - эцэг) нь бизнес эрхлэгчдийн ажил эрхэлж буй ажилчдад "эцэг", "буяны" хандлагын тухай сургаал юм. Тиймээс ажлын явцад ардчилсан хэлбэрийн харилцан үйлчлэлийн хандлага ажиглагдаж байна.

Америкийн менежментийн загвардэлхийд тэргүүлэх байр сууриа алдаж байгаа бөгөөд сүүлийн үед Японы загварын тодорхой шинж чанаруудыг олж авч эхэлжээ.

Олон талаараа энэ загварын онцлог нь америкчуудын үндэсний онцлогтой холбоотой: эцсээ хүртэл тэмцэх, давуу байдал, эрч хүчээ батлах чадвар. Тэд "Бурханы сонгосон" гэдгээ онцолж, хурдан бөгөөд гайхалтай амжилтанд хүрэхийг хичээдэг. Тэд ажилдаа маш их анхаарал хандуулдаг. Тэдэнд тэмцэл, манлайлалаар тодорхойлогддог. Саяхныг хүртэл Америкт нэг хүний ​​удирдлагын хэв маяг ноёрхож байсан пүүсүүд нь хатуу сахилга баттай, цэвэр гадаад ардчилалтай ямар ч маргаангүй дуулгавартай байдгаараа онцлог байв.

Япон, Америкийн менежментийн загваруудын харьцуулсан тайлбарыг хүснэгтэд үзүүлье.

Европын удирдлагын загвар

Европын орнуудад удирдлагын тогтолцоо нь Америкийн загварын удирдлагын зарчимтай олон талаараа төстэй байдаг.

АНУ төдийгүй Европын орнуудад хөдөлмөрийн бүтээмжийн өсөлтийг хангах үндсэн чиг үүргийг “үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт” гэж тодорхойлсон.

Одоогоор хамгийн том, хамгийн эртний корпорацууд Европт оффистой. Тэдний удирдлагын арга барилыг Америкийн загвартай харьцуулах боломжтой боловч ихэнх тохиолдолд энэ нь жижиг, энгийн аж үйлдвэрийн компаниудад хамаатай. Европын корпорацийн менежмент арай өөр.

Нэгдүгээрт, АНУ-ын корпорацийн нэгэн адил үйл ажиллагааг зохицуулахад бэрхшээл гарахын хэрээр удирдлагын аппаратын хэмжээ нэмэгддэг.

Хоёрдугаарт, Европ бол технологийн шинэ чиг хандлага, загварлаг чиг хандлага, тэр дундаа менежментийн салбарт хамгийн түрүүнд өртөж байна.

Гуравдугаарт, үүний үр дүнд Европын менежмент нь Америк, Японы менежментийн загваруудын холимог бөгөөд эдгээр өөрчлөлтүүд нь улс орон бүрт харилцан адилгүй байдаг. Тиймээс Европын менежментийн талаар тодорхой, тодорхой бий болсон загвар гэж хоёрдмол утгагүй ярих нь тийм ч зөв биш юм.

Япон, Америкийн менежментийн загваруудын харьцуулсан шинж чанарууд

Оросын менежмент

Одоогоор ОХУ-д олон улсын стандартад нийцсэн менежмент дөнгөж эхэлж байна. Удирдлагын түвшний цаг хугацааны зөрүү хэр удаан байдгийг Америкийн менежментийн салбарын гарамгай эрдэмтэн, дадлагажигч Питер Ф.Дракерийн хэлсэн үгээр тодорхойлдог. 2000 оны зун тэрээр: "50 жилийн өмнөх АНУ-ын аж ахуйн нэгжүүд, удирдлага нь өнөөгийн Оросын аж ахуйн нэгж, менежменттэй ижил байсан" гэж бичжээ.

Менежментийн үүднээс Орос улсад удирдлагын гурван үндсэн загвар байдаг.

"Эрүүл мэдрэмж" загварЭнэ нь ялангуяа 20-р зууны сүүлийн арван жилд "шинэ оросууд" гэж нэрлэгддэг олон байгууллагад ажиглагдсан. Эдгээр "менежерүүдийн" ихэнх нь өмнө нь хэн ч байсан: инженер, эдийн засагч, хуульч, програмист - зүгээр л менежментийн мэргэжилтнүүд биш. Тэр жилүүдэд бизнес маш энгийн байсан нь сайн хэрэг, бизнесийн хөгжлийн эхний шатанд менежмент нь энгийн байсан. Гэсэн хэдий ч байгууллагууд томрох тусам "эрүүл ухаан" нь удирдлагын мэргэжлийн ур чадварыг орлоход хангалтгүй болсон.

"Барууны соёл" загварОросын зах зээлд үйл ажиллагаа явуулж буй төлөвшсөн зах зээлийн эдийн засагтай орнуудын барууны байгууллагуудын төлөөлөл. Барууны менежментийн соёлын Оросын байгууллагуудад үзүүлэх нөлөөг хэтрүүлж болохгүй, гэхдээ нөлөөллийн зарим ул мөрийг анзаарахгүй байхын аргагүй юм. Тухайлбал, сүүлийн жилүүдэд болсон менежментийн технологийн баазыг үндсээр нь шинэчлэх. Орчин үеийн менежер нь хувийн компьютерээр зэвсэглэсэн. хамгийн сүүлийн үеийн системүүдхарилцаа холбоо, алсаас хандах боломжтой мэдээллийн сан, төрөл бүрийн програм хангамж, интернет. Үүнтэй зэрэгцэн олон байгууллага барууны менежментийн гадаад шинж чанаруудыг өөртөө шингээсэн: дэгжин, эелдэг байдал, сайн тавилга. Гэвч аливаа зүйл гадаад хэлбэр, технологийн зэвсгээс хэтэрсэнгүй. Сүүлийн жилүүдэд компанийн засаглал, бүлэг хоорондын харилцааны барууны технологид чиглэсэн дэвшил хурдацтай явагдаж байна. Зах зээлийн төлөвшсөн эдийн засагтай орнуудын менежмент нь хэлбэр, техникийн тал дээр ихээхэн нөлөөлж, Оросын менежментийн соёлд ихээхэн нөлөө үзүүлсэн.

14 настай Л.А.Сугрей “Орчин үеийн менежмент ба үндэсний уламжлал” нийтлэлдээ Япончууд 19-р зуунд АНУ, Европыг хараад өөрсдийн тогтолцоогоо бий болгож, барууны үзэл сурталд суурилаагүй капитализмыг байгуулсан гэж бичжээ. Тэд өндөр хуримтлалын хувь хэмжээ, төрийн элит хүнд суртал, бизнесийн харилцааны түншлэлийн тогтолцоо, нийгмийн нэгэн төрлийн нийгэм зэрэг давуу талдаа тоглосон. Үүнээс гадна тэд хувийн харилцаа, харилцан үүрэг хариуцлагыг эрхээс урьтал болгодог уламжлалт үзэл бодлыг бий болгосон. Онцлог нь америкчууд төрийг хөгжилд саад болж буй хүчин зүйл гэж ойлгодог Хувийн бизнес, Япончууд төртэй мөр зэрэгцэн ажиллаж байхад. Японы засгийн газар АНУ-аас илүү хувийн хэвшилтэй холбоотой идэвхтэй үүрэг гүйцэтгэдэг.

Япон, Америкийн менежментийн загварууд нь бие биенээсээ эрс ялгаатай, эсрэг тэсрэг шинж чанар, зарчим гэх мэт. Энэ сэдвийг илүү сайн ойлгохын тулд би эдгээр хоёр чиглэлээр харьцуулсан дүн шинжилгээ хийсэн.

Японы хяналтын систем	Америкийн удирдлагын систем
Байгууллага, бүлэгт анхаарлаа хандуулдаг	Бооцоо нь тод зан чанартай байх болно
Нэгдэлчлэлийн зарчимд үндэслэсэн	Индивидуализмын зарчимд үндэслэсэн
Уян хатан бүтэц	Хатуу бүтэц
Нийгэм-сэтгэл зүйн гол хүчин зүйл	Эдийн засгийн гол хүчин зүйл
Дотоод үүрэг хариуцлага, ашиг сонирхлоо багт захирагдах мэдрэмж давамгайлж байна	Ёс суртахуун, сэтгэл зүйн хоригууд давамгайлж байна
Ажилтнууд бол хамгийн өндөр үнэ цэнэ юм	Хямрал гарсан тохиолдолд зарим ажилтныг халдаг
Ажилтнууд функциональ үүргээсээ гадна байгууллагад хамгийн хэрэгтэй зүйлийг хийхийг хичээдэг.	Ажилтнууд функциональ үүргээ шууд гүйцэтгэдэг
Насан туршийн ажил эрхлэлт	Хэдэн жил тутамд ажлаа солих (гэрээний үндсэн дээр)
Зөвшилцлийн үндсэн дээр шийдвэр гаргах	Шийдвэр гаргах нь хувь хүн юм
Хариуцлага нь хамтын юм	Хариуцлага бол хувь хүн
Уян хатан удирдлага	Албан ёсны удирдлага
Хамтын хяналт	Менежерийн бие даасан хяналт
Зөөлөн албан ёсны хяналт	Хатуу хяналтын журам
Ажил мэргэжлийн өсөлт удаан	Ажил мэргэжлийн хурдацтай өсөлт
Менежер нь үйл ажиллагааг зохицуулах, хянах ёстой	Удирдагч хүнд мэргэжлийн ур чадвар, идэвх санаачилгыг үнэлдэг
Үйл ажиллагааны үр нөлөө (ололт) нь хамтын шинж чанартай байдаг	Үйл ажиллагааны үр нөлөө (ололт) нь хувь хүний ​​шинж чанартай байдаг
Дэд албан тушаалтнуудтай албан бус харилцаа	Дэд албан тушаалтнуудтай албан ёсны харилцаа
Ажилласан хугацаа, нас (хэвтээ) дээр тулгуурлан карьерын өсөлт	Хувийн ололт амжилт дээр суурилсан карьерын өсөлт (босоо)
Ажлын ерөнхий зарчим "Доороос дээш"	Ажлын ерөнхий зарчим "Дээрээс доош"
Эрх мэдэл, хариуцлагын тодорхой бус хил хязгаар	Эрх мэдэл, хариуцлагын хил хязгаарыг тодорхой болгох
Үйлдвэрлэлээс тасалдалгүйгээр мэргэжлийн тасралтгүй өсөлт	Ажлын гадуурх үе үе сургалт
Бүх нийтийн удирдагчид	Өндөр мэргэшсэн менежерүүд
Бүлгийн чиг баримжаа	Хүнд чиглэсэн

Өөр нэг томоохон ялгаа нь удирдлагын зохион байгуулалтад оршдог. Америкийн аж ахуйн нэгжүүдэд албан тушаалын болон үйлдвэрлэлийн хариуцлагыг хатуу заадаг бөгөөд тэдгээрийн ашиглалтыг дээд түвшний хүн хянадаг тул ажилчид, ажилчид хязгаарлагдмал хүрээний асуудлыг мэддэг бөгөөд хэрэгжүүлэх нь тэдэнд итгэмжлэгдсэн байдаг. Японы аж ахуйн нэгжүүдэд үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны олон чухал асуудлыг хариуцдаг боловсон хүчин ур чадвараа байнга дээшлүүлдэг. Тиймээс АНУ-д менежмент нь "шаталсан", Японд "бүх нийтийн" байдаг.

Одоогийн байдлаар Курбанов Р.В. "Үндэсний менежментийн загваруудын харилцан нөлөөлөл, харилцан нэвтрэх тухай (АНУ, Японы жишээг ашиглан)" гэсэн нийтлэлдээ дэлхийн эдийн засгийн интеграцчлалын ерөнхий үйл явцын харилцан нөлөөллийг харуулсан. эдийн засаг өөр өөр улс орнуудИнгэснээр бид үндэсний менежментийн загваруудыг нэгтгэх үйл явц улам бүр хурдасч байгаа тухай ярьж болно. Түүгээр ч зогсохгүй Япон, Америкийн менежментийн загварууд үнэхээр нийтлэг зүйлтэй байдаг. Тэд хоёулаа үндсэндээ дайны дараах үеэс эхлэн IBM корпорацийн туршлагыг ашигладаг. Дэлхийн 2-р дайнд ялагдсаныхаа дараа АНУ-аас Японд тулгасан хөдөлмөрийн хууль, монополийн эсрэг хууль, Японы нийгмийг цэрэггүйжүүлэх, ардчилах загваруудыг бид мартаж болохгүй. Тэд өнөөгийн Японы удирдлагын тогтолцооны хамгийн чухал шинж чанаруудыг тодорхойлж, болзолж, насан туршийн хөдөлмөр эрхлэлт, эцэг эхийн тогтолцоонд дарамт учруулж байна.

Сонирхолтой зүйл бол Америкийн зах зээлд нэвтэрч буй Японы компаниуд өөрсдийн зарчим, онцлог, удирдлагын дүрмээ танилцуулдаггүй, харин Америкийн жирийн ажилчдын шаардлагад нийцүүлэн гаргадаг. Япон, Америкийн хамтарсан үйлдвэрүүд нь Америкийн менежментийн хэв маягтай бөгөөд боловсон хүчний менежментийн үйл явцад хамгийн бага шинэчлэл, Японы менежментийн загварын онцлогуудыг нэвтрүүлсэн байдаг. Нэмж дурдахад АНУ-д Америкийн нөхцөлд байгуулагдсан олон компани байдаг боловч Японы компаниудын онцлог шинж чанарууд байдаг.

Японы пүүсүүдийн нэгэн адил эдгээр компаниуд хүмүүсийг маш удаан хугацаагаар, заримдаа насан туршдаа ажиллуулах хандлагатай байдаг ч энэ талаар хаана ч албан ёсоор дурдаагүй байдаг. Ихэнхдээ энэ нь компанийн үйл ажиллагааны шинж чанараас шалтгаалж, ур чадвар, чадвар нь зөвхөн туршлагаар л ирдэг, бизнесийн чанарыг үнэлэх нь удаан хугацаа шаардагддаг, албан тушаал ахих нь удаан байдаг тул насан туршийн ажилд авах нь энд хамааралтай байдаг. Японы фирмүүдийн нэгэн адил ийм компаниудад ажилчид амьдралынхаа туршид хэлтэсээс хэлтэс рүү "аялж" янз бүрийн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг.

Ийнхүү Япон, Америк гэсэн хоёр удирдлагын загварт харьцуулсан дүн шинжилгээ хийх нь менежментийн үүрэг нь улс орон бүрийн онцлогт тохирсон сэтгэл зүй, нийгэм соёлын хүчин зүйлээс ихээхэн хамаардаг болохыг харуулж байна.

Энэ нийтлэлд би юугаараа ялгаатай болохыг танд хэлэх болно Америк ба Японы менежмент . Эдгээр менежментийн загварууд хоёулаа үр дүнтэй гэдгээ нотолсон (түүний үүсгэн байгуулагч нь АНУ, Япон - дэлхийн хамгийн өндөр хөгжилтэй орнуудын нэг) тул энэ нь судалгааны хувьд нэлээд сонирхолтой бөгөөд хэрэгтэй сэдэв юм. бие биенээсээ мэдэгдэхүйц.

Япон, Америкийн менежментийн загварууд нь өрнө дорнын уламжлал, соёлд тулгуурлан бүрэлдэн тогтсон нь бидний мэдэхээр тэс өөр юм. Японы менежмент Америкийн менежментээс юугаараа ялгаатай болохыг тодорхойлохын тулд эдгээр загваруудын бизнесийн удирдлагын үндсэн зарчмуудыг харцгаая. Бид тэдгээрийг гурван үндсэн шалгуурын дагуу авч үзэх болно.

1. Компанийн боловсон хүчний бодлого.
2. Компанийн боловсон хүчний менежмент.
3. Стратегийн бизнесийг хөгжүүлэх зарчмуудыг ашигласан.

Японы менежмент.

Түүхийн хувьд Япон улс нутаг дэвсгэрийнхээ байршлын улмаас барууны ертөнцөөс бүрэн тусдаа удаан хугацаанд хөгжсөн бөгөөд энэ нь түүний соёл, уламжлал, хүний ​​​​үйл ажиллагааны бүхий л салбарт, тэр дундаа Японы менежментийн загварыг бий болгосон.

Японы удирдлагын боловсон хүчний бодлогод боловсрол асар их үүрэг гүйцэтгэдэг. Өөрийгөө хүндэлдэг компаниуд дипломгүй ажилчдаа авдаггүй өндөр боловсрол, бүх төрлийн сургалтын курс төгссөн гэрчилгээ гэх мэт. тэнд жагсаагдаагүй байна. Гэхдээ ажилтны анхны ур чадварт өндөр шаардлага тавьдаггүй тул диплом нь асуудал үүсгэхгүй. Компаниуд өөрсдийнхөө хэрэгцээ шаардлагад нийцүүлэн залуу мэргэжилтнүүдийг өөрсдөө сургаж, “сургаж” өгдөг. Түүнээс гадна, энэ нь ихэвчлэн тохиолддог нь ажилтан бүх хугацаанд үйлчилгээний уртнэг компанид тэрээр мэргэжлээ хэд хэдэн удаа өөрчилдөг, өөр өөр үүрэг хариуцлагатай өөр өөр албан тушаалд ажилладаг. мөн үндсэндээ өөр.

Японы компанид ажилд орох нь ажилтанд маш чухал эрх өгдөг: Японд ноцтой зөрчил, цомхотгол байхгүй тохиолдолд төр нь түүнд ажлын байрыг баталгаажуулдаг, энэ нь маш их асуудалтай байдаг.

Японы менежментийн боловсон хүчний менежментийн тогтолцоо нь бие даасан ажлуудаас илүү хамтын ажлыг тэргүүлэх ач холбогдол өгдөг. Ажилд орохдоо хүн одоо түүний гол зорилго бол ажил олгогч компанийн өсөлт, сайн сайхан байдал гэдгийг ойлгодог бөгөөд хувийн ашиг сонирхол болон бусад бүх зүйл хоёрдугаарт тавигддаг.

Японд ажиллаж байгаа ажилтан бүр компанийхаа дэлхийн зорилгод хүрэхийн тулд ажиллаж, амьдарч байна.

Энэхүү зарчмыг тус улсын оршин суугч бүрт "эхийн сүүгээр" нэвтрүүлдэг тул Японы ажил хөдөлмөр эрхлэх нь тухайн улсын онцлог шинж чанартай тусдаа үзэгдэл гэдгээрээ алдартай.

Түүнчлэн барууны орнуудад ч гэсэн алдартай, амжилттай хэрэгждэг философийг үндэслэгч нь Япон юм - эдгээр нь ажлын байрыг зохион байгуулах зарчим, илүү сайнаар өөрчлөх стратеги юм (энэ талаар дэлгэрэнгүй унших боломжтой холбоосыг дагана уу). Ажлын зохион байгуулалтын эдгээр зарчмуудыг бүх ажилчид дагаж мөрддөг бөгөөд энэ нь тэдэнд маш үр дүнтэй ажиллах боломжийг олгодог.

Японы менежментэд үйлдвэрчний эвлэлийн байгууллагууд томоохон үүрэг гүйцэтгэдэг. Тэд бүгдээрээ боломжтой томоохон компаниудажил олгогчийн өмнө ажилчдын эрх ашгийг үнэхээр хамгаалдаг. Тиймээс Японд ийм өндөр цалинтай ч ажил, цалин, дарга болон бусад ажлын тал дээр сэтгэл дундуур байдаг хүн тун ховор байдаг. Мөн энэ улсад ажил хаялт бараг байдаггүй.

Японд стратегийн бизнес төлөвлөлт нь системийн хандлагад суурилдаг. Японы удирдагчид нэлээд консерватив бөгөөд эдийн засгийн бодит бодит байдалд тулгуурлан эрсдэл багатай шийдвэр гаргадаг.

Өөр нэг чухал онцлогЯпоны менежментийн загвар бол компанийн эзэд хөрөнгө оруулагч, хөрөнгийн эх үүсвэр, бизнесээ санхүүжүүлэх нэгэн төрлийн банк гэж байр сууриа илэрхийлдэг. Гэхдээ тэнд хэн ч тэднийг гол ашиг хүртэгчид гэж үздэггүй.

Японд хүмүүс юуны түрүүнд өөрсдөдөө биш, улс орныхоо эрх ашгийн төлөө, эдийн засгийн өсөлт, хөгжлийн төлөө бизнес эрхэлдэг гэж үздэг. Мөн аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанаас орлогын гол хүлээн авагч нь түүний ажилчид юм, учир нь тэдний цалин нь дүрмээр бол үүнээс хамаардаг: компани илүү их орлого олох тусам ажилчдад илүү их цалин өгдөг. Компанийн хувьцаа эзэмшигчид болон хөрөнгө оруулагчдын ашгийг тухайн аж ахуйн нэгжийн бүх ажилчдын хамтын гавьяа гэж үздэг.

Америкийн менежмент.

АНУ-д Японоос ялгаатай нь олон үндэстний соёл, уламжлал холилдсон байдаг нь Америкийн менежментийн загварт мөн тусгагдсан байдаг. Удаан хугацааны туршид өөр өөр аж ахуйн нэгжүүд бие биенээсээ эрс ялгаатай хяналтын системийг ашигладаг байсан, гэхдээ өнөөдөрТэд хамгийн ихдээ давамгайлсан үр дүнтэй систем, "Америкийн менежмент" гэж нэрлэдэг. Үүнтэй ижил шалгуурыг юу ашиглаж байгааг харцгаая.

АНУ-д ажилд ороход тухайн ажилтны жинхэнэ ур чадвар, ур чадвар гол үүрэг гүйцэтгэдэг бөгөөд их сургуулийн дипломтой байх нь хоёрдогч үүрэг гүйцэтгэдэг. Үл хамаарах зүйл бол Харвард, Оксфорд зэрэг Америкийн болон дэлхийн шилдэг их сургуулиудын дипломтой байдаг бөгөөд эдгээр боловсролын байгууллагуудыг төгссөн мэргэжилтнүүд АНУ-д маш өндөр үнэлгээ авдаг.

Тэд мөн ажилтнуудын мэргэшлийг тасралтгүй дээшлүүлэхэд ихээхэн анхаарал хандуулдаг тул саяхан авсан ахисан түвшний сургалтыг төгссөн гэрчилгээ нь албан тушаалд нэр дэвшигчдийг сонгоход чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Үүнээс гадна өмнөх ажил олгогчоос эерэг үр дүн гарах нь том үүрэг гүйцэтгэдэг.

Америкийн менежментийн боловсон хүчний зарчмууд нь ажилтан бүрийн хийж буй ажилдаа өндөр түвшний хувийн хариуцлага дээр суурилдаг. Хэрэв ажилтан түүнийг сайн даван туулж чадахгүй бол ажлын хариуцлага, ажил олгогч түүнийг амархан халж болно: төрийн хууль нь ажилчдын эрхийг маш сул хамгаалж, ажил олгогчдын эрхэнд илүү анхаарал хандуулдаг, учир нь тэднийг эдийн засгийн хөдөлгөгч хүч гэж үздэг.

Тиймээс үйлдвэрчний эвлэлийн хөдөлгөөн АНУ-д ч хөгжсөн боловч Японоос ялгаатай нь энд үйлдвэрчний эвлэлүүд нь ажил олгогчийн хэлтэс биш тусдаа байгууллага юм. Ажилтан болон түүний аж ахуйн нэгжийн хооронд бүх төрлийн хууль эрх зүйн маргаан, шүүх ажиллагаа нь Америкт маш түгээмэл үзэгдэл юм. Мөн энд та ажилчид, үйлдвэрчний эвлэлүүдийн ажил хаялт, янз бүрийн эсэргүүцлийг байнга ажиглаж болно.

Компанийн удирдлагын Америкийн загвар нь консерватив гэхээсээ илүү эрс, өндөр эрсдэлтэй шийдвэр гаргахад суурилдаг.

Америкийн менежмент нь компанийн эздэд маш чухал үүрэг гүйцэтгэдэг бөгөөд тэдний орлого нь энгийн ажилчид болон хөлсөлсөн менежерүүдийн орлогоос ихээхэн ялгаатай байж болох бөгөөд энэ нь тухайн компанид ажиллаж байгаа хүмүүстэй хэр зэрэг ашиг хүртэхийг эзэмшигч бүр өөрөө шийддэг . Компанийн хувьцаа эзэмшигчдийн ашиг сонирхол нь ажилчдын, тэр байтугай менежерүүдийн ашиг сонирхолтой давхцдаггүй нөхцөл байдалтай байнга тулгардаг.

Америк, Японы менежментийн ялгаа.

Одоо Америк, Японы удирдлагын тогтолцооны үндсэн ялгааг тодруулцгаая.

Японы менежментэд ажилтан бүр маш чухал үүрэг гүйцэтгэдэг, компанийн эзэд үнэлдэг, хуулиар өндөр түвшинд хамгаалагдсан байдаг. Ажилчдын эрх ашиг хамгийн чухал. Америкийн менежмэнтэд бүх зүйлийг компанийн эзэн өөрийн эрх ашгийг нэгдүгээрт тавьж шийддэг. Ажилчдын эрхийг бараг ямар ч байдлаар хамгаалдаггүй.

Японы менежментийн загвар нь ажилд авахдаа их дээд сургуулийн дипломтой эсэхэд гол анхаарлаа хандуулдаг бол Америкийн загвар нь нэр дэвшигчийн бодит ур чадвар, ур чадварт гол анхаарлаа хандуулдаг.

Японы хөдөлмөрийн хууль тогтоомж нь ажилтныг тодорхой бус хугацаагаар компанид ажиллуулдаг байхаар хийгдсэн бөгөөд түүнийг халах нь маш хэцүү байдаг. Америкийн удирдлага бараг л ажилчдын эрхийг хамгаалдаггүй;

Японы загварт компанийн ажилтнууд нэгдмэл хариуцлага хүлээдэг ерөнхий ажил, Америкт - ажилтан бүр ажилдаа зориулж байна.

Японы менежментийн загварт үйлдвэрчний эвлэлүүд нь аж ахуйн нэгжүүдийн дотоод бүтэц, Америкийн загварт тэд гадаад бие даасан бүтэц юм.

Японы менежментийн бизнесийг хөгжүүлэх стратеги нь боломжийн консерватизмаар ялгагддаг бол Америкийн загварт радикал шийдлүүдийг олох боломжтой байдаг.

Японы компаниудын үйл ажиллагаа явуулах гол хөшүүрэг нь нийгмийн хүчин зүйл байдаг бол Америкийн компаниудын хувьд санхүүгийн үр дүн байдаг.

Одоо та Америк, Японы менежмент хэрхэн ялгаатай болохыг ойлгох болно. Үндсэндээ эдгээр нь бизнесийн удирдлагын тэс өөр хоёр загвар бөгөөд тус бүр нь үр дүнтэй байдаг (АНУ, Японы эдийн засгийн хөгжлийн түвшингээр нотлогдсон). Миний бодлоор энэ хоёр загвар хоёулаа давуу болон сул талуудтай, тэр дундаа хоёр системийн эерэг талууд байж болно оновчтой загваркомпанийн удирдлага, гэхдээ практик дээр үүнийг бараг олж чадахгүй, ялангуяа өргөн цар хүрээтэй.

Тэгээд л болоо. Санхүүгийн асуудлаар сайттай танилцаарай. Шинэчлэлтүүдэд бүртгүүлэх, нийтлэгдсэн нийтлэлүүдийг судлах, сэтгэгдэл дээр асуулт асуух, форум дээр чатлах. Дараа уулзая!