Ο όρος «οργάνωση» προέρχεται από τα λατινικά. Organizo - "Δίνω μια αρμονική εμφάνιση, τακτοποιώ" και ορίζεται στην επιστήμη ως εσωτερική τάξη, δομή, συνέπεια αλληλεπίδρασης μεταξύ σχετικά ανεξάρτητων μερών σε ένα αντικείμενο συστήματος.

Το λεξικό της ρωσικής γλώσσας ορίζει μια σειρά από έννοιες της λέξης «οργάνωση» και γενικά τη χαρακτηρίζει ως μια διατεταγμένη κατάσταση των στοιχείων του συνόλου και τη διαδικασία της τακτοποίησης τους σε μια σκόπιμη ενότητα. Μεταξύ αυτών:

Δράση σύμφωνα με τη σημασία του ρήματος οργανώνω και οργανώνω (βρέθηκε, προετοιμάζω, ενώνω, τακτοποιώ κ.λπ.).

Το ίδιο και η οργάνωση εσωτερική κατάσταση, πειθαρχία, τάξη κ.λπ.).

Μια ένωση ατόμων, δημόσιων ομάδων ή κρατών που έχει σαφή δομή, συγκεκριμένα καθήκοντα και θεσμό.

Η φύση της δομής ή της διάταξης κάτι, για παράδειγμα, η βιοτεχνική οργάνωση της παραγωγής.

Η φυσική ή διανοητική δομή ενός ατόμου, για παράδειγμα η αδύναμη, άρρωστη οργάνωση ενός ζωντανού οργανισμού.

Η οργάνωση ως φαινόμενο είναι καθολικής φύσης και παρατηρείται σε όλες τις διαδικασίες και φαινόμενα του κόσμου γύρω μας και στον εαυτό μας. «Χωρίς οργάνωση, οργάνωση, δεν υπάρχει πραγματικό ον - η ανυπαρξία μπορεί μόνο να σκεφτεί κανείς, δεν υπάρχει πραγματική, ζωντανή ιδέα για αυτήν, γιατί μια απολύτως ασυνάρτητη (αποδιοργανωμένη) ιδέα δεν είναι μια αναπαράσταση, δεν είναι τίποτα. . Χωρίς την έννοια της οργάνωσης δεν υπάρχει έννοια του συστήματος».

Στην κυβερνητική, τη γενική θεωρία συστημάτων, η έννοια της οργάνωσης συνδέεται με ασταθή τάξη, κινητικότητα και μεταβλητότητα του συστήματος.

Η οργάνωση, όπως την ερμηνεύει ο ιδρυτής της οργανωτικής επιστήμης A. Bogdanov, είναι ολοκληρωμένη. Οι εγγενείς εκδηλώσεις του βρίσκουν την πραγματική τους ενσάρκωση τόσο στα δημιουργήματα των ανθρώπινων χεριών όσο και στα δημιουργήματα της φύσης.

Στη θεωρία του οργανισμού, χρησιμοποιούνται κυρίως οι ακόλουθες σημασιολογικές έννοιες της έννοιας «οργάνωση»:

Πρώτον, ως σύνολο ενεργειών, διεργασιών που οδηγούν στο σχηματισμό μιας διατεταγμένης κατάστασης στοιχείων του συνόλου - "οργάνωση ως διαδικασία".

Δεύτερον, ως αποτέλεσμα οργανωτικών διαδικασιών που πραγματοποιούνται από τη φύση και τον άνθρωπο - "ο οργανισμός ως σύστημα".

Τρίτον, ως εσωτερική τάξη, συνέπεια, διασύνδεση μερών του συνόλου - «οργάνωση ως κατάσταση του συστήματος».

Η θεωρία των ανθρώπινων σχέσεων και οι διάφορες συμπεριφορικές σχολές θεωρούν τους ανθρώπους ως αντικείμενο οργάνωσης και τα κίνητρα της συμπεριφοράς των ανθρώπων στον οργανισμό ως αντικείμενο έρευνας. Στη θεωρία του οργανισμού, αντικείμενο μελέτης είναι η οργανωτική εμπειρία της πραγματικότητας γύρω μας. Ταυτόχρονα, τα κύρια καθήκοντα της γνώσης είναι η συστηματοποίηση αυτή η εμπειρία, στην κατανόηση των τρόπων οργάνωσης της φύσης και της ανθρώπινης δραστηριότητας, εξηγώντας και γενικεύοντας αυτές τις μεθόδους, καθιερώνοντας τάσεις και πρότυπα ανάπτυξής τους.

Ένα αντικείμενο είναι αυτό στο οποίο στοχεύει η γνωστική δραστηριότητα του ερευνητή και ένα αντικείμενο είναι οι πτυχές, οι ιδιότητες και οι σχέσεις ενός αντικειμένου που μελετάται για έναν συγκεκριμένο σκοπό. Στη θεωρία οργάνωσης, το αντικείμενο μελέτης είναι οργανωτική εμπειρίαη δημιουργία διαφόρων τύπων οργανισμών, οι διαδικασίες λειτουργίας τους, καθώς και η μελέτη των οργανωτικών νόμων. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να θυμόμαστε ότι οι νόμοι της οργάνωσης είναι οι ίδιοι για οποιαδήποτε αντικείμενα, και τα ίδια τα ετερογενή φαινόμενα προσδιορίζονται μέσω της αναλογίας των συνδέσεων και των προτύπων. Τώρα ας περάσουμε από το επίπεδο της θεωρίας οργάνωσης στο επίπεδο της θεωρίας οργάνωσης για να προσδιορίσουμε το αντικείμενο εφαρμογής αυτής της επιστήμης.

Αντικείμενο εφαρμογής της θεωρίας των οργανισμών είναι κατά κύριο λόγο τα κοινωνικοοικονομικά συστήματα, κυρίως οι οικονομικές οντότητες: βιομηχανικές, εμπορικές, κατασκευαστικούς οργανισμούςκαι επιχειρήσεις, ερευνητικά ιδρύματα, εκπαιδευτικά ιδρύματαόλων των ειδών, κρατικούς φορείς, διακρίνονται ανάλογα με τις εργασίες που εκτελούν, τα μέσα που χρησιμοποιούνται και το μέγεθός τους. Οποιοσδήποτε από τους αναφερόμενους οργανισμούς αντιπροσωπεύει ένα περίπλοκο κοινωνικοοικονομικό και τεχνικό σύστημα. Η πιο κοινή οργανωτική διαίρεση των κοινωνικών συστημάτων στην πράξη είναι η διαίρεση σε υποσυστήματα που σχετίζονται με την υλοποίηση ορισμένων λειτουργιών του συστήματος. Τα κύρια στοιχεία των κοινωνικών συστημάτων είναι οι άνθρωποι, τα αντικείμενα και τα μέσα εργασίας.

Αντικείμενο της θεωρίας οργάνωσης είναι οι ρυθμιζόμενες και αυτο-οργανωτικές διαδικασίες που συμβαίνουν στα δημόσια οργανωτικά συστήματα, ένα σύνολο οργανωτικών σχέσεων, τόσο κάθετα όσο και οριζόντια: οργάνωση και αποδιοργάνωση, υποταγή και συντονισμός, τάξη και συντονισμός, δηλ. αλληλεπίδραση μεταξύ των ανθρώπων σχετικά με τον οργανισμό κοινές δραστηριότητες, παραγωγή υλικών αγαθών, αναπαραγωγή του εαυτού μας ως υποκείμενα κοινωνικής αλλαγής. Το αντικείμενο της θεωρίας του οργανισμού είναι πολυεπίπεδο στη φύση - από την κοινωνία στο σύνολό της, τα κύρια υποσυστήματα της έως τις πρωτογενείς επιχειρήσεις, κρατικούς και δημόσιους οργανισμούς.

Αντικείμενο θεωρίας οργάνωσης- οργανωτικές σχέσεις, δηλ. συνδέσεις και αλληλεπιδράσεις μεταξύ διαφόρων ειδών ολοκληρωμένων σχηματισμών και των δομικών τους στοιχείων, καθώς και διεργασιών και δράσεων οργανωτικής και αποδιοργανωτικής φύσης. Συνιστάται να συμπεριληφθούν στο θέμα της θεωρίας του οργανισμού οι βασικές μέθοδοι, κατηγορίες, έννοιες που αποκαλύπτουν την ουσία αυτής της επιστήμης και τη φύση της οργανωτικής δραστηριότητας. Όλες οι κατηγορίες της θεωρίας του οργανισμού μπορούν να χωριστούν σε τρεις σχετικά ανεξάρτητες ομάδες:

2. κατηγορίες που αντικατοπτρίζουν πρωτίστως οργανωτικά φαινόμενα και διαδικασίες που συμβαίνουν σε κοινωνικά και κοινωνικοοικονομικά συστήματα (οργανωτικό σύστημα, οργάνωση, δομή του οργανισμού, αποστολή, σκοπός του οργανισμού, ηγέτης του οργανισμού, επίσημοι και άτυποι οργανισμοί, νόμοι του οργανισμού , οργανωτική κουλτούρακαι τα λοιπά.);

3. κατηγορίες που αποκαλύπτουν την τεχνολογία της οργανωτικής δραστηριότητας και διαχείρισης (κανόνες, διαδικασίες, κύκλοι, επικοινωνίες, επίλυση αντιφάσεων, συγκρούσεων, σύνθεση, τυποποίηση, ταξινόμηση κ.λπ.).

Στο επίπεδο της θεωρίας των οργανώσεων των κοινωνικών συστημάτων, το κύριο χαρακτηριστικό τους είναι ότι η οργανωτική αρχή τους είναι η κοινή εργασία. Είναι αυτός που συνδέει τους ανθρώπους που συνεργάζονται μεταξύ τους και με τα μέσα και τα αντικείμενα της εργασίας και είναι ένας παράγοντας διαμόρφωσης συστήματος. Ως συνδετικός παράγοντας, ενώνει όλες τις ενδοσυστημικές διαδικασίες σε μια ενιαία ολοκληρωμένη διαδικασία που στοχεύει στην επίτευξη ενός συγκεκριμένου οργανωτικού στόχου. Η εργασία συνδέει τρία βασικά στοιχεία κοινωνικό σύστημα- άνθρωποι, μέσα και αντικείμενα εργασίας. Για να υπάρχει ένας οργανισμός, είναι απαραίτητο να παρέχει συνδέσεις μεταξύ των ανθρώπων και αυτών των βασικών στοιχείων, δηλαδή να τα συνδέσει σωστά στο χώρο και στο χρόνο.

Αυτές οι συνδέσεις είναι το αντικείμενο και το αποτέλεσμα της οργανωτικής δραστηριότητας στα κοινωνικά συστήματα, δηλαδή συγκεκριμένες οργανωτικές σχέσεις αποτελούν αντικείμενο της οργανωσιακής επιστήμης. Ένα άτομο ενεργεί ως ενεργό στοιχείο του κοινωνικού συστήματος.

Το στοιχειώδες μέρος (πρόσωπο, αντικείμενα και μέσα εργασίας) είναι μέρος ενός μεγαλύτερου υποσυστήματος, επομένως είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί η ύπαρξη σταθερών συνδέσεων μεταξύ των στοιχείων του υποσυστήματος. Τότε είναι απαραίτητο να εξασφαλιστούν σταθερές συνδέσεις μεταξύ των υποσυστημάτων και να θεσπιστούν κανόνες που καθορίζουν τη σειρά των σχέσεών τους, που εκφράζεται μέσω της οργανωτικής δομής. Και τέλος, το σύστημα πρέπει να έχει σταθερές συνδέσεις με το εξωτερικό περιβάλλον. Είναι το σύνολο αυτών των εσωτερικών και εξωτερικών συνδέσεων που είναι το αντικείμενο της οργανωτικής επιστήμης.

Μέθοδος (από το ελληνικό Methodos - κυριολεκτικά «η πορεία προς κάτι») νοείται ως μια διατεταγμένη δραστηριότητα για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Επιστημονική μέθοδοςσυνδέεται με τις ενέργειες του επιστήμονα και αντιπροσωπεύει ένα σύνολο ψυχικών ή σωματικών λειτουργιών που πραγματοποιούνται κατά τη διάρκεια της έρευνας. Περιέχει γνώση των διαδικασιών για την απόκτηση νέας γνώσης (η μέθοδος δεν περιγράφει το αντικείμενο μελέτης, αλλά παρέχει ένα εργαλείο για τη μελέτη).

Μέθοδος θεωρίας οργάνωσης- ένα σύνολο θεωρητικών-γνωστικών και λογικών αρχών και κατηγοριών, καθώς και επιστημονικών (τυπικών-λογικών, μαθηματικών, στατιστικών, οργανωτικών) εργαλείων για τη μελέτη του συστήματος οργανωτικών σχέσεων. Οι κύριες μέθοδοι της θεωρίας οργάνωσης περιλαμβάνουν: επαγωγικές (μετακίνηση της σκέψης από το άτομο στο καθολικό), στατιστικές (συνίσταται στην ποσοτική λογιστική των παραγόντων και στη συχνότητα της επανάληψης τους, βοηθά στην εύρεση σταθερών συνδέσεων και προτύπων μεταξύ των οργανωτικών σχέσεων). αφηρημένο-αναλυτικό (σας επιτρέπει να προσδιορίσετε τους νόμους των φαινομένων που αντικατοπτρίζουν συνδέσεις και σταθερές τάσεις· νοητικός προσδιορισμός των βασικών ιδιοτήτων και συνδέσεων του θέματος, αφαίρεση από τα στοιχεία), συγκριτικός (συνίσταται στην επιλογή παρόμοιων οργανισμών ως αντικείμενα έρευνας για αποσαφηνίστε τις διαδικασίες αλλαγής, ανάπτυξης, δυναμικής του φαινομένου που μελετάται - ο οργανισμός σας έχει αναπτυχθεί ως ξένο) κ.λπ.

Ένα κοινωνικό σύστημα αντιμετωπίζεται συνήθως από δύο οπτικές γωνίες:

Στατική, η οποία θα πρέπει να γίνει κατανοητή ως η δομή των συνδέσεων μεταξύ των στοιχείων και των υποσυστημάτων του. Αυτή η δομή των συνδέσεων αντικατοπτρίζεται από την οργανωτική δομή του συστήματος ή μέρους του.

Δυναμική, η οποία πρέπει να νοείται ως δραστηριότητες που στοχεύουν στη δημιουργία και τη διασφάλιση κατάλληλων συνδέσεων μεταξύ των στοιχείων και των τμημάτων του συστήματος που καθορίζουν την κανονική λειτουργία του. Αυτές οι συνδέσεις αντικατοπτρίζουν την κίνηση του υλικού, της ενέργειας και των ροών πληροφοριών. Και οι δύο απόψεις αλληλοσυμπληρώνονται και αλληλοεξαρτώνται.

Έτσι, η φυσική ενσάρκωση της οργανωτικής δραστηριότητας είναι ένα σύνολο σκόπιμων ενεργειών του διοργανωτή (ή ομάδας διοργανωτών), που επικεντρώνονται στα εξής:

Δημιουργία νέας οργανωτικής δομής του συστήματος.

Βελτίωση της υπάρχουσας οργανωτικής δομής του συστήματος - αναδιάρθρωση του συστήματος (επανασχεδιασμός εξαρτημάτων, κατάργηση υφιστάμενων και δημιουργία νέων τεχνολογιών κ.λπ.);

Τεχνικός επανεξοπλισμός του συστήματος (χωρίς αλλαγή της υπάρχουσας δομής κ.λπ.).

Επέκταση του τρέχοντος συστήματος (στην επικράτεια του υπάρχοντος οργανισμού).

Λειτουργία υφιστάμενων συστημάτων.

Εφαρμογή ορθολογικών μορφών και μεθόδων οργάνωσης διαφόρων διαδικασιών στο χώρο και στο χρόνο (πληροφορία, παραγωγή, χρηματοοικονομική κ.λπ.).

Στην απλούστερη μορφή του, ο κύκλος οργάνωσης ενός κοινωνικο-οικονομικού συστήματος περιλαμβάνει τρεις κύριες φάσεις:

1. οργανωτική ανάλυση.

2. σχεδιασμός οργάνωσης.

3. υλοποίηση του οργανισμού.

Στην πράξη, αυτός ο απλοποιημένος κύκλος μπορεί να χωριστεί σε διάφορα στάδια. Αυτή η μεθοδολογική προσέγγιση για τον προσδιορισμό της ουσίας των οργανωτικών διαδικασιών επιτρέπει:

Πρώτον, για να προσδιορίσετε με σαφήνεια τους τομείς της οργανωτικής δραστηριότητας στα κοινωνικο-οικονομικά συστήματα - αυτή είναι η δημιουργία και η παροχή κατάλληλων συνδέσεων στον τομέα δραστηριότητας του οργανισμού.

Δεύτερον, καθιστά δυνατή την εξέταση αυτής της δραστηριότητας ως σχεδιασμού και παροχής μιας σχετικά ολοκληρωμένης δομής πρόσφορων συνδέσεων που καθορίζουν την αποτελεσματική λειτουργία του κοινωνικοοικονομικού συστήματος.

Από τα ίδια στοιχεία, συνδυάζοντας την αμοιβαία διευθέτηση και τις συνδέσεις τους, μπορούν να προκύψουν ουσιαστικά διαφορετικά συστήματα, με διαφορετικά επίπεδα οργάνωσης και διαφορετικά επίπεδα αποτελεσματικότητας.

Η επιστήμη της οργανωσιακής θεωρίας θα πρέπει να καλύπτει: τον σχεδιασμό και την ανάπτυξη των κοινωνικοοικονομικών συστημάτων και των διαδικασιών που συμβαίνουν σε αυτά και η διοίκηση έχει στόχο τη διατήρηση των συστημάτων εντός δεδομένων οριακών τιμών συγκεκριμένων παραμέτρων. Στην περίπτωση αυτή, ο οργανισμός συσχετίζεται άμεσα με την κατηγορία της διοίκησης. Από συστημική άποψη, μπορούν να θεωρηθούν ως ιδιότητες του συστήματος:

Η οργάνωση ως κράτος, ένα μέτρο της τάξης ενός συστήματος.

Η διοίκηση ως αλλαγή στο επίπεδο της οργάνωσής της.

Οι άνθρωποι βρίσκονται στο επίκεντρο του σχεδιασμού και της ανάπτυξης ενός οργανισμού.

Το οργανωτικό μοντέλο ενός νέου (ή βελτιωμένου) συστήματος θα πρέπει επομένως να περιλαμβάνει υποσυστήματα και δομικά στοιχεία που παρέχουν:

Εφαρμογή του στόχου που έχει τεθεί για το σύστημα.

Αδιάλειπτη λειτουργία του συστήματος και των συστατικών μερών του.

Ελάχιστο επίπεδο λειτουργικού κόστους.

Βελτιστοποίηση των συνθηκών εργασίας κ.λπ.

Μέγιστο αποτέλεσμα.

Το εργαλείο για τη θεωρητική έρευνα στο αντικείμενο της θεωρίας του οργανισμού είναι η επιστημονική μέθοδος.

Η μέθοδος της θεωρίας της οργάνωσης νοείται ως οργανωμένη δραστηριότητα για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου, ένας τρόπος για την επίτευξη ενός στόχου. Το καθήκον της θεωρίας του οργανισμού είναι να αναλύει, να συστηματοποιεί και να κατανοεί την οργανωτική εμπειρία, που αποτελείται από πολλούς παράγοντες. Ας περάσουμε σε συγκεκριμένες μεθόδους μελέτης της θεωρίας της οργάνωσης σε επίπεδο κοινωνικών συστημάτων.

Οι ειδικές μέθοδοι για τη μελέτη της θεωρίας του οργανισμού είναι:

Εμπειρική μέθοδος - παρατήρηση, αντίληψη και συλλογή πληροφοριών.

Μια συστηματική προσέγγιση σε έναν οργανισμό, ο οποίος είναι ένας λογικός τρόπος σκέψης, σύμφωνα με τον οποίο η διαδικασία ανάπτυξης και αιτιολόγησης οποιασδήποτε απόφασης πραγματοποιείται με βάση τον γενικό στόχο του συστήματος και την υποταγή των δραστηριοτήτων όλων των υποσυστημάτων, συμπεριλαμβανομένων αναπτυξιακά σχέδια και άλλες παραμέτρους αυτών των δραστηριοτήτων, για την επίτευξη αυτού του στόχου. Σε αυτήν την περίπτωση, αυτό το σύστημα θεωρείται ως μέρος ενός μεγαλύτερου συστήματος και ο γενικός σκοπός του συστήματος είναι συνεπής με τους στόχους αυτού του μεγαλύτερου συστήματος.

Συνεργική μέθοδος - προσδιορισμός γενικών προτύπων και ενότητας μεθόδων για την περιγραφή και τη μοντελοποίηση των διαδικασιών εξέλιξης και αυτοοργάνωσης: φυσικά, βιολογικά, κοινωνικά, περιβαλλοντικά και άλλα φυσικά και τεχνητά συστήματα.

Μέθοδοι μαθηματικής μοντελοποίησης - μέθοδος γραμμικού προγραμματισμού, θεωρία ουρών κ.λπ.

επιστήμη της οργανωτικής τάξης

Ο λόγος είναι ουσιαστικά και μια οργανωτική διαδικασία. Μέσω αυτής οργανώνεται η πρακτική των ανθρώπων, καθιερώνονται στόχοι και μέσα επίτευξής τους.

Η καθημερινή εμπειρία διατηρείται για περισσότερα σύνθετες μορφές- στη λαϊκή σοφία: σε παροιμίες, μύθους, παραμύθια. Πολλά από αυτά είναι εκφράσεις των νόμων και των αρχών της θεωρίας του οργανισμού. Ας θυμηθούμε τις παροιμίες. Όπου είναι λεπτό, εκεί βρίσκεται. Χτυπήστε όσο το σίδερο είναι ζεστό (δηλαδή εκμεταλλευτείτε τις ευνοϊκές συνθήκες). Παραβολή για τα κλαδιά (ένα κλαδάκι σπάει πιο εύκολα από μια σκούπα).

Η εξειδίκευση της ανθρώπινης εμπειρίας σε διάφορες επιστήμες έχει οδηγήσει στην εξειδίκευση μεθόδων, όρων και ονομασιών. Ωστόσο, και εδώ μπορεί να εντοπιστεί η ενότητα των οργανωτικών διαδικασιών. Στην τεχνολογία - παράγετε ένα προϊόν, χτίστε μια γέφυρα. Στη φυσική, ανακαλύψτε έναν νόμο (στοιχείο). Ράψτε ένα φόρεμα.

Όλα αυτά είναι ειδικοί προσδιορισμοί μιας θεμελιώδους έννοιας. Επιπλέον, είναι σύνηθες φαινόμενο η επιστήμη να μεταφέρει μεθόδους από τη μια περιοχή στην άλλη. Για παράδειγμα, η χρήση εκρηκτικών σε στρατιωτικές υποθέσεις είναι η μεταφορά τους σε μηχανή εσωτερικής καύσης.

Έτσι, υπάρχει μια ενότητα οργανωτικής εμπειρίας.

Μεταξύ των σύγχρονων προσεγγίσεων οργάνωσης, διακρίνονται οι ακόλουθοι τομείς:

1. Η σχολή λήψης αποφάσεων δίνει έμφαση απόφαση της διοίκησης(ως κριτήριο αποτελεσματικότητας διαχείρισης), σε αντίθεση με την επιρροή των κινήτρων και του ανθρώπινου παράγοντα σε άλλους τομείς.

2. Η συστημική προσέγγιση ξεκίνησε στη μέση. Δεκαετία 70 20ος αιώνας Αυτή η προσέγγιση εξετάζει όλα τα φαινόμενα και τις διαδικασίες σε έναν οργανισμό με τη μορφή ολοκληρωμένων συστημάτων που έχουν νέες ιδιότητες που δεν είναι εγγενείς στα επιμέρους στοιχεία τους. Η έρευνα συστημάτων πραγματοποιείται σε επίπεδο κοινωνικού, ανοιχτού και κοινωνικο-τεχνικού συστήματος.

3. Η καταστασιακή προσέγγιση (πιθανολογική) εμφανίστηκε στα τέλη της δεκαετίας του '60. Αυτή η προσέγγιση εξετάζει την έννοια μιας κατάστασης - αυτό είναι ένα συγκεκριμένο σύνολο περιστάσεων, καθώς και η αβεβαιότητα (πιθανότητα). Σύμφωνα με αυτή την προσέγγιση, δεν υπάρχει καλύτερο στη διαχείριση, μόνο η σωστή απόφαση. Μάλλον, αυτή η έννοια είναι ένας τρόπος σκέψης που απαιτεί βέλτιστη λύσημε αρχικούς παράγοντες.

4. Προσέγγιση οργανωτικής ανάπτυξης (Wendell French, Cecil Bell). Η αποτελεσματική διαχείριση καθορίζεται από την ικανότητα εντατικής και συνεχούς μάθησης σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Εδώ προέκυψε η έννοια του οργανισμού που μαθαίνει μόνος του.

Καθώς ένας οργανισμός αναπτύσσεται, εμφανίζεται μια ορισμένη αντίσταση στην αλλαγή. Αυτό το φαινόμενο προκαλείται, ειδικότερα, από την αρχή της οργανωτικής αδράνειας.

Η ταξινόμηση των μοντέλων οργανωτικής ανάπτυξης αναπτύχθηκε για πρώτη φορά από τον Gouldner, ο οποίος χρησιμοποίησε ορθολογικά (που καθορίζονται από την υλοποίηση του έργου) και φυσικά (ως μια εξελικτική κοινωνικο-πολιτισμική διαδικασία) μοντέλα. Οι M. Hannon και J. Friedman διέκριναν ένα μοντέλο επιλογής οργανωτικής ανάπτυξης (επιλογή φυσικής επιλογής), ένα μοντέλο ισορροπίας (προσαρμογή και ισορροπία με το εξωτερικό περιβάλλον) και ένα τυχαίο μοντέλο (ανάπτυξη ως αποτέλεσμα της δράσης ασθενώς ελεγχόμενων παραγόντων). .

Τώρα ας δούμε μερικά μοντέρνα μοντέλαοργανωτική ανάπτυξη που υπάρχει στη θεωρία:

— Καινοτόμος προσέγγιση — επικεντρώνεται στην καινοτομία, δηλαδή στην εισαγωγή ποιοτικά νέων αλλαγών στον οργανισμό — καινοτομίες.

— Η προοπτική του πληθυσμού περιγράφει την οργανωτική ανάπτυξη ως μια διαδικασία που καθοδηγείται από περιβαλλοντικές πιέσεις, αλλά εμφανίζεται σε επίπεδο οργανωτικού πληθυσμού και όχι σε επίπεδο μεμονωμένου οργανισμού.

— Η θεωρία της εξάρτησης από τους πόρους λέει ότι ένας οργανισμός ως σύστημα που εξαρτάται από άλλους οργανισμούς εξωτερικό περιβάλλον, είναι ικανό να μειώσει την περιβαλλοντική αβεβαιότητα και την εξάρτηση από αυτό ως αποτέλεσμα στοχευμένων, συνειδητών πολιτικών.

— Η θεωρία των τυχαίων μετασχηματισμών είναι ένα σύγχρονο παράλογο μοντέλο αλλαγών σε έναν οργανισμό. Μια αλλαγή στη δομή δεν είναι αποτέλεσμα υλοποίησης ενός έργου ή στρατηγικής, αλλά εμφανίζεται ως ατύχημα, αποτέλεσμα ασυντόνιστων ενεργειών ατόμων και επιρροής παραγόντων.

Φυσικά, ο A. Bogdanov, του οποίου το μεγαλύτερο μέρος των έργων χρονολογούνται από το πρώτο τέταρτο του 20ού αιώνα, είχε τεράστια επιρροή στην ανάπτυξη της οργανωτικής επιστήμης. Δικαίως μπορεί να θεωρηθεί ο ιδρυτής σύγχρονη θεωρίαοργανώσεις.

Στο βιβλίο του «Tectology. Γενική οργανωτική επιστήμη» όλα τα φυσικά φαινόμενα, συμπεριλαμβανομένης της ανθρώπινης δραστηριότητας, μελετώνται από οργανωτική άποψη. Ο κόσμος, σύμφωνα με τον επιστήμονα, είναι ένα συνεχές κίνημα που αποτελείται από οργάνωση και αποδιοργάνωση.

Ταυτόχρονα, τα τεχνολογικά (εξωτερικά) όρια της επιχείρησης δεν συμπίπτουν με τα εσωτερικά.

Λίγο αργότερα, ο I. I. Prigogine αναπτύσσει τη θεωρία της αυτοοργάνωσης και τη θεωρία της μη ισορροπίας ως πηγή τάξης (1979). Τον 20ο αιώνα αναπτύχθηκε η θεωρία των κύκλων (N. Kondratiev, A. Chizhevsky).

Από όλα τα παραπάνω μπορούμε να βγάλουμε ένα συμπέρασμα. Διαφορετικές θεωρίες και σχολές σκέψης στο μάνατζμεντ παρέχουν διαφορετικές ερμηνείες και προσεγγίσεις στην έννοια και το ρόλο της οργάνωσης και της οργανωτικής εμπειρίας. Αλλά όλα αυτά είναι ειδικές περιπτώσεις της έννοιας της «οργανωτικής εμπειρίας» ως αντικείμενο (η διατεταγμένη κατάσταση των στοιχείων του συνόλου) και ως διαδικασία (με την κατάταξή τους σε μια σκόπιμη ενότητα).

Συμπέρασμα Οι άνθρωποι έχουν συσσωρεύσει, συστηματοποιήσει και αποθηκεύσει την οργανωτική τους εμπειρία από την προϊστορική εποχή, από τότε που αναγνωρίστηκαν μορφές ομαδικής συμπεριφοράς.

Οι εντολές των προγόνων μεταδόθηκαν από γενιά σε γενιά. Σε αυτά, η οργανωτική εμπειρία συγκεντρώθηκε με τη μορφή εθίμων ή κανόνων που σχετίζονται με τις πρακτικές και τη συμπεριφορά των ανθρώπων. Όλα ρυθμίζονταν από αυτούς τους κανόνες: οικογενειακές σχέσεις, οργάνωση της κοινότητας και του έργου των μελών της, τεχνικές μέθοδοι οικοδόμησης σπιτιών, κατασκευή εργαλείων και ειδών οικιακής χρήσης, μαγειρική, τελετουργίες, κοσμοθεωρία και κοσμοθεωρία.

Η συσσώρευση εμπειρίας έγινε αυθόρμητα, χωρίς καμία σύνδεση ή συνέπεια. Σε βιβλία διαφορετικά έθνηΣυχνά μπορεί κανείς να δει ένα συγκρότημα από τα πιο ετερογενή στοιχεία: πολιτιστικούς κανόνες, υγιεινή, νομικά και τεχνικά, οικονομικά ήθη και πολιτικά δόγματα.

Κάθε θεωρία έχει το δικό της αντικείμενο, αντικείμενο έρευνας και σύστημα μεθόδων έρευνας. Αντικείμενο της θεωρίας της οργάνωσης είναι η οργανωτική εμπειρία: καλύπτει το υλικό όλων των επιστημών και όλης της πρακτικής ζωής από την οποία προέκυψαν, μελετώντας και γενικεύοντας μεθόδους, τρόπους οργάνωσης της φύσης και της ανθρώπινης δραστηριότητας, καθιερώνοντας πρότυπα και τάσεις στην ανάπτυξή τους.

Στην εργασία που παρουσιάστηκε, εξετάσαμε τις έννοιες της οργάνωσης και της οργανωτικής εμπειρίας. Έτσι, κατά οργάνωση δεχθήκαμε μια ορισμένη διάταξη, συνδυασμό, ενοποίηση κάτι ή κάποιου σε ένα σύνολο. φέρνοντας σε ένα αρμονικό σύστημα. Με τον όρο οργανωτική εμπειρία εννοούμε ολόκληρη την εμπειρία της ανθρωπότητας, από οργανωτική άποψη.

Εξετάσαμε την ουσία και τους νόμους της οργάνωσης και της οργανωτικής διαδικασίας.

Το δεύτερο κεφάλαιο αυτής της εργασίας περιγράφει την αρχή της διαμόρφωσης της οργανωτικής σκέψης και την ανάπτυξη της οργανωτικής θεωρίας. Αγγίσαμε την έννοια του «οργανωτικού παραδείγματος».

Εξετάσαμε πώς συγκεντρώνεται η οργανωτική εμπειρία με την πάροδο του χρόνου, πώς συσσωρεύεται η εμπειρία..

Η εργασία παρουσιάζει σύγχρονες προσεγγίσεις στην οργάνωση και την οργανωτική εμπειρία ως αντικείμενο της έρευνάς μας.

Η Humanity αποθηκεύει και συστηματοποιεί την εμπειρία της στη μορφή καθιερωμένους κανόνες, παραδόσεις, καθιερωμένα έθιμα. Αυτή η εμπειρία στον επιστημονικό κόσμο είναι κοινώς κατανοητή ως «οργανωτική εμπειρία».

Οποιαδήποτε ανθρώπινη δραστηριότητα μπορεί να θεωρηθεί ως υλικό οργανωτικής εμπειρίας και να μελετηθεί από οργανωτική άποψη. Έτσι, μπορούμε να εξετάσουμε οποιαδήποτε ανθρώπινη δραστηριότητα από οργανωτική άποψη.

Aron R. Στάδια ανάπτυξης της κοινωνιολογικής σκέψης / Γενική επιμέλεια. και πρόλογος P.S. Gurevich. - Μ.: Εκδοτική ομάδα "Πρόοδος" - "Πολιτική", 1992.

Artashes Ghazaryan. Διευθυντής και οργάνωση. — Μαν, Ιβάνοφ και Φέρμπερ. 2011. - Σελ. 336.

Bandurovsky K. V. Προβλήματα ηθικής στη «Σύστη Θεολογία» του Θωμά Ακινάτη // Ερωτήματα Φιλοσοφίας. - 1997. - Αρ. 9. - σελ. 156-162.

Bogdanov A. A. Γενική οργανωτική επιστήμη. Tectology - M., 1993. βιβλίο 1.- σελ. 127.

Borodai T. Yu. Το ζήτημα της αιωνιότητας του κόσμου και η προσπάθεια επίλυσής του από τον Θωμά Ακινάτη // Διανοητικές παραδόσεις της αρχαιότητας και του Μεσαίωνα (Έρευνα και μεταφράσεις). - Μ.: Krug, 2010. - Σ. 107−121.

Burkov V.N., Korgin N.A., Novikov D.A. Εισαγωγή στη θεωρία της διαχείρισης των οργανωτικών συστημάτων. - Μ.: Librocom, 2009. - Σελ. 264.

Vasiliev V. A. Κομφούκιος για την αρετή // Κοινωνική και ανθρωπιστική γνώση. 2006. Αρ. 6. Σ.132−146.

Gouldner A. The Coming Crisis of Western Sociology. - Αγία Πετρούπολη: Nauka, 2003. - 575 σελ.

Kravchenko E. I. Max Weber. - Μ.: Ves Mir, 2002. - Σελ. 224.

Kravchenko, A. I. Classics of management sociology: F. Taylor, A. Gastev. Αγία Πετρούπολη, 1998.

Lewis J. Μαρξιστική κριτική των κοινωνιολογικών εννοιών του Max Weber. - Μ., 1981.

Novikov D. A. Εισαγωγή στη θεωρία ελέγχου εκπαιδευτικά συστήματα. - Μ.: Egves, 2009. - 156 σελ.

Olkhova L. A., Koshelev A. N., Ivannikova N. N. - M.: Equilibrium: Scientific book, 2004 .- 1 ηλεκτρόνιο. χονδρική πώληση δίσκο (CD-ROM).

Πλάτων. Συγκεντρωμένα έργα σε 4 τόμους, Τόμος 1. Αγία Πετρούπολη: Εκδοτικός Οίκος Πανεπιστημίου Αγίας Πετρούπολης; "Oleg Abyshko Publishing House", 2006 - ISBN 5−89 740−158−6

Sitarov V. A., Smirnov A. I. Η κουλτούρα της επιχειρηματικότητας: θεωρία και πρακτική - Μόσχα-Vologda: Polygraphist LLC, 2006 - σελ. 192.

Σουν Τζου. Πραγματεία για την τέχνη του πολέμου. Ανά. από την άλλη Κίνα Shaban V. A. - S.-Pb. αλμανάκ "F2", 2008.

Θεωρία οργάνωσης: Φροντιστήριο. / Dronenko D. M. Volgograd.κράτος. τεχν. πανεπιστημ. - Volgograd, 2004. - Σελ. 59.

A. A. Bogdanov. Γενική οργανωτική επιστήμη (τεχνολογία). Ηλεκτρονική βιβλιοθήκη. http://www.modernlib.ru.

Α.Α. Μπογκντάνοφ. Γενική οργανωτική επιστήμη. Tectology - M., 1993. βιβλίο 1.- σελ. 127.

Α.Α. Μπογκντάνοφ. Γενική οργανωτική επιστήμη. Tectology - M., 1993. βιβλίο 1.- σελ. 49.

Olkhova, L. A. Management [Ηλεκτρονικός πόρος]: επιχειρηματικό εγχειρίδιο / Olkhova L. A., Koshelev A. N., Ivannikova N. N. - M.: Equilibrium: Scientific book, 2004 .- 1 electron. χονδρική πώληση δίσκο (CD-ROM).

Κείμενο με δικά σας λόγια. Βλέπε: Sitarov V. A., Smirnov A. I. Entrepreneurship culture: theory and practice - Moscow-Vologda: Polygraphist LLC, 2006 - 192 p.

Ηλεκτρονική έκδοση του άρθρου: Παράδειγμα στη γλωσσολογία και τη θεωρία της γλώσσας // Horizons of modern linguistics: Traditions and innovation: Collection. προς τιμήν της E. S. Kubryakova. / Απ. εκδ. N.K Ryabtseva. — Μ.: Γλώσσες Σλαβικοί πολιτισμοί, 2009. - (Studia philologica). — Σελ. 27 — 37.

Εισαγωγή 1. Η ανθρώπινη εμπειρία στη θεωρία του οργανισμού

2. Η οργανωτική εμπειρία ως αντικείμενο έρευνας ΣυμπέρασμαΛίστα αναφορών

Αναφορές

1. Aron R. Στάδια ανάπτυξης της κοινωνιολογικής σκέψης / Γενική εκδ. και πρόλογος P.S. Gurevich. - Μ.: Εκδοτική ομάδα "Πρόοδος" - "Πολιτική", 1992.

2.Artashes Ghazaryan. Διευθυντής και οργάνωση. — Μαν, Ιβάνοφ και Φέρμπερ. 2011. - Σελ. 336.

3. Bandurovsky K. V. Προβλήματα ηθικής στη «Σύστη Θεολογία» του Θωμά Ακινάτη // Ερωτήματα Φιλοσοφίας. - 1997. - Αρ. 9. - σελ. 156-162.

4. Bogdanov A. A. Γενική οργανωτική επιστήμη. Tectology - M., 1993. βιβλίο 1.- σελ. 127.

5. Borodai T. Yu. Το ζήτημα της αιωνιότητας του κόσμου και η προσπάθεια επίλυσής του από τον Θωμά Ακινάτη // Διανοητικές παραδόσεις της αρχαιότητας και του Μεσαίωνα (Έρευνα και μεταφράσεις). - Μ.: Krug, 2010. - Σ. 107−121.

6. Burkov V. N., Korgin N. A., Novikov D. A. Εισαγωγή στη θεωρία της διαχείρισης των οργανωτικών συστημάτων. - Μ.: Librocom, 2009. - Σελ. 264.

7. Vasiliev V. A. Κομφούκιος για την αρετή // Κοινωνική και ανθρωπιστική γνώση. 2006. Αρ. 6. Σ.132−146.

8. Gouldner A. The Coming Crisis of Western Sociology. - Αγία Πετρούπολη: Nauka, 2003. - 575 σελ.

9. Kravchenko E. I. Max Weber. - Μ.: Ves Mir, 2002. - Σελ. 224.

10. Kravchenko, A. I. Classics of sociology of management: F. Taylor, A. Gastev. Αγία Πετρούπολη, 1998.

11.Lewis J. Μαρξιστική κριτική των κοινωνιολογικών εννοιών του Max Weber. - Μ., 1981.

12. Novikov D. A. Εισαγωγή στη θεωρία της διαχείρισης των εκπαιδευτικών συστημάτων. - Μ.: Egves, 2009. - 156 σελ.

13. Olkhova L. A., Koshelev A. N., Ivannikova N. N. - M.: Equilibrium: Scientific book, 2004 .- 1 ηλεκτρόνιο. χονδρική πώληση δίσκο (CD-ROM).

14.Πλάτων. Συγκεντρωμένα έργα σε 4 τόμους, Τόμος 1. Αγία Πετρούπολη: Εκδοτικός Οίκος Πανεπιστημίου Αγίας Πετρούπολης; "Oleg Abyshko Publishing House", 2006 - ISBN 5−89 740−158−6

15. Sitarov V. A., Smirnov A. I. Κουλτούρα της επιχειρηματικότητας: θεωρία και πράξη - Μόσχα-Βόλογκντα: Polygraphist LLC, 2006 - σελ. 192.

Στη Σχολή Τέχνης Νο. 2 στο Ust-Ilimsk, στο τμήμα διακοσμητικών και εφαρμοσμένων τεχνών, υπάρχει ειδικότητα στο «Σχέδιο». Τα παιδιά, μαθαίνοντας την τέχνη του σχεδιασμού, μαθαίνουν τα βασικά της καλών τεχνών: σχέδιο, ζωγραφική και σύνθεση. Αυτό όμως δεν είναι αρκετό. Ένας σχεδιαστής χρειάζεται τέτοια εκπαιδευτικά θέματα όπως η δημιουργία πρωτοτύπων, η σύνθεση σε υλικά, το σχέδιο, η παγκόσμια καλλιτεχνική κουλτούρα, δηλαδή η κατοχή της τέχνης σε διάφορες μορφές.
Οι φοιτητές σπουδάζουν στο τμήμα για 4 χρόνια. Στο τέλος των τεσσάρων ετών σπουδών, πραγματοποιείται εξέταση για ένα επιλεγμένο θέμα - σε έναν από τους τομείς που σπούδασαν στο σχολείο. Ακολουθούν παραδείγματα των γραπτών τελικών εξετάσεων των μαθητών μου που ολοκληρώθηκαν το 2013.
Σχέδιο, ζωγραφική:

Ακουαρέλα «Νεκρή φύση με τσαγιέρα», χαρτί. Cherepanova Valeria 14 ετών, 2012 Στροφή μηχανής. Μολύβι Shebodaeva K.A "Head of Venus", χαρτί. Malovinskaya Evgeniya 16 ετών, 2013 Δάσκαλος. Shebodaeva K.A "Αποξηραμένα λουλούδια" γκουάς, χαρτί. Shcherbinin Dmitry 14 ετών, 2012 Στροφή μηχανής. Shebodaeva K.A

Διάταξη, αρχιτεκτονική:

Πάνελ "Fantasy City" χαρτί, χαρτόνι. Safargaleeva Valeria 12 ετών 2011 Στροφή μηχανής. Shebodaeva K.A Διάταξη "Κονστρουκτιβισμός" έγχρωμο χαρτόνι, χαρτί. Kustikova Katya 14 ετών 2012 Δάσκαλος. Shebodaeva K.A

Σύνθεση στο υλικό: εξεταστική εργασία της λάμπας Malovinskaya Evgenia "Ιαπωνικά κίνητρα".
(από το σκίτσο στο πραγματικό αντικείμενο)

Διατριβή. Φωτιστικό "Ιαπωνικά μοτίβα" ξύλινος σκελετός, ύφασμα ζωγραφισμένο με τεχνική μπατίκ. Malovinskaya Evgeniya 17 ετών 2013 Στροφή μηχανής. Shebodaeva K.A

Νομίζω ότι ο κύριος στόχος των μαθημάτων μας είναι να αγγίξουμε τον κόσμο της τέχνης, γιατί αν όχι η προσωπική εμπειρία μπορεί να είναι πολύτιμη και ατομική; Η εσωτερική εμπειρία, η εμπειρία της αυτογνωσίας στην τέχνη είναι το κύριο καθήκον δημιουργικό άτομο. Ο δάσκαλος όχι μόνο πρέπει να διδάξει στον μαθητή ορισμένες τεχνολογίες, αλλά και να τον «ερωτεύσει» την τέχνη τόσο πολύ που να γίνει μέρος του. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την απόκτηση κάποιας εμπειρίας. Το κύριο χαρακτηριστικό της εμπειρίας είναι η ακεραιότητά της. Μόνο μέσω της εμπειρίας μπορεί κάτι να γίνει «παρόν σε μένα». Δεν είναι τυχαίο ότι οι φιλόσοφοι γράφουν: «μόνο στην εμπειρία υπάρχει η επίγνωση ενός γεγονότος ως γεγονός, δηλαδή τόσο σημαντικό για μένα». Μου αρέσει πολύ που η γνωριμία του εαυτού σου, το λεγόμενο «ταξίδι στον εαυτό σου», ξεκινά συνήθως αυθόρμητα και ως αποτέλεσμα αποκτά γεγονότα και νόημα. Συχνά, η απόκτηση εσωτερικής εμπειρίας είναι σαν μια στιγμιαία αλλαγή εικόνων και εμπειριών. Συμβαίνει σαν μια βύθιση, μια «βουτιά» στο πηγάδι της ψυχής. Χάρη στην κατάδυση στον εαυτό του, ένα άτομο βρίσκεται σε έναν άλλο κόσμο. Αυτό το έζησα, το ένιωσα ο ίδιος ως καλλιτέχνης και προσπαθώ να το μεταφέρω στους μαθητές μου. Ως εκ τούτου, έχοντας συλλάβει μια προσωπική έκθεση μαζί με τη νεαρή καλλιτέχνιδα Maria Belchikova, κάλεσα τους μαθητές μου να συμμετάσχουν ενεργά στη διοργάνωση των εγκαινίων και να συμμετάσχουν στην παράσταση. Τα παιδιά υποστήριξαν την ιδέα και έγιναν πλήρεις διοργανωτές και συμμετέχοντες σε όλη την εκδήλωση. Και η διαδικασία που γίνεται κατά την προετοιμασία και τα εγκαίνια της έκθεσης έγινε για αυτούς αυτή η «βύθιση».
Ονομάσαμε την έκθεσή μας "SH&B"

Αφίσα για την προσωπική μας έκθεση “Sh&B” Εγκαίνια της έκθεσης “Sh&B” συγγραφείς και συμμετέχοντες στα εγκαίνια, παράσταση. Στην παράσταση συμμετέχουν οι μαθητές μου.

Την ημέρα των εγκαινίων της εικαστικής έκθεσης «Sh&B», παιδιά συμμετείχαν στην παράσταση, αναβιώνοντας την εγκατάσταση «Rebirth» κυριολεκτικά από μέσα.
Στην αίθουσα της γκαλερί τέχνης υπήρχε μια κατασκευή σε μορφή κύβου με πλαϊνά από τεντωμένο ελαφρύ ύφασμα. Υπάρχουν λαμπτήρες εγκατεστημένοι στο εσωτερικό. Τα παιδιά, ενώ βρίσκονταν μέσα, κινήθηκαν σύμφωνα με το concept. Οι επισκέπτες της έκθεσης μπορούσαν να δουν σιλουέτες έξω από τον κύβο, σαν να αναδύονται από κουκούλια.
Εξωτερικά, η δομή είναι μια φωτεινή μορφή με όγκο 5,5 m2 με σκιές παρόμοιες (στα πλαϊνά του κύβου) με παιδικές μουντζούρες, περίεργα σχέδια κάτι σαν κουκούλια. Και στο εσωτερικό του είναι ένας χώρος στον οποίο τα κουκούλια, τα σημασιολογικά μέρη της εγκατάστασης, συνδέονται μεταξύ τους με νήματα. Δημιουργούν διπλή εντύπωση: είτε απλώς υφαίνουν, είτε δεν χρειάζονται πια και τεράστιες πεταλούδες έχουν ήδη πεταχτεί από μέσα τους, σκίζοντας το κέλυφος. Η μία πλευρά του κύβου δεν καλύπτεται με ύφασμα ώστε ο θεατής να μπορεί να μπει στην εγκατάσταση και να αποκτήσει μια προσωπική εμπειρία θέασης.
Οι θεατές, περπατώντας στην αίθουσα, κοιτάζουν τους πίνακες και τους ήχους διαλογιστικής μουσικής. Η δράση απόδοσης ξεκινά ξαφνικά. Τα πλάσματα ζωντανεύουν, στη διαδικασία της ΑΝΑΓΕΝΝΗΣΗΣ επαναλαμβάνουν μεταφορικά τη διαδρομή από το κουκούλι στην πεταλούδα (σύνδεση με την ανάπτυξη της ανθρώπινης ψυχής). Τα πλάσματα κινούνται χαοτικά, εξετάζουν, αγγίζουν οτιδήποτε βρίσκεται μέσα σε ένα δεδομένο χώρο ή οργανώνονται αυθόρμητα σε κινήσεις που μοιάζουν με χορό, χωρίς να σταματήσουν ούτε στιγμή. Η κυκλικότητα και η συνέχεια της διαδικασίας ενημερώνει τον θεατή για την εσωτερική του ΑΝΑΓΕΝΝΗΣΗ.
Το concept της παράστασης «Αναγέννηση» έχει ως εξής: το κουκούλι είναι συμβολικά ένα από τα στάδια του φυσικού κύκλου της ανθρώπινης ζωής. Αυτό είναι ένα από τα στάδια μεταμόρφωσης που διανύουμε σε όλη τη ζωή, απαραίτητο για την περαιτέρω ανάπτυξή μας. Στο στάδιο του COCOON, πρέπει να κοιτάξετε τον εαυτό σας για να συνδέσετε την ιδέα με το δικό σας άτομο. Εκφυλισμός από τη μια κατάσταση στην άλλη (για παράδειγμα, όπως συμβαίνει κατά τη σύλληψη, τη γέννηση). Η ψυχή φοράει σώμα και αλλάζει. Δεν θα είμαστε ποτέ όπως ήμασταν πριν από ένα δευτερόλεπτο, η ζωή στη διαδικασία φυσικών και χημικών αλλαγών μας δίνει την ευκαιρία να αποκτήσουμε νέες αισθήσεις του εαυτού μας και του κόσμου γύρω μας, για όλους αυτό είναι ξεχωριστό και μοναδικό.

Performance “Rebirth” Κύβος εγκατάστασης πριν από την έναρξη της παράστασης Performance “Rebirth”
Παράσταση "Rebirth" Performance "Rebirth"

Η μουσική τελειώνει και τα κορίτσια αφήνουν τον κύβο, σαν να μπαίνουν στην πραγματική ζωή.
Η εννοιολογική βάση της εκδήλωσης είναι οι επισκέπτες της γκαλερί να αντιληφθούν οπτικά ολόκληρη τη διαδικασία και τίποτα περισσότερο. Δεν χρειάζονται λόγια, μόνο προσωπική οπτική και αισθητηριακή εμπειρία. Οι μαθητές μοίρασαν φυλλάδια με προειδοποιητικό κείμενο για το τι επρόκειτο να συμβεί, έτσι οι επισκέπτες είχαν την εντύπωση κάποιου είδους χάους και ακόμη και παρεξήγησης. Αλλά αυτό ήταν επίσης μέρος της ιδέας της ανακάλυψης.

Συμμετέχουν στην παράσταση «Αναγέννηση». Οι μαθητές μου. Ζεμλιανούχιν. Daria Safargaleeva Valeria Malovinskaya Evgenia Cherepanova Valeria

Στόχος μας ήταν να δημιουργήσουμε ένα περιβάλλον για όλους τους παρευρισκόμενους στα εγκαίνια της πρώτης μας ατομικής έκθεσης για να αποκτήσουν προσωπική εμπειρία, ώστε ο καθένας να κοιτάξει τον εαυτό του και να συνδέσει τις ιδέες των συγγραφέων με τα δικά του συναισθήματα.
Σύμφωνα με κριτικές του κοινού, οι εντυπώσεις για το τι συνέβαινε ήταν διαφορετικές. Κάποιος μπήκε αμέσως στη διαδικασία και μπορούσε εύκολα να αντιληφθεί τι συνέβαινε, γινόμενος συνεργός στη δράση. Κάποιοι δεν κατάλαβαν τι συνέβαινε και το αντιλήφθηκαν αποσπασματικά. Όλοι όμως ομόφωνα είπαν ότι ήταν λαμπερό και έντονο από την αρχή μέχρι το τέλος της εκδήλωσης.
Οι μαθητές μου, που συμμετείχαν για πρώτη φορά στην παράσταση, μίλησαν πολύ για το concept της, έπρεπε να δοκιμάσουν αυτή την ιδέα πάνω τους, να την νιώσουν πραγματικά από μέσα, βουτήξτε στο «πηγάδι» της ψυχής τους.
Μετά από όλα, τα παιδιά είπαν ότι ήταν πολύ συναρπαστικό στην αρχή της εκδήλωσης, όταν οι άνθρωποι άρχισαν να μπαίνουν στην αίθουσα, τότε όλα πήγαν μόνα τους, οι φόβοι τους εξαφανίστηκαν. Η παράσταση τους άλλαξε σε μια αισθησιακή, αυθόρμητη αντίληψη του τι συνέβαινε, αλληλεπιδρώντας με την εγκατάσταση και μετά με τους καλεσμένους. Τους ενδιέφερε να παρακολουθήσουν τις αντιδράσεις των ανθρώπων όταν λάμβαναν τα φυλλάδια. Κάθε στιγμή της παράστασης και ολόκληρη η εκδήλωση γινόταν νέα προσωπική εμπειρίαγια τα κορίτσια, την οποία περιέγραψαν ως διαφορετική αντίληψη της πραγματικότητας, μη ντυμένη με κανένα λεκτικό χαρακτηριστικό, είναι κάτι περισσότερο και ατομικό. Τώρα τα κορίτσια έχουν συνειδητή επιθυμία να γίνουν συμμετέχοντες σε άλλες παραστάσεις ή παρόμοια έργα.
Η ιδέα της διοργάνωσης μιας τέτοιας έκθεσης τέχνης προκάλεσε το ενδιαφέρον του προσωπικού της γκαλερί τέχνης και των δημιουργικών ανθρώπων της πόλης μας, λάβαμε λόγια ευγνωμοσύνης και προτάσεις για τη διοργάνωση παρόμοιων εκδηλώσεων στο μέλλον.
Έχοντας αναλύσει την πρώτη μας εμπειρία, λαμβάνοντας υπόψη όλα τα λάθη και τις ελλείψεις, σχεδιάζουμε να διοργανώσουμε πολλές ακόμη εκθέσεις και έργα με τους μαθητές μου.

Αλλαγές για το καλό: εμπειρία οργανωτικών αλλαγών

Σήμερα, όλο και περισσότερο προκύπτουν καταστάσεις όταν, για να διατηρήσουν ηγετικές θέσεις και να αποτρέψουν καταστάσεις κρίσης, οι επιχειρήσεις χρειάζονται σημαντικές αλλαγές

Η ικανότητα μιας επιχείρησης να αναπτύσσεται και να προσαρμόζεται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες είναι ένας από τους βασικούς παράγοντες για την επιβίωσή της σε ένα σύγχρονο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Αλλά, όπως στην περίπτωση ενός ατόμου, οποιεσδήποτε αλλαγές στη ζωή μιας εταιρείας συνδέονται με την έξοδο από τη λεγόμενη «ζώνη άνεσης». Μιλάμε για καθιερωμένες επιχειρηματικές διαδικασίες, οργανωτική δομή, επιχειρηματικά ήθη και άλλες συνθήκες στις οποίες η εταιρεία έχει συνηθίσει να εργάζεται και τις οποίες συχνά δεν επιθυμεί να αλλάξει οικειοθελώς.

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η καλύτερη στιγμή για οργανωτικές αλλαγές από την άποψη των κινήτρων είναι μια κατάσταση κρίσης στην επιχείρηση - κατά κανόνα, ένας δείκτης ότι αυτή (η επιχείρηση) υστερεί στην ανάπτυξη και χρειάζεται αλλαγές. Ωστόσο, η έγκαιρη προσαρμογή στις μεταβαλλόμενες συνθήκες σας επιτρέπει όχι μόνο να αποφύγετε τέτοιες κρίσεις, αλλά και να παραμείνετε σε ηγετική θέση στον κλάδο σας. Αυτή η ανασκόπηση είναι αφιερωμένη σε δημοσιεύσεις στον δυτικό τύπο σχετικά με διάφορες πτυχέςκαι προβλήματα αντιμετώπισης καταστάσεων κρίσης μέσω οργανωτικών αλλαγών στην επιχείρηση.

Η αντιμετώπιση των προκλήσεων της εποχής ως στρατηγική επιβίωσης ενός οργανισμού

Ο εικοστός πρώτος αιώνας είναι ένας αιώνας ταχείας ανάπτυξης της τεχνολογίας και όλο και πιο σκληρού ανταγωνισμού μεταξύ των συμμετεχόντων στην αγορά, που ενθαρρύνεται από τις διαδικασίες παγκοσμιοποίησης. Αυτές είναι οι δύο πιο εντυπωσιακές, αλλά πολύ μακριά από τις μοναδικές περιστάσεις που πρέπει να υπολογίσουν οι εταιρείες που προσπαθούν να κερδίσουν τη θέση τους στον ήλιο. Η επιβίωση ενός οργανισμού σε τέτοιες συνθήκες διασφαλίζει την ικανότητά του να ανταποκρίνεται στις προκλήσεις της εποχής μας, προσαρμοζόμενος στις συνθήκες της αγοράς.

Στο άρθρο του, «Χτίζοντας οργανωτική ικανότητα στον 21ο αιώνα», ο συγγραφέας Michael Beer εξετάζει γιατί οι μεγάλες, φαινομενικά σταθερές επιχειρήσεις έχουν αποτύχει με την πάροδο του χρόνου και προτείνει έναν τρόπο διατήρησης της ικανότητας μιας εταιρείας να παραμένει ανθεκτική.

Όπως δείχνουν τα στατιστικά στοιχεία, εμπορικούς οργανισμούςγενικά δεν είναι ευέλικτες: από τη λίστα των συμμετεχόντων στο «πρώτο εκατό Forbes» του 1917, έως το 1987, 61 επιχειρήσεις έπαψαν να υπάρχουν και μόνο 16 από τις 39 που είχαν απομείνει διατήρησαν ηγετικές θέσεις στους τομείς δραστηριότητάς τους. Η κατάσταση για τους συμμετέχοντες στον δείκτη S&P500 δεν είναι πιο χαρούμενη: από ολόκληρη τη σύνθεση του 1957, μέχρι το 1997 μόνο 74 εταιρείες παρέμειναν σε λειτουργία και μόνο 12 από αυτές κατάφεραν να ξεπεράσουν τον ίδιο τον δείκτη σε ανάπτυξη. Ο συγγραφέας εξηγεί αυτά τα στοιχεία από την αδυναμία της πλειοψηφίας να διατηρήσει τη λεγόμενη «οργανωτική καταλληλότητα» (αργότερα στο κείμενο του άρθρου αυτή η έννοια αποκαλύπτεται ως η ικανότητα ενός οργανισμού να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της αγοράς και του επιχειρηματικού περιβάλλοντος ).

Μελετώντας τη δυναμική της ανάπτυξης της «οργανωτικής ικανότητας» μεταξύ επιτυχημένων εταιρειών τα τελευταία 40 χρόνια του 20ου αιώνα, η Beer σημειώνει μια άνευ όρων εξέλιξη στο σύστημα εργασίας, τη δομή, τις διαδικασίες διαχείρισης, το σύστημα ανθρώπινο δυναμικό, την εταιρική κουλτούρα και τις αξίες εκείνων των επιχειρήσεων που καταφέρνουν να συμβαδίζουν με τις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις του επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Ο συγγραφέας σημειώνει τη μεγάλη προσοχή που έχει δοθεί στη συνεργασία με το προσωπικό και στην ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας.

Υπάρχει επίσης μια τάση στην οποία οι επιτυχημένες εταιρείες κινδυνεύουν να γίνουν αδρανείς, προσηλωμένες σε επιχειρηματικές διαδικασίες που τους αποφέρουν πολλά έσοδα, αλλά δυνητικά θα χάσουν την αποτελεσματικότητά τους στο μέλλον. Ένα παράδειγμα αυτού είναι η εταιρεία Polaroid, ένας κολοσσός στην αγορά φωτογραφικού εξοπλισμού της δεκαετίας του 1970, η οποία αγνόησε την ανάπτυξη της αγοράς υπολογιστών και χρεοκόπησε το 2001. Ο συγγραφέας θυμάται επίσης την κρίση της Apple Inc., της εταιρείας που ίδρυσε την αγορά των προσωπικών υπολογιστών, η οποία παραλίγο να χρεοκοπήσει στα τέλη της δεκαετίας του 1990 λόγω της έλλειψης της τάσης της αγοράς προς φθηνότερο εξοπλισμό υπολογιστών και της απώλειας της αγοράς από τη Microsoft.

Η μπύρα προσδιορίζει τα ακόλουθα κύρια εμπόδια, η μη αμφισβητήσιμη φύση των οποίων εμποδίζει την εταιρεία να αλλάξει έγκαιρα:

– έλλειψη σαφούς στρατηγικής ανάπτυξης / σύγκρουση προτεραιοτήτων ανάπτυξης της εταιρείας.
– αναποτελεσματική ανώτατη διοίκηση.
– την αρχή της πλήρους μη παρέμβασης της διοίκησης στις επιχειρησιακές εργασίες για περισσότερο από χαμηλά επίπεδα;
– κακή επικοινωνία μεταξύ οργανωτικών επιπέδων.
– ανεπαρκής συντονισμός των εργασιών των τμημάτων.
– ανεπαρκείς ηγετικές δεξιότητες διαχείρισης και αποτυχία της διοίκησης να αναπτύξει τέτοιες δεξιότητες.

Για να αντιμετωπίσει αυτά τα εμπόδια, τα οποία ο συγγραφέας του άρθρου ονομάζει «σιωπηλούς δολοφόνους» της επιχείρησης, η διοίκηση πρέπει να αναλάβει την πρωτοβουλία «από πάνω», επιτρέποντας στους υπαλλήλους της (από τη θέση των οποίων, κατά κανόνα, γίνονται οργανωτικά λάθη από τη διοίκηση είναι πιο ορατές) να εκφράσουν ανοιχτά και ειλικρινά τις σκέψεις τους για προβλήματα εντός της εταιρείας. Αυτό μπορεί να λάβει τη μορφή κάποιου είδους συνάντησης ή φόρουμ όπου ο καθένας μπορεί να εκφράσει τη γνώμη του χωρίς φόβο ότι θα τιμωρηθεί για «ακατάλληλες δηλώσεις». Δείχνοντας στους υπαλλήλους τους ανοιχτό πνεύμα και την επιθυμία να αλλάξουν την εταιρεία προς το καλύτερο, η ανώτατη διοίκηση τους παρακινεί να συμμετέχουν ενεργά στη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών.

Ως παράδειγμα επιτυχημένης αναδιοργάνωσης, ο συγγραφέας του άρθρου αναφέρει την ιστορία του Τμήματος Συστημάτων Hewlett Packard Santa Rosa (SRSD), που ιδρύθηκε το 1992 με στόχο την ανάπτυξη της αγοράς ενοποίησης συστημάτων στην αναπτυσσόμενη αγορά επικοινωνιών. Μετά από δύο χρόνια ύπαρξης, η SRSD αντιμετώπισε θεμελιώδεις οργανωτικές δυσκολίες που απείλησαν την επιτυχή λειτουργία της μονάδας. Μεταξύ αυτών επισημάνθηκαν:

– δύο στρατηγικές ανάπτυξης που ανταγωνίζονται μεταξύ τους·
- συνεχής αγώνας μεταξύ τμημάτων για κοινά τεχνικούς πόρους;
– διυπηρεσιακές ομάδες με κακή διαχείριση που συντονίζουν τις εργασίες τους σε πολύ χαμηλό επίπεδο·
– αναποτελεσματική ανώτατη διοίκηση που δεν έδινε επαρκή προσοχή στους στρατηγικούς στόχους·
– παθητικός γενικός διευθυντής, ανίκανος να επιλύσει καταστάσεις αντιπαράθεσης στρατηγικών και τακτικών καθηκόντων.
– αμοιβαία δυσπιστία των εργαζομένων εντός του οργανισμού·
– ανεπαρκής παροχή ανάπτυξης και κερδοφορίας, καθώς και δυσμενές ψυχολογικό κλίμα μεταξύ του προσωπικού.

Προκειμένου να ξεπεραστεί η κρίση στο τμήμα, η διοίκηση αποφάσισε να διερευνήσει τους λόγους της ανεπιτυχούς εκκίνησης και να πραγματοποιήσει τις απαραίτητες οργανωτικές αλλαγές, χρησιμοποιώντας τη λεγόμενη τεχνολογία για τη βελτίωση της οργανωτικής ικανότητας (OFP - Organizational Fitness Profiling). Η διαδικασία διήρκεσε περίπου 8-10 εβδομάδες και χωρίστηκε σε 4 κύρια στάδια:

1. Ενεργό γενική συνέλευσηΗ ανώτατη διοίκηση ανέπτυξε ένα ενιαίο όραμα για τη στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης, διατύπωσε μια ενιαία προσέγγιση για την κατανόηση της κατάστασης και των λειτουργιών όλων των τμημάτων και ανέπτυξε ενοποιημένους κανόνες για την ανάπτυξη του οργανισμού στο σύνολό του.

2. Κατά τη διάρκεια συγχρονικών ερευνών σε ομάδες-στόχους εργαζομένων, από την ανώτατη διοίκηση έως τους απλούς υπαλλήλους, εντοπίστηκαν σημαντικές οργανωτικές αποτυχίες, οι οποίες εκφράστηκαν στη διοίκηση. Αυτό που άκουσα είχε ισχυρό αντίκτυποπρος την ανώτατη διοίκηση, τον βοήθησε να συνειδητοποιήσει την ανάγκη για ενεργό συμμετοχή στην αποκατάσταση της κατάστασης.

3. Η ανώτατη διοίκηση ανέπτυξε ένα ολοκληρωμένο σχέδιο για οργανωτική αλλαγή, το οποίο περιλαμβάνει:

– ενοποίηση των προηγουμένως ανταγωνιστικών τμημάτων σε ένα·

– δημιουργία μιας μήτρας οργάνωσης των επιχειρηματικών διαδικασιών με επικεφαλής έναν διευθυντή υπεύθυνο για την κερδοφορία και με την εξουσία να διαχειρίζεται και τους τέσσερις βασικούς τομείς των εργασιών του τμήματος (αυτή η αρχή διαχείρισης θεωρείτο παλαιότερα μη δημοφιλής μεταξύ των τμημάτων της Hewlett Packard).

– Επαναξιολόγηση του ρόλου της ανώτατης διοίκησης και θέσπιση νέων κανόνων για την αντιμετώπιση καταστάσεων συγκρούσεων και τη λήψη αποφάσεων.

Αξίζει να σημειωθεί η δημιουργία καλών σχέσεων και αμοιβαίας εμπιστοσύνης στην ομάδα σε αυτή τη φάση. Η συναισθηματική επίδραση του δεύτερου σταδίου και η στενή αλληλεπίδραση στο τρίτο στάδιο έφεραν τους εργαζόμενους πιο κοντά, δίνοντάς τους μια αίσθηση συνεργασίαγια το κοινό καλό.

4. Το σχέδιο που αναπτύχθηκε παρουσιάστηκε για σχολιασμό στις ομάδες-στόχους χαμηλότερου επιπέδου που ερωτήθηκαν προηγουμένως. Οι εργαζόμενοι εξέφρασαν την επιθυμία τους να κάνουν ορισμένες προσαρμογές στην οργανωτική δομή της επιχείρησης ως μέρος του σχεδίου. Λαμβάνοντας υπόψη τη γνώμη τους, γενικός διευθυντήςΔημιουργήθηκαν ομάδες εργασίας των οποίων το καθήκον ήταν να εντοπίσουν εναλλακτικές προσεγγίσεις για τη μελλοντική οργάνωση των επιχειρηματικών διαδικασιών. Ως αποτέλεσμα, παρουσιάστηκε στους εργαζόμενους ένα ελαφρώς τροποποιημένο σχέδιο για την αναδιοργάνωση της επιχείρησης, το οποίο συζητήθηκε σε επίπεδο ολόκληρης της επιχείρησης.

Ως αποτέλεσμα των μέτρων που ελήφθησαν, η ομάδα των εργαζομένων ένιωσε και πάλι πίστη στους εαυτούς τους και στην εταιρεία τους και το επίπεδο της γενικής αμοιβαίας εμπιστοσύνης αυξήθηκε. Σε λιγότερο από τέσσερις μήνες, το SRSD αναδιοργανώθηκε σύμφωνα με την στρατηγική που υιοθετήθηκε, κάνοντας σημαντικά πρώτα βήματα προς την επιτυχή λειτουργία.

Μετά από μόλις ένα χρόνο εργασίας στο πλαίσιο του ενημερωμένου συστήματος, το τμήμα διπλασίασε τις πωλήσεις και τετραπλασίασε την κερδοφορία του. Κατά τη διάρκεια των επόμενων πέντε ετών εργασίας στο σύστημα OFP, το SRSD προέκυψε από τα υστερούντα τμήματα της Hewlett Packard σε ηγέτες και πρότυπα.

Ο συγγραφέας τονίζει ότι η εμπειρία μιας τέτοιας αναδιοργάνωσης της εργασίας μπορεί να είναι χρήσιμη και αποτελεσματική για άλλες επιχειρήσεις, αλλά αυτό απαιτεί, πρώτα απ 'όλα, την επιθυμία της διοίκησης να διεξάγει διάλογο με τους υφισταμένους τους και την προθυμία να τους ακούσει, συμπεριλαμβανομένης της αμερόληπτης εκτιμήσεις της κατάστασης. Τελικά, τέτοιες εκδηλώσεις αποφέρουν οφέλη αυξάνοντας σημαντικά το επίπεδο επικοινωνίας εντός της εταιρείας και δημιουργώντας έναν μηχανισμό πρόληψης καταστάσεων κρίσης και έγκαιρης ανταπόκρισης στις μεταβαλλόμενες συνθήκες.

Διαβάστε περισσότερα άρθρο του Michael Beer για βασικά σημείαδιαβάστε την αναδιοργάνωση της επιχείρησης στις σελίδες του ιστότοπου του Harvard Business School στη διεύθυνση:

Επίλυση του παζλ της οργανωτικής δυσλειτουργίας

Μιλώντας για οργανωτικά προβλήματα αποτελεσματική εργασίαεταιρείες, διευθύνων συνεργάτης της Shaeffer Consulting, ο Ron Ashkenas συγκρίνει τις ενέργειες της σύγχρονης ανώτατης διοίκησης που εργάζεται σε μια κρίση με ένα αποτυχημένο παιχνίδι του κύβου του Ρούμπικ: ανεξάρτητα από το πώς το γυρίζετε, δεν μπορείτε να βρείτε όλα τα χρώματα στη θέση τους.

Ο Ashkenas πιστεύει ότι στην επιδίωξη της βελτιστοποίησης της λειτουργίας μιας επιχείρησης, όλες οι αναδιοργανώσεις που πραγματοποιούνται συχνά οδηγούν μόνο σε μια επιπλοκή της δομής διαχείρισης. Ένας ένθερμος υποστηρικτής της αρχής διαχείρισης «όσο πιο απλό, τόσο πιο αποτελεσματικό» (ένα από τα τελευταία βιβλία του συγγραφέα είναι το «Simply Effective: How to Remove Complexity in Your Organisation and Fund Get Things Done» - Εκδ.), ο συγγραφέας πιστεύει ότι Το πρόβλημα της αποτελεσματικότητας μπορεί να λυθεί όχι με τη δημιουργία νέων διευθυντών, αλλά με τη σωστή οργάνωση της εργασίας με τους υπάρχοντες.

Καταρχήν, καμία παγκόσμια αναδιοργάνωση. Ο εμπειρογνώμονας τονίζει ότι η διοίκηση λατρεύει πολύ τη διεξαγωγή διαφόρων ειδών δομικών ανακατατάξεων όταν δεν επιτυγχάνει τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Αυτό βοηθά να δίνεται η εντύπωση μιας καταιγιστικής δραστηριότητας με στόχο την επανεξέταση των προτεραιοτήτων, τη μείωση του κόστους κ.λπ. Στην πραγματικότητα, αυτό συχνά οδηγεί μόνο σε πρόσθετες διαρθρωτικές επιπλοκές. Ο συγγραφέας πιστεύει ότι οι περισσότερες εταιρείες μπορούν να αυξήσουν την αποτελεσματικότητά τους εάν οι διευθυντές ορίσουν με σαφήνεια τους στόχους, ορίσουν συγκεκριμένα υπεύθυνα άτομα, απλοποιήσουν τις εσωτερικές διαδικασίες εργασίας και διατηρήσουν το σωστό επίπεδο πειθαρχίας. Παραμένοντας ανώνυμος, ο Ashkenas δίνει ένα παράδειγμα από την ιστορία μιας από τις εταιρείες που πέρασαν από 5 μεγάλης κλίμακας αναδιοργανώσεις σε 18 μήνες, καμία από τις οποίες δεν οδήγησε σε σημαντική βελτίωση των αποτελεσμάτων. Αντίθετα, όταν μια πιο ικανή και έμπειρος ειδικός, τα πράγματα ανέβηκαν χωρίς περαιτέρω δομικές αλλαγές.

Στη συνέχεια, αξίζει να αναρωτηθείτε: η υπάρχουσα δομή αντιστοιχεί στη στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης; Φαίνεται προφανές ότι η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης πρέπει να οικοδομηθεί με βάση τα επερχόμενα καθήκοντα. Ωστόσο, με την πάροδο του χρόνου, τέτοιες εργασίες μπορούν να αλλάξουν και να μεταμορφωθούν, αλλά ταυτόχρονα, από συνήθεια, ας πούμε, οι ίδιοι υπάλληλοι παραμένουν σε αυτούς. Παραθέτοντας ένα άλλο πραγματικό παράδειγμα, ο συγγραφέας λέει στους αναγνώστες για μια επιχείρηση που παράγει φωτοτυπικά μηχανήματα, όπου τα τοπικά σημεία πώλησης είχαν ανατεθεί η λειτουργία της πώλησης χρησιμοποιημένου εξοπλισμού που είχε μισθωθεί. Ωστόσο, παράλληλα με την αύξηση του όγκου παραγωγής και τη διαρκώς αυξανόμενη γκάμα νέων προϊόντων, τα τμήματα είχαν όλο και λιγότερο χρόνο να μεταπωλήσουν μεταχειρισμένο εξοπλισμό, με αποτέλεσμα αυτό το τμήμα της επιχείρησης να αρχίσει να μειώνεται. Η πρόταση του διευθυντή πωλήσεων να δημιουργηθεί ένα κεντρικό τμήμα για την πώληση μεταχειρισμένου εξοπλισμού συνάντησε σκληρή αντίσταση από τους διευθυντές καταστημάτων που δεν ήθελαν να χάσουν ένα ποσοστό των πωλήσεων, το οποίο είχαν ήδη συνηθίσει να θεωρούν δικαίως δικό τους. Ως αποτέλεσμα, όλα παρέμειναν στη θέση τους και η εκκρεμότητα της επιχείρησης στην πώληση μεταχειρισμένου εξοπλισμού επιδεινώθηκε έως ότου ο πρόεδρος της εταιρείας παρενέβη προσωπικά στην κατάσταση.

Τέλος, θα πρέπει να δοθεί προσοχή στην αντιστοιχία των προσωπικών προσόντων των εργαζομένων με τις λειτουργίες που τους ανατίθενται. Ο Ashkenas σημειώνει ότι τις περισσότερες φορές, αντί να λύσει το πρόβλημα της καταλληλότητας των εργαζομένων για τις θέσεις τους, η διοίκηση κάνει συμβιβασμούς, μεταβιβάζοντας ορισμένες πραγματικές εξουσίες σε άλλους υπαλλήλους, δημιουργώντας έτσι μια οργανωτική δομή που de facto δεν λειτουργεί όπως θα έπρεπε λογικά τα πράγματα. Χρησιμοποιώντας ένα πραγματικό παράδειγμα, ο συγγραφέας μιλά για μια μεγάλη κλινική της οποίας ο διευθυντής διόρισε έναν πολύ ταλαντούχο γιατρό για να διαχειρίζεται πολλά απομακρυσμένα εξωτερικά ιατρεία. Το αποτέλεσμα ήταν το αντίθετο από αυτό που αναμενόταν: καθώς αυτά τα τμήματα επεκτάθηκαν στη συνέχεια και υπήρχαν περισσότερα από αυτά, η έλλειψη διοικητικής εμπειρίας από την πλευρά του διορισμένου διευθυντή οδήγησε σε σοβαρά προβλήματα, χρηματικές υπερβάσεις, καθώς και εκνευρισμός του προσωπικού. Για να μην αδικήσει τη γιατρό, αφού της βρήκε πιο κατάλληλη θέση, ο προϊστάμενος της κλινικής διόρισε παράλληλο εκτελεστικό διευθυντή των τμημάτων, ο οποίος με τη σειρά του προσέλαβε αναπληρωτές. Ως αποτέλεσμα, η δομή έγινε δυσκίνητη και αναποτελεσματική. Μετά από κάποιο χρονικό διάστημα, ο επικεφαλής της κλινικής, συνειδητοποιώντας το λάθος του, αντικατέστησε ολόκληρη την προηγούμενη δομή με έναν μόνο διευθυντή με διοικητική εμπειρία, που διόρθωσε την κατάσταση κρίσης.

Η ανάρτηση του Ron Ashkenas δημοσιεύτηκε στην ενότητα blog του ιστότοπου Harvard Business Review. Είναι μια απάντηση σε πολυάριθμες συζητήσεις σχετικά με τη βελτιστοποίηση της δομής των οργανισμών από τους επισκέπτες του ιστότοπου. Μπορείτε να διαβάσετε περισσότερα για το κείμενο και τα σχόλια σε αυτό ακολουθώντας τον σύνδεσμο:

Η τέχνη του να αλλάζεις μια εταιρεία από μέσα. Νέα εταιρική πραγματικότητα

Σε ένα άρθρο που δημοσιεύτηκε στο επιχειρηματικό περιοδικό McKinsey Quarterly, οι διευθυντές θυγατρικών της McKinsey & Company, Jonathan Day και Michael Yung, αμφισβητούν την ικανότητα των εταιρειών να αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου.

ΣΕ σύγχρονες συνθήκεςΌλο και περισσότερο, προκύπτουν καταστάσεις στις οποίες, για να διατηρήσει (ή ακόμα και να πάρει) ηγετική θέση στη θέση της, καθώς και για την πρόληψη καταστάσεων κρίσης, μια επιχείρηση χρειάζεται σοβαρές αλλαγές. Δυστυχώς, στην πράξη, οι επιχειρήσεις υφίστανται επιτυχείς αλλαγές μόνο όταν έχει ήδη φτάσει η κρίση. Και αντίστροφα - οι πρωτοβουλίες αναδιοργάνωσης που αναλαμβάνονται σε ήρεμους και σταθερούς χρόνους για την εταιρεία είναι πιο πιθανό να αποτύχουν. Σύμφωνα με τους συγγραφείς, αυτό συμβαίνει επειδή για να πραγματοποιηθεί με επιτυχία μια σημαντική αναδιοργάνωση της εργασίας, απαιτείται ολιστική κατανόηση της κατάστασης από την πλευρά της ομάδας. Επιπλέον, όσο μεγαλύτερη είναι η ομάδα, τόσο πιο δύσκολο είναι να επιτευχθεί μια τέτοια κατανόηση.

Εάν κατά τη διάρκεια μιας κρίσης είναι πολύ εύκολο να μεταφέρετε στους εργαζόμενους την ουσία του διλήμματος "αλλαγές στην εταιρεία ή θάνατός της", τότε σε επιτυχημένους καιρούς όλα είναι πολύ πιο περίπλοκα. Οι άνθρωποι δεν συνειδητοποιούν, ή αντιλαμβάνονται, αλλά προσπαθούν να αγνοήσουν την ανάγκη να εγκαταλείψουμε την καθιερωμένη τάξη πραγμάτων, στην οποία όλοι είναι συνηθισμένοι και που μέχρι τώρα έχει φέρει αποτελέσματα. Και οι ίδιοι οι διευθυντές συχνά αναβάλλουν τις πρωτοβουλίες αναδιοργάνωσης μέχρι την τελευταία στιγμή, δικαιολογώντας το από την απροθυμία τους να κάνουν ξαφνικές κινήσεις που θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε λάθος με ανεπιθύμητες συνέπειες.

Ως εκ τούτου, για την επιτυχή εφαρμογή βαθιών αλλαγών μέσα σε μια εταιρεία, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια νέα εταιρική πραγματικότητα που θα αλλάξει τον τρόπο που η εταιρεία γίνεται αντιληπτή από τους εργαζόμενους, τους διευθυντές, τους επενδυτές και τους πελάτες. Αυτό το νέο όραμα της ίδιας της εταιρείας και της θέσης της στο επιχειρηματικό περιβάλλον πρέπει να είναι τόσο ξεκάθαρο και εντυπωσιακό που η εφαρμογή του για όλους θα γίνει όχι απλώς μια επιθυμητή στιγμή, αλλά θα αρχίσει να γίνεται αντιληπτή ως αναγκαιότητα.

Πώς να δημιουργήσετε και να μεταφέρετε ένα τέτοιο όραμα στην ομάδα; Πώς να αναγκάσετε μια επιχείρηση να αναδιοργανωθεί προς τη σωστή κατεύθυνση για τον εαυτό της; Οι συγγραφείς προσδιορίζουν τέσσερις υποχρεωτικές αρχές:

Πρώτα απ 'όλα, σε κάθε επίπεδο της επιχείρησης είναι απαραίτητο να δίνεται περιοδικά η ευκαιρία στους εργαζόμενους να υπερβαίνουν την καθημερινή ρουτίνα εργασίας και να εξετάζουν την κατάσταση ευρύτερα. Μιλάμε για τη λεγόμενη «αρχή του μπαλκονιού», την οποία οι πιο ενεργοί συμμετέχοντες στις διαδικασίες αναδιοργάνωσης πρέπει να «σκαρφαλώνουν» από καιρό σε καιρό, δίνοντας στον εαυτό τους την ευκαιρία να κοιτάξει και να αναλύσει τι πραγματικά συμβαίνει στη γενική «πίστα» του η εταιρεία. Τις περισσότερες φορές, αυτό πραγματοποιείται μέσω συναντήσεων ειδικών από διαφορετικούς τομείς και διαφορετικά επίπεδα εργασίας. Σε τέτοιες συναντήσεις, αναλύεται η τρέχουσα κατάσταση της επιχείρησης και επιτυγχάνεται αμοιβαία κατανόηση για μελλοντικές δραστηριότητες.

Η δεύτερη αρχή είναι ότι κατά τη διαμόρφωση ενός νέου εταιρικού οράματος για τους εργαζόμενους, θα πρέπει να αντιλαμβάνονται ξεκάθαρα τρία πράγματα:

– γιατί χρειάζονται αλλαγές, γιατί χρειάζονται αυτή τη στιγμή·
– ποιος είναι ο σκοπός των αλλαγών. Σε τι ακριβώς πρέπει να οδηγήσουν;
– ποιο είναι το προσωπικό όφελος του εργαζόμενου από τέτοιες αλλαγές.

Η τρίτη αρχή αφορά επίσης την προσωπική εργασία με έναν εργαζόμενο και έγκειται στην ανάγκη επιβεβαίωσης της επιτυχίας των αλλαγών μέσω της προσωπικής άμεσης και μη αφηρημένης εμπειρίας του (του υπαλλήλου) που έλαβε προηγουμένως σε παρόμοια κατάσταση. Εάν δεν υπάρχει τέτοια εμπειρία, οι διευθυντές καλούνται να δημιουργήσουν ορισμένες προϋποθέσεις για τους εργαζόμενους που τους το δείχνουν στην πράξη νέο σύστημαεργοστάσιο.

Η τέταρτη αρχή είναι η ανάγκη πρόληψης και αντιμετώπισης απροσδόκητων επιπλοκών που μπορεί να αντιμετωπίσει μια εταιρεία κατά τη διαδικασία αναδιοργάνωσης. Για να γίνει αυτό, οι συγγραφείς συμβουλεύουν να αναλύονται πιο συχνά γενική θέσηυποθέσεις στην εταιρεία και επίσης να συμμετέχουν όσο το δυνατόν περισσότεροι ειδικοί σε διαφορετικά επίπεδα για να συζητήσουν τα σημεία συμφόρησης κατά την αναδιοργάνωση.

Στο άρθρο τους, ο McKay και ο Jung δίνουν επίσης συμβουλές για το πώς να δημιουργήσετε σωστά ένα νέο όραμα για την εταιρεία. Δεδομένου ότι το όραμα πρέπει να είναι σαφές και ακριβές, προτείνεται να πλαισιωθεί με τη μορφή μιας ιστορίας της αναγέννησης της εταιρείας. Σε περίπτωση κρίσης, όταν πρέπει να ενεργήσεις ανάλογα με την κατάσταση, μια τέτοια ιστορία γεννιέται από μόνη της, αλλά σε ήρεμους καιρούς αξίζει να γραφτεί και όσο πιο συγκεκριμένη τόσο το καλύτερο. Λαμβάνοντας υπόψη ότι δεν είναι ρεαλιστικό να επικοινωνούμε απευθείας με καθέναν από τους χιλιάδες υπαλλήλους και ότι μια γραπτή ή οπτική παρουσίαση μιας τέτοιας ιστορίας θα γίνει αντιληπτή από αυτούς όχι ως αντικειμενική αναγκαιότητα, αλλά ως άλλη άνωθεν εντολή, οι συγγραφείς συμβουλεύουν να αναφέρουν μόνο βασικά, κύρια σημεία της ιστορίας σας, θέτοντας ένα συγκεκριμένο διάνυσμα ανάπτυξης. Στη συνέχεια, προτείνεται η λεγόμενη «αρχή καταρράκτη» της μετάδοσης της ιδέας στους εργαζόμενους: προγραμματίζονται συναντήσεις για διαφορετικά επίπεδα, στο οποίο οι ανώτεροι υπάλληλοι μεταφέρουν στους υφισταμένους τους την ιδέα της ανάγκης για αλλαγή, τους επαναλαμβάνουν την ιστορία, διατηρώντας τα κύρια στοιχεία της (που περιγράφονται ξεκάθαρα από το διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας) και προσθέτοντας το προσωπικό τους όραμα και εμπειρία. Αυτή η προσέγγιση επιτρέπει στους εργαζόμενους να συμμετέχουν ανεξάρτητα στην ανάπτυξη συγκεκριμένων μετασχηματισμών, εμπλέκοντάς τους ψυχολογικά στη διαδικασία.

Έτσι, κατά τη διάρκεια του παγκόσμιου προγράμματος μετασχηματισμού του, ο γίγαντας της αυτοκινητοβιομηχανίας Ford Motors, έχοντας ως βάση την αρχή «καταρράκτη» της μετάδοσης ιδεών, έδωσε στους εργαζόμενους την ευκαιρία να δημιουργήσουν τις δικές τους ερμηνείες των αλλαγών, τηρώντας τους κύριους φορείς ανάπτυξης της επιχείρησης. Αυτή η αρχή, που ονομάζεται «προσβάσιμη άποψη», ξεκίνησε μια αυτοσυντηρούμενη διαδικασία παραγωγής εντελώς νέων, αλλά χωρίς να αποκλίνουν από τη γενική γραμμή, ιδεών για μετασχηματισμό εντός της εταιρείας σε όλα τα επίπεδα.

Παρά την πολυετή επιτυχημένη δουλειά στη διεθνή αγορά προσωπικής φροντίδας, η εταιρεία Johnson & Johnson, ενθυμούμενη τη ραγδαία πτώση της φαινομενικά ακλόνητης IBM στον κλάδο της, δημιούργησε ένα σύστημα εσωτερικής επικοινωνίας FrameworkS, το οποίο ουσιαστικά αντιπροσωπεύει ένα σύμπλεγμα μακροχρόνιων συναντήσεων της εταιρείας. εκτελεστική επιτροπή με την προσωρινή συμμετοχή εκπροσώπων της μεσαίας διοίκησης Τέτοιες συναντήσεις, καθεμία από τις οποίες διαρκεί περίπου μία εβδομάδα, γίνονται στο δρόμο, έξω από τα γραφεία της εταιρείας. Κατά τη συζήτηση της ημερήσιας διάταξης, οι απόψεις όλων των παρόντων (συμπεριλαμβανομένων των προσωρινών συμμετεχόντων), ανεξαρτήτως θέσης ή ιδιότητας, έχουν την ίδια βαρύτητα για την εκτελεστική επιτροπή. Στο τέλος της εκδήλωσης, το διοικητικό συμβούλιο συγκροτεί εξειδικευμένες επιτροπές για την επίλυση του συμφωνηθέντος φάσματος θεμάτων. Επειδή τα μεσαία στελέχη που παρακολουθούν τη συνάντηση συμμετέχουν σε αυτές τις επιτροπές, προσελκύουν εκατοντάδες υφισταμένους τους με διορατικότητα, διασφαλίζοντας ότι η αλλαγή εφαρμόζεται αποτελεσματικά.

Τέτοιες προσεγγίσεις, μοναδικά εργαλεία εσωτερικής επικοινωνίας, που ονομάζονται «καταλυτικά αντικείμενα» από τους συντάκτες του άρθρου, προορίζονται να χρησιμεύσουν ως σύνδεσμος μεταξύ της κατανόησης των διευθυντών για την ανάγκη αναδιοργάνωσης της εταιρείας και της ίδιας κατανόησης μεταξύ των εργαζομένων της εταιρείας.

Στο τέλος του άρθρου τους, οι συγγραφείς τονίζουν ότι δεν υπάρχει ενιαίος τυποποιημένος τρόπος για την πραγματοποίηση μιας βαθιάς αναδιοργάνωσης μέσα σε μια εταιρεία, καθώς καθένα από αυτά έχει τις δικές του μοναδικές ιδιαιτερότητες και δική του εμπειρία. Ωστόσο, είναι πεπεισμένοι ότι η τέχνη της επιτυχημένης αναδιοργάνωσης από μέσα δεν είναι μόνο θέμα τύχης και ότι το ερώτημα συστηματική προσέγγισημια τέτοια αναδιοργάνωση μπορεί να μελετηθεί και να διατυπωθεί στο μέλλον.

Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τις αρχές και τις μεθόδους βαθιάς αναδιοργάνωσης μιας επιχείρησης, διαβάστε το άρθρο στις σελίδες της ηλεκτρονικής έκδοσης McKinsey Quarterly στη διεύθυνση: