Αριθμός πολιτικών και διαδικασιών επί του παρόντος στην επιλεγμένη κατηγορία: 32

Η έννοια της διαχείρισης ταλέντων είναι πολύ περίπλοκη και πολλαπλών αξιών. Πρώτον, ακόμη και μέσα στην ίδια επιχείρηση είναι αρκετά δύσκολο να καταλήξουμε σε συναίνεση για το τι θα θεωρήσουμε ταλέντο. Δεύτερον, δεν είναι απολύτως σαφές τι και πώς να μετρηθεί αντικειμενικά. Το ταλέντο, όπως λένε, δεν ζυγίζεται σε κιλά και δεν μετριέται σε εκατοστά. Και ταυτόχρονα, η αποτελεσματική διαχείριση ταλέντων σε μια επιχείρηση ή οργανισμό μπορεί να παίξει καθοριστικό ρόλο στην κερδοφορία και την επιτυχία μιας επιχείρησης. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για βιομηχανίες όπου η ποιότητα του ανθρώπινου κεφαλαίου είναι η κύρια ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: ηλεκτρονικά, βιομηχανία πληροφορικής, μηχανική. Σε αυτά, η δημιουργικότητα, η πρωτότυπη σκέψη και ο επαγγελματισμός παίζουν καθοριστικό ρόλο στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων, ενώ οι όγκοι των επενδύσεων και το μάρκετινγκ σταδιακά σβήνουν στο παρασκήνιο.

Η έννοια του συστήματος διαχείρισης ταλέντων μας ήρθε από τις δυτικές πρακτικές. Συνήθως περιλαμβάνει όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων ανθρώπινου δυναμικού, των διαδικασιών προσωπικού, των πολιτικών και των διαδικασιών που στοχεύουν στην προσέλκυση προσωπικού υψηλής ειδίκευσης, στην αξιολόγηση της ποιότητας του αποθεματικού προσωπικού, στην εισαγωγή και ανάπτυξη του δικού του αποθεματικού προσωπικού, στη διατήρηση ταλαντούχων εργαζομένων και στη διατήρηση της παραγωγικότητας και της σταδιοδρομίας τους.

Κατεβάστε δωρεάν πολιτικές και διαδικασίες ανθρώπινου δυναμικού για τη διαχείριση ταλέντων

Η εμφάνιση του όρου «διαχείριση ταλέντων»

Η έννοια της «διαχείρισης ταλέντων» εμφανίστηκε για πρώτη φορά το 1998 χάρη στη δημοσίευση του David Watkins, ενός υπαλλήλου της Softscape, αφιερωμένη στη σχέση μεταξύ της ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού σε μια επιχείρηση και της απόδοσης της εταιρείας. Αυτός ο όρος χρησιμοποιήθηκε αργότερα στο βιβλίο Talent Management Systems, που δημοσιεύτηκε το 2004.

Η διαχείριση ταλέντων αναφέρεται επίσης σε μια έκθεση από την εταιρεία συμβούλων McKinsey & Company με τίτλο «The War for Talent». Αυτή η έκθεση παρακίνησε πολλούς μεγαλύτερες εταιρείεςσκεφτείτε να δημιουργήσετε μια ολόκληρη κατεύθυνση στην υπηρεσία Ανθρώπινου Δυναμικού, με επίκεντρο τον εντοπισμό ταλαντούχων εργαζομένων στα πρώτα στάδια της σταδιοδρομίας τους, την ενεργή εκπαίδευσή τους, την ανάπτυξη και την προώθησή τους.

Η Microsoft, η Amazon, η Cisco ανέπτυξαν ακόμη και ξεχωριστά συστήματα οικονομικών κινήτρων για τους καλύτερους υπαλλήλους: αντί για μπόνους, άρχισαν να προσφέρουν εταιρικές μετοχές και επιλογές, που γρήγορα έκαναν τους ταλαντούχους υπαλλήλους πραγματικούς εκατομμυριούχους. Όμως, αυτές οι εταιρείες είναι ηγέτες στον «Πόλεμο για τα ταλέντα» στην αγορά εργασίας της πληροφορικής για πολλά χρόνια. Στις αρχές της δεκαετίας του 2000, πολλές εταιρείες που περιλαμβάνονται στη λίστα των κορυφαίων 500 (Fortune 500) άρχισαν να σκέφτονται ενεργά την ανάπτυξη των μοναδικών συστημάτων τους αποτελεσματική διαχείρισηταλέντα.

Ως αποτέλεσμα, στη θεωρία της διαχείρισης προσωπικού, έχουν προκύψει δύο βασικές ιδέες για το σύστημα διαχείρισης ταλέντων. Το πρώτο, ως βάση για το σύστημα, προσφέρει ένα σύνολο διαδικασιών για τη διαχείριση του προσωπικού που στοχεύουν στον «κορεσμό» του οργανισμού με αποτελεσματικούς υπαλλήλους, χωρίς να χωρίζονται σε ταλαντούχους και μη. Η δεύτερη ιδέα βασίζεται στον εντοπισμό ειδικών υποσχόμενων ανθρώπων (Hi-Po) μεταξύ της ομάδας, στους οποίους εφαρμόζονται αποκλειστικές τεχνολογίες εκπαίδευσης, ανάπτυξης και διατήρησης.

Διαχείριση οργανωτικών ταλέντων

Οι αρχές της διαχείρισης ταλέντων σε πολλούς οργανισμούς γίνονται βασικές στο έργο της εταιρικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Περιλαμβάνουν όλα τα εργαλεία και τις τεχνικές για τη συνεργασία με πολλά υποσχόμενους υπαλλήλους, από την εκπαίδευση και την ενσωμάτωση έως τη διατήρηση και την προαγωγή. Η προσέγγιση επικεντρώνεται σε καινοτόμες δραστηριότητες, οι οποίες είναι αδύνατο να προωθηθούν χωρίς ταλαντούχο ανθρώπινο δυναμικό. Οι προχωρημένοι στόχοι μπορούν να επιτευχθούν μέσω:

• ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων στο προσωπικό
• δημιουργία κουλτούρας μόνιμης μάθησης και επαγγελματικής εξέλιξης
• εφαρμογή μεθόδων καθοδήγησης, καθοδήγησης και καθοδήγησης
• δημιουργία κουλτούρας ένταξης, διαφορετικότητας και ανεκτικότητας (Engagement and Diversity and Inclusion).

Κατά τη διαχείριση ταλέντων (διαχείριση ταλέντων) μιας εταιρείας, είναι σημαντικό να χρησιμοποιείτε κατάλληλα εργαλεία για τη διάγνωση, την αξιολόγηση και την ανάπτυξη του προσωπικού, να δίνετε προσοχή στην ανάπτυξη ενός μοντέλου ικανοτήτων και ενός αντικειμενικού συστήματος για την αξιολόγηση του δυναμικού προσωπικού των εργαζομένων. Μόνο μια τέτοια διαχείριση ταλέντων σε έναν οργανισμό μπορεί να εντοπίσει πολλά υποσχόμενους και παρακινημένους υπαλλήλους που μπορούν ποικίλοι λόγοινα μην εκφράζεται κάτω από τις τρέχουσες συνθήκες στην εταιρεία.

Σύστημα διαχείρισης ταλέντων

Το σύστημα διαχείρισης ταλέντων (TMS) στην κλασική διαχείριση θεωρείται ως μία από τις ενότητες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Το σύστημα λειτουργεί για να μειώσει το χάσμα μεταξύ του ρεύματος επαγγελματικό επίπεδοεργαζομένων και το επίπεδο που χρειάζεται η εταιρεία για να κατέχει ηγετική θέση στον τομέα της αυτή τη στιγμή και λαμβάνοντας υπόψη τις μελλοντικές προοπτικές. Κατά την οικοδόμηση ενός συστήματος για το σχηματισμό και την ανάπτυξη ενός αποθεματικού προσωπικού, ένας ταλαντούχος υπάλληλος αξιολογείται από την άποψη της τρέχουσας ικανότητας, αποτελεσμάτων και δυνατοτήτων. Η διαχείριση ταλέντων δεν πρέπει μόνο να αξιολογεί την ικανότητα ανάπτυξης και ανάπτυξης, αλλά και να παρέχει στον εργαζόμενο ένα πλήρες σύνολο εργαλείων για να το κάνει αυτό.

Το σύστημα διαχείρισης ταλέντων περιλαμβάνει:

• εντοπισμός αναγκών για ταλαντούχους υπαλλήλους σύμφωνα με το σχέδιο ανάπτυξης της εταιρείας
• σχεδιασμός εργασίας με πολλά υποσχόμενους υπαλλήλους
• προσέλκυση ταλέντων στην εταιρεία και αξιολόγηση των τρεχουσών τάσεων στην αγορά εργασίας
• επιλογή ταλαντούχων ειδικών εντός και εκτός της εταιρείας
• συνεργασία με νέους επαγγελματίες και πτυχιούχους πανεπιστημίων
• εκπαίδευση και ανάπτυξη ταλέντων
• ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων στο αποθεματικό προσωπικού
• κίνητρα, προώθηση και διατήρηση ταλαντούχων εργαζομένων
• αξιολόγηση της απόδοσης του TMS.

Το Τμήμα Διαχείρισης Ανθρώπινου Κεφαλαίου πρέπει να εντοπίσει εγκαίρως πιθανά προβλήματαδιαχείριση ταλέντων. Μπορούν να εκφραστούν ως εξής:

• προβληματικά δημογραφικά στοιχεία του κράτους (ηλικία, προκατάληψη φύλου)
• έλλειψη ηγετικών ικανοτήτων και δεξιοτήτων διαχείρισης και διαχείρισης
• έλλειψη ειδικευμένου προσωπικού στην αγορά εργασίας
• ανεπαρκής επαγγελματική ικανότητα βασικούς υπαλλήλους
• ταχεία προώθηση των εργαζομένων μέσω της σταδιοδρομίας λόγω της ανάπτυξης της εταιρείας.

Για να λύσει επιτυχώς όλα αυτά τα προβλήματα, ο οργανισμός πρέπει να υιοθετήσει, να λειτουργήσει και να προσαρμόζει περιοδικά μια στρατηγική για τη διαχείριση ταλέντων και προσωπικού της επιχείρησης.

Στρατηγική διαχείρισης ταλέντων

Σύμφωνα με μελέτη της Bersin & Associates, οι εταιρείες που εφαρμόζουν μια αποτελεσματική στρατηγική διαχείρισης ταλέντων κερδίζουν 26% περισσότερα κέρδη. Αυτό ισχύει για τους περισσότερους σύγχρονους τομείς της οικονομίας που συνδέονται με τη μεταβιομηχανική οικονομία της γνώσης και την καινοτομία.

Η σωστή διαχείριση ταλέντων περιλαμβάνει την αναζήτηση, την πρόσληψη, την ενσωμάτωση και την ανάπτυξη πολλά υποσχόμενων ειδικών. Πιο αναλυτικά, οι κύριες διατάξεις της στρατηγικής έχουν ως εξής:

• σύστημα αναζήτησης ταλαντούχων υπαλλήλων (περιλαμβάνει την κατάρτιση κριτηρίων επιλογής, την ανάλυση πηγών πληροφοριών για ταλαντούχους ειδικούς, μηχανισμούς για την υλοποίηση εσωτερικών και εξωτερικών αναζητήσεων)
• σύστημα επιλογής ταλέντων (ιδιαιτερότητες πρόσληψης και εσωτερικής επιλογής, επιλεκτικές τεχνολογίες)
• προσαρμογή ταλαντούχων ειδικών (πρόγραμμα προσαρμογής και ανάλυση της αποτελεσματικότητάς του)
• εκπαίδευση και ανάπτυξη των εργαζομένων (προγραμματισμός κατάρτισης, τόνωση της αυτομάθησης)
• αποτελεσματικό σύστημα εναλλαγής και μετακίνησης προσωπικού εργαζομένων υψηλού δυναμικού
• προγράμματα ηγεσίας και καθοδήγησης
• οικοδόμηση ενός συστήματος σχέσεων μεταξύ ταλαντούχων, πολλά υποσχόμενων υπαλλήλων και διευθυντών.

Πρακτικές διαχείρισης ταλέντων

Στη σύγχρονη διαχείριση υπάρχουν πολλά επιτυχημένα παραδείγματααποτελεσματική διαχείριση ταλέντων. Ένα από αυτά είναι μια πρακτική που εισήγαγε η General Motors. Ο αμερικανικός βιομηχανικός κολοσσός κατάφερε να γίνει συγγραφέας και πρωτοπόρος πολλών προηγμένων πρακτικών HR στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού. Αναμεταξύ ενδιαφέροντα χαρακτηριστικάΤα συστήματα διαχείρισης ταλέντων της General Motors αξίζει να επισημανθούν:

• Η εταιρεία προσελκύει πολλά νέα ταλέντα μέσω επιλογής μεταξύ αποφοίτων πανεπιστημιακών επιχειρηματικών προγραμμάτων.
• Η εταιρεία εστιάζει στην πρόσληψη αποφοίτων κολεγίων και πανεπιστημίων, έμπειρων επαγγελματιών στη μέση της καριέρας, μεταπτυχιακών στη διαχείριση και χρηματοοικονομικών και επαγγελματιών με εμπειρία σε κορυφαίες εταιρείες συμβούλων.
• Η εταιρεία διαθέτει ένα μοναδικό σύστημα αξιολόγησης του δυναμικού προσωπικού που ονομάζεται «Session C», σύμφωνα με τα αποτελέσματα του οποίου το προσωπικό ταξινομείται σε τρεις κατηγορίες (την καλύτερη, την πιο πολύτιμη και τη λιγότερο αποτελεσματική).

Η General Motors διαθέτει ένα αποτελεσματικό σύστημα ανάπτυξης προσωπικού, το οποίο περιλαμβάνει εκπαίδευση υποσχόμενων υπαλλήλων μέσω προγραμμάτων ηγεσίας, εναλλαγής και καθοδήγησης και καθοδήγησης.

Μια άλλη ενδιαφέρουσα πρακτική είναι η διαχείριση ταλέντων στην Procter & Gamble. Η μοναδικότητά του: η εταιρεία δεν ενδιαφέρεται για την εκπαίδευση του αιτούντος για τη θέση. Η Procter & Gamble ενδιαφέρεται μόνο για αυτό που επιτρέπει στους ανθρώπους να επιτύχουν εξαιρετικά αποτελέσματα στη δουλειά τους: δημιουργικότητα, καινοτόμος σκέψη, χαρακτήρας, ακεραιότητα, ευφυΐα κ.λπ.

Στη διαχείριση ταλέντων, η Procter & Gamble χρησιμοποιεί ενεργά μοντέλα ικανοτήτων που αξιολογούν την απόδοση κάθε υπαλλήλου χρησιμοποιώντας έναν αριθμό δεικτών. Αξιοσημείωτο είναι ότι το 90% των εργαζομένων της Procter & Gamble ξεκίνησαν τη σταδιοδρομία τους στην εταιρεία από τις χαμηλότερες θέσεις και με την πάροδο του χρόνου ανεβαίνουν στη σκάλα καριέρας, κάτι που επιβεβαιώνει αποτελεσματική εργασίασυστήματα πρόσληψης, κατάρτισης και ανάπτυξης.

Από άλλους ενδιαφέροντα παραδείγματααποτελεσματικό TMS, αξίζει να τονιστεί το σύστημα διαχείρισης ταλέντων στη McDonalds. Εδώ λειτουργεί ένα από τα πιο ελκυστικά προγράμματα Υποστήριξης Εκπαίδευσης. Παρέχει τεράστιες ευκαιρίες εκπαίδευσης για κάθε εργαζόμενο, πληρωμή εξατομικευμένες υποτροφίες, πρακτική άσκηση στο εξωτερικό, διαφανές σύστημα ανάπτυξης σταδιοδρομίας.

Τι κάνει το ταλέντο - ταλέντο;

Η εταιρεία του Ομίλου HAY πραγματοποίησε έρευνα το 2014 μεταξύ ανώτατων και μεσαίων στελεχών μιας σειράς μεγάλων ευρωπαϊκών διεθνών εταιρειών. Μια από τις ερωτήσεις τους ζήτησε να απαριθμήσουν τα κύρια χαρακτηριστικά των ταλαντούχων υπαλλήλων από τη σκοπιά των διευθυντών. Τα δέκα πιο συχνά αναφερόμενα περιελάμβαναν:

1. περιέργεια και γνώση των τελευταίων τάσεων στον τομέα σας
2. υψηλή απόδοση και ικανότητα επίτευξης αποτελεσμάτων υπό οποιεσδήποτε συνθήκες
3. υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη (EQ)
4. ικανότητα σκέψης έξω από το κουτί
5. υψηλή διαπραγματευσιμότητα, ικανότητα οικοδόμησης οριζόντιων σχέσεων και εξεύρεσης συμβιβασμών
6. υψηλή νοημοσύνη (IQ)
7. την ικανότητα να βλέπεις τα πάντα μέσα από το πρίσμα μεγάλων εργασιών και μακροπρόθεσμων οριζόντων (Big Picture, Helecopter View)
8. την επιθυμία να θέτεις φιλόδοξους στόχους και να μην σταματάς εκεί
9. οργανωτικές δεξιότητες και δεξιότητες για την παροχή κινήτρων στους ανθρώπους
10. την ικανότητα να αυτοκριτική και να μαθαίνει από τα λάθη που γίνονται.

Η κύρια πηγή κέρδους για κάθε εταιρεία είναι οι ταλαντούχοι υπάλληλοί της. Πολύτιμες ιδέες, φιλόδοξοι στόχοι, καινοτόμος παραγωγή, ένα δημοφιλές προϊόν και μια γνωστή επωνυμία - τίποτα από αυτά δεν θα λειτουργήσει εάν δεν έχετε καλή ομάδα.

Είναι σαφές ότι οι εργαζόμενοι μπορεί να είναι διαφορετικοί. Στην περίπτωση των κακών, θα «σκοτώσετε» πολύ χρόνο αναζητώντας τους, επιλέγοντάς τους, προσαρμόζοντας και εκπαιδεύοντάς τους, ξοδεύετε χρήματα για κίνητρα και τα αποτελέσματα θα είναι ακόμα μέτρια. Οι καλοί υπάλληλοι είναι ακόμα πιο δύσκολο να βρεθούν και να παρακινηθούν, αλλά αξίζει τον κόπο. Σε τελική ανάλυση, αυτοί είναι καταρτισμένοι, μορφωμένοι, αν δεν είναι έμπειροι, τότε πολύ καλά εκπαιδευμένοι, υπεύθυνοι, ακριβείς, γρήγοροι, σκόπιμοι - οι λεγόμενοι εργάτες κατηγορίας Α, πραγματικά ταλαντούχοι τύποι.

Μια επαρκώς ανεπτυγμένη αγορά εργασίας αναγκάζει τους εργοδότες να ανταγωνίζονται μεταξύ τους, προσφέροντας στους αιτούντες τα περισσότερα διαφορετικά συστήματακίνητρα, αμοιβές και συνθήκες εργασίας. Νέοι και ανεξάρτητοι, εύκολο να αλλάξουν δουλειά, δραστήριοι και δημιουργικοί - πώς να διαχειριστείτε τέτοιους υπαλλήλους; Πώς να διαχειριστείτε το ταλέντο; Αυτή είναι η επόμενη ανάρτηση από τη σειρά HR.

Εκδρομή στην ιστορία

Αρχικά, ας δούμε τους ορισμούς. Ο όρος «διαχείριση ταλέντων» χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά στα τέλη της δεκαετίας του 1990 στις Ηνωμένες Πολιτείες κατά τη διάρκεια πολυάριθμων μελετών στον τομέα της βελτιστοποίησης της αγοράς εργασίας και της παραγωγής. Η διαχείριση ταλέντων μπορεί να οριστεί ως ένα σύνολο εργαλείων διαχείρισης ανθρώπινων πόρων που επιτρέπουν σε έναν οργανισμό να προσελκύει, να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά και να διατηρεί υπαλλήλους που συμβάλλουν σημαντικά στην ανάπτυξη του οργανισμού.

Ο ίδιος ο όρος επινοήθηκε και χρησιμοποιήθηκε στο βιβλίο του «Talent Management Systems» από τον David Watkins από τη Softscape το 2004, αλλά σημειώνουμε ότι, φυσικά, η συσχέτιση μεταξύ των δεικτών απόδοσης της εταιρείας και του επιπέδου ανάπτυξης ανθρώπινο δυναμικόΑναγνωρίστηκε σε όλο τον κόσμο ήδη από τη δεκαετία του 1970. Στα τέλη της δεκαετίας του 1990, το μεγαλύτερο πρακτορείο συμβούλων McKinsey δημοσίευσε τη διάσημη έκθεση «War for Talent» και οι επικεφαλής πολλών εταιρειών άρχισαν να σκέφτονται πώς να συνεργαστούν με ταλέντο.

Σήμερα, υπάρχουν αρκετές ιδέες για τη διαχείριση ταλέντων, σύμφωνα με τις οποίες όλοι οι εργαζόμενοι μιας επιχείρησης (ή μόνο μέρος τους) αναγνωρίζονται ως ταλαντούχοι, κάτι που απαιτεί την οργάνωση ειδικών διαδικασιών διαχείρισης προσωπικού, όπου η κύρια έμφαση δίνεται στο ξεκλείδωμα του δημιουργικού δυναμικού. του εργαζομένου, σχετικά με την παροχή μέγιστων ευκαιριών για ανάπτυξη, ανάπτυξη, μάθηση και αυτοπραγμάτωση. Και όλα αυτά με μοναδικό σκοπό την αύξηση των εσόδων της εταιρείας.

Εξάλλου, οι ταλαντούχοι υπάλληλοι είναι αυτοί που δημιουργούν μια μοναδική εικόνα της εταιρείας, μια μοναδική μάρκα και μια ιδιαίτερη εξωτερική και εσωτερική ατμόσφαιρα του οργανισμού. αποτελούν το κύριο δυναμικό σας. Αξίζει να επενδύσετε σε αυτό χωρίς δισταγμό - γιατί τέτοιες επενδύσεις είναι πάντα εγγυημένο ότι θα αποδώσουν. Ένας ταλαντούχος υπάλληλος είναι αφοσιωμένος στην εταιρεία του, για αυτόν η εργασία είναι το πιο σημαντικό μέρος της ζωής, προσπαθεί πάντα για ανάπτυξη και εξέλιξη, του αρέσει η ευθύνη, ξέρει πώς να θέτει στόχους και να τους επιτυγχάνει. Κάθε εταιρικό επιχειρηματικό μοντέλο έχει χώρο για ταλαντούχους υπαλλήλους και όσο περισσότεροι από αυτούς, τόσο πιο κερδοφόρο είναι για την εταιρεία.

Τι σχέση έχει αυτό με εσάς;

Τώρα ας μιλήσουμε για το πώς η διαχείριση ταλέντων μπορεί να ταιριάζει στο δικό σας.

Ας ξεκινήσουμε με την επιλογή. Όλα είναι πολύ απλά εδώ. Κατά τη δημιουργία ενός προφίλ ικανοτήτων και ενός φύλλου βαθμολογίας για μια συνέντευξη, μην ξεχάσετε να συμπεριλάβετε τις ιδιότητες των εργαζομένων της Κατηγορίας Α. Η εκδήλωσή τους μπορεί να αξιολογηθεί και να μετρηθεί με διαφορετικούς τρόπους: με ειδικά ψυχοδιαγνωστικά τεστ, προβολικές ερωτήσεις, ακόμη και με χρήση αυτο-αυτοπροστασίας. εφευρέθηκε κλίμακα.

Εκπαίδευση και προσαρμογή. Η διαχείριση ταλέντων εδώ είναι πιθανώς, πρώτα απ 'όλα, προσεκτικά σχεδιασμένη και αποτελεσματικά προγράμματαεπαγωγές που θα επιτρέψουν στα νέα ταλέντα να προσαρμοστούν γρήγορα στην εργασία και να αρχίσουν να «δημιουργούν», δηλαδή να εργάζονται αποτελεσματικά.

Τα κίνητρα και η αξιολόγηση είναι ίσως οι πιο θεμελιώδεις τομείς εργασίας στον τομέα της διαχείρισης ταλέντων. Και να γιατί: η αξιολόγηση σάς επιτρέπει να διακρίνετε ταλαντούχους ανθρώπους από το πλήθος και το κίνητρο σας επιτρέπει να αναπτυχθείτε και να αναπτυχθείτε περαιτέρω.

Πώς να παρακινήσετε ταλαντούχους εργαζόμενους; Είναι σαφές ότι δεν πρέπει να υπολογίζετε σε υψηλούς μισθούς, μπόνους και τριμηνιαία μπόνους κατά τη διάρκεια μιας κρίσης και δεν πρέπει να εκπλήσσετε τα νεαρά ταλαντούχα παιδιά με αυτό. Εδώ έρχεται στο προσκήνιο το μη υλικό κίνητρο. Εξάλλου, οι εργαζόμενοι της Κατηγορίας Α είναι συχνά «εργασιομανείς» με την καλύτερη έννοια της λέξης, πράγμα που σημαίνει ότι χρειάζονται αναγνώριση, έπαινο και υποστήριξη από τη διοίκηση. Και εδώ, επίσης, όλα είναι ατομικά. Κάποιος πρέπει να επαινείται δημόσια - θα μπορούσε να είναι γενικές συνελεύσειςή ανακοινώσεις σε εταιρικά πληροφοριακά συστήματα. Σε κάποιον μπορεί να δοθεί ένα πιστοποιητικό, μια επιστολή ευγνωμοσύνης ή ένα μικρό βραβείο από την εταιρεία για τα επιτεύγματά του (εισιτήρια ταινιών, για παράδειγμα, ή ένα νέο μπλουζάκι με εταιρικά σύμβολα).

Επίσης, μιλώντας για την παρακίνηση ταλαντούχων εργαζομένων, θα πρέπει να σημειωθεί ότι χρειάζονται πάντα χώρο για δημιουργικότητα και υπευθυνότητα. Ένας σοφός ηγέτης γνωρίζει ότι είναι η επιθυμία να αναλάβει την ευθύνη και η επίγνωση της σοβαρότητας του έργου που εκτελείται αυτό που δείχνει «ταλέντο». Η δημιουργικότητα συνδέεται με την ευθύνη, γιατί είναι πάντα μια επιλογή, η ικανότητα να παρατηρείς και να διορθώνεις τα λάθη σου και να προσπαθείς για καλύτερα αποτελέσματα.

Μπορείτε επίσης να σημειώσετε τέτοια μη υλικά εργαλεία παρακίνησης όπως η οργάνωση ενός μέρους για φαγητό (κουζίνα, τραπεζαρία ή ακόμα και δωρεάν γεύματα), βολική τοποθεσία γραφείου (οι ταλαντούχοι υπάλληλοι πρέπει να σκέφτονται τη δουλειά και όχι πώς να επιστρέψουν στο σπίτι), εταιρική συγκοινωνίες, χώρους αναψυχής (μερικοί άνθρωποι οργανώνουν μοντέρνες αίθουσες παιχνιδιών, άλλοι ένα μίνι γυμναστήριο ή απλώς μαλακοί οθωμανοίκαι βουνά από βιβλία), ένα άνετο, καλά εξοπλισμένο γραφείο... Και επίσης εταιρικές εκδηλώσεις, κοινές «ομάδες συμφερόντων» και διαγωνισμοί. Υπάρχουν πολλές επιλογές εδώ, αλλά το πιο σημαντικό πράγμα που πρέπει να θυμάστε είναι ότι η υποστήριξη και η παροχή κινήτρων σε ταλαντούχους υπαλλήλους είναι συνήθως φθηνότερη για την εταιρεία από το να τους πληρώσετε έναν πολύ υψηλό μισθό και σίγουρα φθηνότερη από την πρόσληψη και την απόλυση μέτριων ξανά και ξανά.

Και τέλος, για την αξιολόγηση. Μερικές φορές είναι δύσκολο να εντοπίσεις έναν ταλαντούχο υπάλληλο ακόμα και ανάμεσα σε αυτούς που εργάζονται για μεγάλο χρονικό διάστημα. Οι συνομιλίες με τους επικεφαλής τμημάτων, η τακτική πιστοποίηση και η μέτρηση δεικτών εταιρικής κουλτούρας, όπως η αφοσίωση του προσωπικού, θα λειτουργήσουν αποτελεσματικά εδώ. Οι εργαζόμενοι της κατηγορίας Α χρειάζονται αξιολόγηση ως αφετηρία για ανάπτυξη. Επιπλέον, όσο ακριβέστερα προβλέπεται η ανάπτυξη κάθε μεμονωμένου εργαζομένου (αύξηση σταδιοδρομίας «ταλέντου», ατομικό σχέδιο επαγγελματικής εξέλιξης), τόσο πιο εύκολο είναι να σκιαγραφηθεί η ανάπτυξη του δυναμικού προσωπικού ολόκληρης της εταιρείας και επομένως η επιτυχία της τις δραστηριότητές της στο σύνολό της.

Βασικές θεωρίες και προσεγγίσεις στη διαχείριση προσωπικού (κλασικές θεωρίες, θεωρίες ανθρώπινων σχέσεων, θεωρίες ανθρώπινων πόρων, θεωρίες ανθρώπινου κεφαλαίου, θεωρίες στρατηγική διαχείρησημε ανθρώπινο δυναμικό)

Προσωπικό = Ανθρώπινο Δυναμικό

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού (HRM) - στρατηγική και συστημική προσέγγισηστη διαχείριση των πιο πολύτιμων περιουσιακών στοιχείων του οργανισμού, και συγκεκριμέναάτομα που συμβάλλουν ατομικά και συλλογικά στην επίτευξη των οργανωτικών στόχων (Armstrong M.).

Επί του παρόντος, η επιστημονική κατεύθυνση "Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού" διαμορφώνεται στη διασταύρωση των επιστημών: θεωρία και οργάνωση διαχείρισης, ψυχολογία, κοινωνιολογία, συγκρουσολογία, ηθική, οικονομία της εργασίας, εργατικό δίκαιο, πολιτικές επιστήμες και μια σειρά άλλων επιστημών. Λόγω του γεγονότος ότι οι θεωρίες διαχείρισης προσωπικού αναπτύχθηκαν μαζί με διάφορες σχολές διοίκησης, οι τελευταίες άφησαν το στίγμα τους στο όνομα της πρώτης.

Επί του παρόντος, διακρίνονται οι ακόλουθες ομάδες θεωριών:

κλασικές θεωρίες (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, κ.λπ.)

θεωρίες ανθρώπινων σχέσεων (E. Mayo, R. Likert)

θεωρία των ανθρώπινων πόρων (C. Barnard, σχολείο επιστημών συμπεριφοράς, A. Maslow)

θεωρίες του ανθρώπινου κεφαλαίου (G. Becker, J. Mincer, T. Schulz)

θεωρίες στρατηγικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (S. Fombrun, M. Beer, P. Boxall)

Μια σύντομη εκδρομή στην ιστορία του HRM για μια γενική επισκόπηση

Η αρχή της καθιέρωσης του ανεξάρτητου καθεστώτος μιας τέτοιας επιστημονικής κατεύθυνσης όπως η HRM χρονολογείται από το 1900 - η αρχή της εξειδίκευσης στον υπό εξέταση τομέα. Μέχρι εκείνη τη στιγμή, οι λειτουργίες της διαχείρισης προσωπικού ήταν προνόμιο του διευθυντή, ο οποίος συνήθως ξόδευε έως και το 80% του χρόνου εργασίας του στη διαχείριση των εργαζομένων.

Η Βιομηχανική Επανάσταση και η ανάπτυξη του καπιταλισμού αντικατέστησαν τα εργοστάσια, τα οποία αντικαταστάθηκαν από εργοστάσια με μεγάλο αριθμό εργατών, τη συλλογική φύση της εργασίας και την αυστηρή εξειδίκευσή της. Οι αλλαγές αυτές συνοδεύτηκαν από την αύξηση της έντασης της εργασίας, τον διαχωρισμό των εργαζομένων από τους εργοδότες και την όξυνση των κοινωνικών συγκρούσεων.

Οι διευθυντές επιχειρήσεων που δεν ήταν πλέον σε θέση να αντεπεξέλθουν στα καθήκοντα της διαχείρισης προσωπικού αναζητούσαν τρόπους πρόληψης, εξομάλυνσης και επίλυσης των συγκρούσεων. Για τη συνεργασία με το προσωπικό και τη δημιουργία σχέσεων μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων στην επιχείρηση, απαιτήθηκαν εξειδικευμένες μονάδες.

Στις αρχές του 1900, ορισμένες από τις λειτουργίες της διαχείρισης προσωπικού (προσλήψεις και παρακολούθηση χρόνου) άρχισαν να μεταφέρονται σε ξεχωριστά τμήματα.

1900 - το πρώτο γραφείο απασχόλησης (Αμερικανός επιχειρηματίας B.F. Goodrig)

1912 - το πρώτο τμήμα προσωπικού με τη σύγχρονη έννοια της λέξης (δημιουργία σχέσεων μεταξύ εργοδοτών και εργαζομένων, επιβράβευση εργαζομένων για πολλά χρόνια ευσυνείδητης εργασίας, οργάνωση κοινών εορτασμών, αποτροπή δημιουργίας συνδικαλιστικών οργανώσεων ή διαπραγμάτευση μαζί τους, κατάρτιση τεκμηρίωσης προσωπικού).

Κλασικές θεωρίες (1880/τέλη 19ου αιώνα – 1930 )

Σχολή Επιστημονικής Οργάνωσης Εργασίας

Οι ιδρυτές της σχολής επιστημονικής διαχείρισης προχώρησαν από το γεγονός ότι, χρησιμοποιώντας παρατηρήσεις, μετρήσεις, λογική και ανάλυση, είναι δυνατό να βελτιωθούν οι περισσότερες λειτουργίες χειρωνακτικής εργασίας και να επιτευχθεί πιο αποτελεσματική απόδοση. Η συγκρότηση της σχολής επιστημονικής διαχείρισης βασίστηκε σε τρεις βασικές αρχές:

Ορθολογική οργάνωση της εργασίας.

Ανάπτυξη μιας επίσημης δομής για τον οργανισμό.

Καθορισμός μέτρων συνεργασίας μεταξύ διευθυντή και εργαζομένου, δηλαδή διάκριση μεταξύ εκτελεστικών και διευθυντικών λειτουργιών.

Η επιστημονική διοίκηση υποστήριξε επίσης τον διαχωρισμό των διευθυντικών λειτουργιών του συλλογισμού και του σχεδιασμού από την πραγματική εκτέλεση της εργασίας. Το διοικητικό έργο είναι μια ειδικότητα και ο οργανισμός στο σύνολό του θα ωφεληθεί εάν κάθε ομάδα εργαζομένων επικεντρωθεί σε αυτό που κάνει καλύτερα.

Σημαντικό πλεονέκτημα αυτής της σχολής ήταν η θέση ότι η διοίκηση μπορεί να είναι «επιστημονική», βασιζόμενη σε οικονομικό, τεχνικό και κοινωνικό πείραμα, καθώς και στην επιστημονική ανάλυση των φαινομένων και των γεγονότων της διοικητικής διαδικασίας. Αυτή η ερευνητική μέθοδος εφαρμόστηκε για πρώτη φορά σε μια μεμονωμένη επιχείρηση από τον F. Taylor.

Ο F. W. Taylor, βασισμένος σε μια ανάλυση του περιεχομένου της εργασίας και στον ορισμό των κύριων στοιχείων της, ανέπτυξε τις μεθοδολογικές βάσεις για τον περιορισμό της εργασίας, τις τυποποιημένες εργασίες εργασίας και εισήγαγε στην πράξη επιστημονικές προσεγγίσεις για την επιλογή, την τοποθέτηση και την τόνωση των εργαζομένων. Ο Taylor ανέπτυξε και εφάρμοσε ένα σύνθετο σύστημα οργανωτικών μέτρων: χρονοδιάγραμμα (μια μέθοδος μελέτης του περιεχομένου μιας λειτουργίας, της σειράς εφαρμογής της και μέτρησης της δαπάνης του χρόνου εργασίας για την υλοποίηση μεμονωμένων κυκλικά επαναλαμβανόμενων κύριων και βοηθητικών στοιχείων της λειτουργίας) , κάρτες οδηγιών, μέθοδοι επανεκπαίδευσης εργαζομένων, γραφείο προγραμματισμού και συλλογή κοινωνικών πληροφοριών. Η εργασία στο σύστημά του είναι η κύρια πηγή αποτελεσματικότητας. Ένα βασικό στοιχείο αυτής της προσέγγισης ήταν ότι οι άνθρωποι που παρήγαγαν περισσότερα ανταμείβονταν περισσότερο.

Η ερευνητική μέθοδος του Taylor συνίστατο στη διαίρεση της διαδικασίας της σωματικής εργασίας και της οργάνωσής της στα συστατικά της μέρη (εκτελεστική εργασία και διευθυντική εργασία) και επακόλουθη ανάλυση αυτών των μερών. Ο F. Taylor, χρησιμοποιώντας την αφθονία ανειδίκευτου εργατικού δυναμικού στην αγορά εργασίας (μετανάστες από όλο τον κόσμο), έλυσε αποτελεσματικά το πρόβλημα του διαχωρισμού της πολύπλοκης εξειδικευμένης εργασίας σε μικρές επιχειρήσεις, καθεμία από τις οποίες δεν απαιτεί υψηλά προσόντα, αλλά συνολικά είναι δυνατή η απόκτηση σύνθετων προϊόντων.

Ο Taylor έδωσε μεγάλη προσοχή στην καλύτερη χρήση των παραγωγικών περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης. Η απαίτηση για εξορθολογισμό επεκτάθηκε και στη διάταξη της επιχείρησης και των εργαστηρίων.

Οι λειτουργίες της αλληλεπίδρασης μεταξύ των στοιχείων παραγωγής ανατέθηκαν στο γραφείο προγραμματισμού της επιχείρησης (που εμπλέκεται στον συντονισμό των εργασιών, στην παροχή των εργαζομένων με τεκμηρίωση, εργαλεία, πρώτες ύλες), στο οποίο δόθηκε κεντρική θέση στο σύστημα του Taylor.

Η φιλοσοφική βάση του συστήματος του Taylor ήταν η έννοια του οικονομικού ανθρώπου, η οποία βασίστηκε στον ισχυρισμό ότι το μόνο κινητήριο κίνητρο των ανθρώπων είναι οι ανάγκες τους. Ο Taylor πίστευε ότι με τη βοήθεια ενός κατάλληλου μισθολογικού συστήματος, θα μπορούσε να επιτευχθεί η μέγιστη παραγωγικότητα. Μια άλλη ψευδής αρχή του συστήματος Taylor ήταν η διακήρυξη της ενότητας των οικονομικών συμφερόντων των εργαζομένων και των διευθυντών.

F. Gilbert

Η επιστημονική διαχείριση συνδέεται στενά με το έργο των Frank και Lilia Gilbert, οι οποίοι επικεντρώθηκαν κυρίως στη φυσική εργασία των διαδικασιών παραγωγής και διερεύνησαν τη δυνατότητα αύξησης της παραγωγής μειώνοντας την προσπάθεια που απαιτείται για την παραγωγή τους. Έδωσαν ιδιαίτερη προσοχή στην ανάλυση των εργατικών κινημάτων, τη σκοπιμότητά τους και τον σχεδιασμό ενός αποτελεσματικού τρόπου εργασίας, εξαλείφοντας όλα τα μη παραγωγικά και περιττά κινήματα.

Τα έργα του εμφανίστηκαν στο στάδιο της ανάπτυξης της μαζικής παραγωγής, όταν ο ρυθμός της μηχανής εργασίας έκανε την παραγωγικότητα του εργάτη και του χώρου εργασίας του να εξαρτάται από πολλούς εξωτερικούς παράγοντες.

Ενώ ήταν ακόμη μαθητευόμενος κτίστης, ο Gilbreth παρατήρησε ότι οι άνθρωποι που του έμαθαν πώς να τοποθετεί τούβλα χρησιμοποιούσαν τρεις βασικές κινήσεις. Αναρωτήθηκε ποια από αυτές τις κινήσεις ήταν πιο αποτελεσματική. έτσι μελέτησε μεθοδικά αυτές τις κινήσεις καθώς και τα όργανα που χρησιμοποιήθηκαν. Το αποτέλεσμα ήταν μια βελτιωμένη μέθοδος που μείωσε τον αριθμό των κινήσεων που απαιτούνται για την τοποθέτηση ενός τούβλου από 18 σε 4 και μισό, αυξάνοντας έτσι την παραγωγικότητα κατά 50%. Στις αρχές του 1900, ο Frank και η σύζυγός του Lillian άρχισαν να μελετούν τις διαδικασίες εργασίας χρησιμοποιώντας μια κινηματογραφική κάμερα σε συνδυασμό με ένα μικροχρονόμετρο (ένα ρολόι που επινόησε ο Frank που μπορούσε να καταγράφει διαστήματα έως και 1/2000 του δευτερολέπτου).

Στη συνέχεια, χρησιμοποιώντας παγωμένα πλαίσια, ανέλυσαν τα στοιχεία των λειτουργιών, άλλαξαν τη δομή των εργασιών για να εξαλείψουν τις περιττές, μη παραγωγικές κινήσεις και προσπάθησαν να αυξήσουν την αποδοτικότητα της εργασίας. Χρησιμοποιώντας στατικές εικόνες, εντόπισαν και περιέγραψαν 17 βασικές κινήσεις του χεριού. Αυτά τα κινήματα τα ονόμασαν Terbligs. Αυτό το όνομα προέρχεται από το επώνυμο Gilbreth, όταν διαβάζεται ανάποδα.

Με βάση τα αποτελέσματα της έρευνάς του, ο F. Gilbert έγραψε τα βιβλία «The ABC of Scientific Organization of Labor» («The ABC of NOT») και «The Study of Movements». Η έρευνα για τον εξορθολογισμό της εργασίας των εργαζομένων που διεξήχθη από τον F. Gilbert εξασφάλισε μια τριπλάσια αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Ο Λ. Γκίλμπερτ έθεσε τα θεμέλια για τον τομέα του μάνατζμεντ, που σήμερα ονομάζεται «διαχείριση προσωπικού». Ερεύνησε θέματα όπως η επιλογή, η τοποθέτηση και η εκπαίδευση.

Επιστημονική οργάνωση της εργασίας(ΖΕΣΤΟ)- τη διαδικασία βελτίωσης της οργάνωσης της εργασίας με βάση τα επιτεύγματα της επιστήμης και τις βέλτιστες πρακτικές. Ο όρος «ΟΧΙ» συνήθως χαρακτηρίζει τη βελτίωση των οργανωτικών μορφών χρήσης ζωντανής εργασίας στο πλαίσιο μιας ενιαίας συλλογικότητας εργασίας (για παράδειγμα, μιας επιχείρησης). Ταυτόχρονα, η σοσιαλιστική-επιστημονική προσέγγιση είναι επίσης χαρακτηριστική της οργάνωσης της εργασίας μέσα σε ολόκληρη την κοινωνία.

Εργασίες που επιλύονται στο πλαίσιο ΔΕΝ:

Βελτίωση των μορφών καταμερισμού της εργασίας.

Βελτίωση της οργάνωσης του χώρου εργασίας.

Εξορθολογισμός των μεθόδων εργασίας;

Βελτιστοποίηση των προτύπων εργασίας.

Εκπαίδευση εργαζομένων.

Με τη βοήθεια της «Μελέτης των Κινημάτων» ο F. Gilbert προσπάθησε να εξασφαλίσει έναν δεδομένο ρυθμό εργασίας, αυξάνοντας την παραγωγικότητα της εργασίας και την αποδοτικότητα της παραγωγής. Στη συνέχεια, ανέπτυξε την έννοια των καθολικών κινημάτων, σύμφωνα με την οποία οποιαδήποτε διαδικασία εργασίας μπορεί να αποσυντεθεί σε βασικές κινήσεις (χέρια, πόδια, σώμα), οι οποίες αποτέλεσαν τη βάση του σύγχρονου δελτίου για μικροστοιχεία.

Γ. Έμερσονστο κύριο έργο του, «The Twelve Principles of Productivity» (1911), εξετάζει και διατυπώνει τις αρχές της διοίκησης επιχειρήσεων και τις τεκμηριώνει με παραδείγματα όχι μόνο βιομηχανικών οργανώσεων. Η έννοια της παραγωγικότητας, ή της αποτελεσματικότητας, είναι το κύριο πράγμα που εισήγαγε ο Έμερσον στην επιστήμη του μάνατζμεντ. Η αποτελεσματικότητα, μια έννοια που εισήγαγε για πρώτη φορά, σημαίνει την πιο ευνοϊκή σχέση μεταξύ του συνολικού κόστους και των οικονομικών αποτελεσμάτων. «Η αληθινή απόδοση παράγει πάντα τα μέγιστα αποτελέσματα κάτω από ελάχιστες συνθήκες· η ένταση, αντίθετα, παράγει αρκετά μεγάλα αποτελέσματα μόνο κάτω από ασυνήθιστα σοβαρές συνθήκες»..

Ο G. Emerson έθεσε και τεκμηρίωσε το ζήτημα της ανάγκης και της σκοπιμότητας χρήσης μιας ολοκληρωμένης, συστηματικής προσέγγισης για την επίλυση πολύπλοκων πολύπλευρων πρακτικών προβλημάτων διαχείρισης της παραγωγής.

Οι αρχές διαχείρισης που διατυπώθηκαν από τον Emerson είναι:

Θέστε με ακρίβεια ιδανικά ή στόχους,που κάθε μάνατζερ και οι υφισταμένοι του σε όλα τα επίπεδα διοίκησης προσπαθούν να επιτύχουν.

ΚΟΙΝΗ ΛΟΓΙΚΗ,δηλαδή μια προσέγγιση από τη σκοπιά ΚΟΙΝΗ ΛΟΓΙΚΗστην ανάλυση κάθε νέας διαδικασίας λαμβάνοντας υπόψη τους μακροπρόθεσμους στόχους.

Αρμόδια διαβούλευση,δηλαδή την ανάγκη για ειδικές γνώσεις και ικανές συμβουλές για όλα τα θέματα που σχετίζονται με την παραγωγή και τη διαχείριση. Ένα πραγματικά αρμόδιο συμβούλιο μπορεί να είναι μόνο συλλογικό.

Πειθαρχία -υπαγωγή όλων των μελών της ομάδας σε καθιερωμένους κανόνες και κανονισμούς.

Δίκαιη μεταχείριση του προσωπικού.

Γρήγορη, αξιόπιστη, πλήρης, ακριβής και μόνιμη λογιστική,παρέχοντας στον διαχειριστή τις απαραίτητες πληροφορίες.

αποστολή,εξασφάλιση σαφούς επιχειρησιακής διαχείρισης * των δραστηριοτήτων της ομάδας.

Κανόνες και χρονοδιαγράμματα,επιτρέποντάς σας να μετρήσετε με ακρίβεια όλες τις ελλείψεις στον οργανισμό και να μειώσετε τις απώλειες που προκαλούνται από αυτές.

Ομαλοποίηση των συνθηκών,παρέχοντας ένα συνδυασμό χρόνου, συνθηκών και κόστους που επιτυγχάνει τα καλύτερα αποτελέσματα.

Διαλογή των λειτουργιών,προτείνοντας τον καθορισμό του χρόνου και της σειράς κάθε επέμβασης.

Γραπτές τυπικές οδηγίες,εξασφάλιση σαφούς ενοποίησης όλων των κανόνων για την εκτέλεση της εργασίας.

Επιβράβευση για την απόδοσημε στόχο την ενθάρρυνση του έργου κάθε εργαζόμενου.

Διοικητική Σχολή Διοίκησης

Ανρί Φαγιόλαναπτηγμένος γενική προσέγγισηνα αναλύσει τις δραστηριότητες της διοίκησης και διατύπωσε ορισμένες αυστηρά υποχρεωτικές αρχές διαχείρισης. Στο βιβλίο του «General and Industrial Management», ο Fayol συνόψισε τα σχήματα διαχείρισης που είχε αναπτύξει, δημιουργώντας μια λογικά συνεκτική συστηματική θεωρία διαχείρισης. Στο πλαίσιο της εργασίας του, ανέπτυξε μια γενική προσέγγιση για την ανάλυση των δραστηριοτήτων της διοίκησης και διατύπωσε ορισμένες αυστηρά δεσμευτικές αρχές διαχείρισης.

Καταμερισμός της εργασίας -ένα φυσικό φαινόμενο που στόχος του είναι να αυξήσει την ποσότητα και την ποιότητα της παραγωγής καταβάλλοντας παράλληλα την ίδια προσπάθεια. Αυτό επιτυγχάνεται με τη μείωση του αριθμού των στόχων στους οποίους πρέπει να στρέφεται η προσοχή και η δράση. Αποτέλεσμα του καταμερισμού της εργασίας είναι η εξειδίκευση των λειτουργιών και ο καταμερισμός της εξουσίας.

Εξουσία (εξουσία) και ευθύνη.Εξουσία είναι το δικαίωμα να δίνεις εντολές και ευθύνη είναι οι κυρώσεις - επιβραβεύσεις ή τιμωρίες - που συνοδεύουν τη δράση της. Όπου υπάρχει εξουσία, υπάρχει ευθύνη.

Πειθαρχία -είναι υπακοή, επιμέλεια, δραστηριότητα, συμπεριφορά, κίνηση. Η πειθαρχία περιλαμβάνει την εφαρμογή και τον σεβασμό των συμφωνιών που έχουν συναφθεί μεταξύ του οργανισμού και των εργαζομένων του.

Ενότητα διαχείρισης ή ενότητα διοίκησης.Ένας υπάλληλος μπορεί να λάβει μόνο δύο εντολές σχετικά με οποιαδήποτε ενέργεια από έναν προϊστάμενο.

Ενότητα ηγεσίας και κατεύθυνσης.Ένας διευθυντής και ένα πρόγραμμα για ένα σύνολο λειτουργιών που επιδιώκουν τον ίδιο στόχο. Κάθε ομάδα που λειτουργεί με τον ίδιο στόχο πρέπει να ενώνεται με ένα ενιαίο σχέδιο και να έχει έναν ηγέτη.

Υποταγή των ιδιωτικών, προσωπικών συμφερόντων σε γενικά.Τα συμφέροντα ενός εργαζομένου ή μιας ομάδας εργαζομένων δεν πρέπει να υπερισχύουν των συμφερόντων ενός ευρύτερου οργανισμού, συμπεριλαμβανομένων των συμφερόντων του κράτους ως συνόλου.

Η αμοιβή του προσωπικού είναι η πληρωμή για την εργασία που εκτελείται.Πρέπει να είναι δίκαιο και, στο μέτρο του δυνατού, να ικανοποιεί τόσο το προσωπικό και τον οργανισμό, όσο και τον εργοδότη και τον εργαζόμενο.

Συγκέντρωση.Όπως και ο καταμερισμός της εργασίας, ο συγκεντρωτισμός είναι ένα φυσικό φαινόμενο. Ωστόσο, ο κατάλληλος βαθμός συγκέντρωσης ποικίλλει ανάλογα με τις συγκεκριμένες συνθήκες. Το πρόβλημα της συγκέντρωσης και της αποκέντρωσης επιλύεται με την εύρεση του μέτρου που δίνει την καλύτερη συνολική απόδοση.

Ιεραρχία, ή κλιμακωτή αλυσίδα.Μια ιεραρχία, ή κλιμακωτή αλυσίδα, είναι μια σειρά από ηγετικές θέσεις, που ξεκινούν από την υψηλότερη και τελειώνουν με τη χαμηλότερη. Είναι λάθος να αποφεύγουμε την ιεραρχία χωρίς λόγο, αλλά ένα πολύ μεγαλύτερο λάθος είναι να τη διατηρούμε όταν μπορεί να είναι επιζήμια για τον οργανισμό.

Σειρά.Ο τύπος της υλικής τάξης είναι μια καθορισμένη θέση για κάθε πράγμα και κάθε πράγμα στη θέση του. Η φόρμουλα της κοινωνικής τάξης είναι μια καθορισμένη θέση για κάθε άτομο και κάθε άτομο στη θέση του. Οι γραφικοί πίνακες και τα διαγράμματα διευκολύνουν σε μεγάλο βαθμό την εγκαθίδρυση και τον έλεγχο τόσο της κοινωνικής όσο και της υλικής τάξης.

Δικαιοσύνη.Η δικαιοσύνη είναι το αποτέλεσμα ενός συνδυασμού καλοσύνης και δικαιοσύνης.

Σταθερότητα σύνθεσης προσωπικού.Η υψηλή εναλλαγή προσωπικού είναι τόσο αιτία όσο και συνέπεια κακής επιχειρηματικής απόδοσης. Ένας μέτριος διευθυντής που εκτιμά τη δουλειά του είναι προτιμότερος από έναν εξαιρετικό, ταλαντούχο μάνατζερ που φεύγει γρήγορα και δεν μένει στη δουλειά του.

Πρωτοβουλίαείναι η ανάπτυξη ενός σχεδίου και η επιτυχής εφαρμογή του. Η ελευθερία πρότασης και υλοποίησης εμπίπτει επίσης στην κατηγορία της πρωτοβουλίας.

Ενότητα προσωπικού ή εταιρικό πνεύμα.Η αρμονία και η ενότητα του προσωπικού είναι μεγάλη δύναμη σε έναν οργανισμό.

Η αξία του Fayol είναι επίσης το συμπέρασμα ότι όχι μόνο οι μηχανικοί και τεχνικοί εργαζόμενοι, αλλά και κάθε μέλος της κοινωνίας χρειάζεται, στον ένα ή τον άλλο βαθμό, γνώση των αρχών της διοικητικής δραστηριότητας.

ΣΦΑΙΡΙΚΗ ΕΙΚΟΝΑ

Θεωρίες ανθρώπινων σχέσεων (αρχές 1930 – 1950)

Στις αρχές της δεκαετίας του '30, άρχισαν να δημιουργούνται προϋποθέσεις στις Ηνωμένες Πολιτείες που αργότερα οδήγησαν σε μια ποιοτικά διαφορετική κατάσταση στη διαχείριση. Στο πλαίσιο της μετάβασης από τις εκτεταμένες στις εντατικές μεθόδους διαχείρισης, υπάρχει η ανάγκη αναζήτησης νέων μορφών διαχείρισης που να είναι πιο ευαίσθητες στον ανθρώπινο παράγοντα. Η σχολή των ανθρώπινων σχέσεων βασίστηκε στα επιτεύγματα της ψυχολογίας και της κοινωνιολογίας (οι επιστήμες της ανθρώπινης συμπεριφοράς).

Σχολή Ανθρωπίνων Σχέσεων

Ο ιδρυτής της σχολής ανθρώπινων σχέσεων είναι ο Elton Mayo, ο οποίος ανακάλυψε ότι οι καλά σχεδιασμένες διαδικασίες εργασίας και οι καλοί μισθοί δεν οδηγούσαν πάντα σε αύξηση της παραγωγικότητας. Οι δυνάμεις που προκύπτουν κατά την αλληλεπίδραση μεταξύ των ανθρώπων συχνά υπερέβαιναν τις προσπάθειες του ηγέτη. Μερικές φορές οι εργαζόμενοι ανταποκρίθηκαν πολύ πιο έντονα στην πίεση των συναδέλφων της ομάδας παρά στις επιθυμίες της διοίκησης και στα υλικά κίνητρα.

Οι ερευνητές αυτής της σχολής πίστευαν ότι εάν η διοίκηση δείχνει περισσότερο ενδιαφέρον για τους υπαλλήλους της, τότε το επίπεδο ικανοποίησης των εργαζομένων αυξάνεται, γεγονός που οδηγεί σε αύξηση της παραγωγικότητας.

Στόχος των υποστηρικτών αυτής της σχολής ήταν να προσπαθήσουν να ελέγξουν επηρεάζοντας ένα σύστημα κοινωνικο-ψυχολογικών παραγόντων. Το σχολείο των ανθρωπίνων σχέσεων ήταν μια προσπάθεια της διοίκησης να δει κάθε οργανισμό ως ένα κοινωνικό σύστημα.

Ε. Μάγιο

Ο Mayo πίστευε ότι ένας οργανισμός έχει μια ενοποιημένη κοινωνική δομή. Και το καθήκον της διοίκησης είναι, εκτός από τις επίσημες εξαρτήσεις μεταξύ των μελών του οργανισμού, να αναπτύξει γόνιμες άτυπες συνδέσεις που επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό τα αποτελέσματα των λειτουργιών.

Η οργάνωση συγκρίνεται με ένα παγόβουνο, στο υποβρύχιο τμήμα του οποίου υπάρχουν διάφορα στοιχεία του άτυπου συστήματος και στο πάνω μέρος - οι επίσημες πτυχές του οργανισμού, που τονίζει την προτεραιότητα αυτού του συστήματος έναντι των επίσημα εγκατεστημένων σχέσεων στο οργάνωση.

Ο E. Mayo στήριξε τα συμπεράσματά του κυρίως στα γνωστά πειράματα Hawthorne που έγιναν σε ομάδες εργασίας στο εργοστάσιο Hawthorne της Western Electric Co. (Σικάγο) στις ΗΠΑ το 1924-1936.

Πείραμα Hawthorne- το γενικό όνομα μιας σειράς κοινωνικο-ψυχολογικών πειραμάτων που πραγματοποιήθηκαν από μια ομάδα επιστημόνων με επικεφαλής τον Mayo στο εργοστάσιο Western Electrics στις ΗΠΑ. Το καθήκον τους ήταν να προσδιορίσουν τη σχέση μεταξύ των φυσικών συνθηκών εργασίας και της παραγωγικότητας της εργασίας.

Ως αποτέλεσμα του πειράματος, αποδείχθηκε ότι το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα έχει μεγαλύτερο αντίκτυπο στην παραγωγικότητα από πολλές τεχνικές πτυχές της παραγωγικής διαδικασίας.

Η εταιρεία Western Electric αντιμετώπισε μείωση της παραγωγικότητας των συναρμολογητών ρελέ. Οι μακροχρόνιες μελέτες (πριν από την πρόσκληση του Mayo) δεν οδήγησαν σε ικανοποιητική εξήγηση των λόγων. Στη συνέχεια προσκλήθηκε ο Mayo, ο οποίος δημιούργησε το πείραμά του, αρχικά με στόχο να ανακαλύψει την επίδραση ενός τέτοιου παράγοντα όπως ο φωτισμός του χώρου εργασίας στην παραγωγικότητα της εργασίας. Στις πειραματικές ομάδες και στις ομάδες ελέγχου που προσδιορίστηκαν από τον Mayo, εισήχθησαν διαφορετικές συνθήκες εργασίας: στην πειραματική ομάδα, ο φωτισμός αυξήθηκε και η παραγωγικότητα της εργασίας αυξήθηκε στην ομάδα ελέγχου, με σταθερό φωτισμό, η παραγωγικότητα της εργασίας δεν αυξήθηκε. Στο επόμενο στάδιο, μια νέα αύξηση του φωτισμού στην πειραματική ομάδα έδωσε νέα ανάπτυξηεργασιακή παραγωγικότητα; αλλά ξαφνικά στην ομάδα ελέγχου -με συνεχή φωτισμό- αυξήθηκε και η παραγωγικότητα της εργασίας. Στο τρίτο στάδιο, οι βελτιώσεις φωτισμού ακυρώθηκαν στην πειραματική ομάδα και η παραγωγικότητα της εργασίας συνέχισε να αυξάνεται. το ίδιο συνέβη σε αυτό το στάδιο στην ομάδα ελέγχου.

Αυτά τα απροσδόκητα αποτελέσματα ανάγκασαν τη Mayo να διεξαγάγει αρκετές πρόσθετες μελέτες: τώρα όχι μόνο άλλαξε ο φωτισμός, αλλά ένα πολύ ευρύτερο φάσμα συνθηκών εργασίας (τοποθέτηση έξι εργαζομένων σε ξεχωριστό δωμάτιο, βελτίωση του μισθολογικού συστήματος, εισαγωγή πρόσθετων διαλειμμάτων, δύο ημέρες άδεια εβδομάδα, κλπ.). Με την εισαγωγή όλων αυτών των καινοτομιών, η παραγωγικότητα της εργασίας αυξήθηκε, αλλά όταν, σύμφωνα με τις συνθήκες του πειράματος, οι καινοτομίες ακυρώθηκαν, αν και μειώθηκε κάπως, παρέμεινε σε επίπεδο υψηλότερο από το αρχικό.

Ο Mayo πρότεινε ότι κάποια άλλη μεταβλητή εμφανιζόταν στο πείραμα και θεώρησε ότι το ίδιο το γεγονός της συμμετοχής των εργαζομένων στο πείραμα είναι μια τέτοια μεταβλητή: επίγνωση της σημασίας του τι συνέβαινε, συμμετοχή τους σε κάποιο γεγονός, προσοχή στον εαυτό τους οδήγησε σε μεγαλύτερη ένταξη στην παραγωγική διαδικασία και αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, ακόμη και σε περιπτώσεις που δεν υπήρχαν αντικειμενικές βελτιώσεις. Ο Mayo το ερμήνευσε αυτό ως εκδήλωση ενός ειδικού συναισθήματος ανάγκης να νιώθει κανείς ότι «ανήκει» σε κάποια ομάδα. Η δεύτερη γραμμή ερμηνείας ήταν η ιδέα της ύπαρξης ειδικών άτυπων σχέσεων μέσα στις ομάδες εργασίας, οι οποίες προέκυψαν μόλις δόθηκε προσοχή στις ανάγκες των εργαζομένων, στην προσωπική τους «μοίρα» κατά την παραγωγική διαδικασία.

Περίληψη μελετών

Οι κοινωνικές σχέσεις που αναπτύσσονται στη βιομηχανική παραγωγή δεν μπορούν να θεωρηθούν ως κάτι «ξένο» για τον εργαζόμενο, εμποδίζοντας την ανθρώπινη ανάπτυξη του στην κοινωνία, δηλαδή δεν μπορούν να θεωρηθούν αποκλειστικά με την έννοια της «αλλοτρίωσης». Αντίθετα, η κοινωνική ζωή ενός εργάτη στη σφαίρα της μεγάλης βιομηχανικής παραγωγής λαμβάνει τη ουσιαστική δομή και τη σημασία της ακριβώς στον επαγγελματικό του τομέα και στη βάση της.

Η βιομηχανική εργασία είναι πάντα μια ομαδική δραστηριότητα, αποκλείοντας την παραδοσιακά ατομικιστική ιδέα του εργάτη ως «εγωιστή» που επιδιώκει μόνο εγωιστικούς στόχους. Επιπλέον, οι ομάδες εκείνες στις οποίες η κοινωνική ζωή του εργαζομένου προχωρά με τον πιο άμεσο τρόπο είναι «ανεπίσημες» και καθορίζουν όχι μόνο τον εργασιακό ρυθμό των μελών τους, αλλά και την αξιολόγηση του καθενός για ολόκληρο το περιβάλλον, τις μορφές συμπεριφοράς και τη φύση της εκτέλεσης των καθηκόντων παραγωγής.

Η θέση του μεμονωμένου εργαζομένου στα κοινωνικά δομή της επιχείρησης, που χαρακτηρίζει το κοινωνικό του κύρος και θέση, ικανοποιεί τις ανάγκες του για ασφάλεια της ύπαρξής του, τουλάχιστον τόσο σοβαρά όσο το επίπεδο του μισθού του. και από την άποψη κοινωνική ζωήΓια τους εργαζόμενους, είναι πιθανώς πιο σημαντικό από τους μισθούς.

Η αντίληψη του μεμονωμένου εργάτη για τις συνθήκες της δουλειάς του, την «ευημερία» του στην παραγωγική διαδικασία, πολλά (αν όχι όλα) από όσα σχετίζονται με την «ψυχοφυσική της βιομηχανικής εργασίας» δεν πρέπει να αξιολογούνται ως «γεγονός». αλλά ως «σύμπτωμα», αυτό δεν είναι ως απόδειξη της πραγματικής κατάστασης των συνθηκών της ατομικής εργασιακής δραστηριότητας, αλλά ως ένδειξη της ατομικής ψυχολογικής ή κοινωνική κατάστασηστην παραγωγή, και πάνω από όλα -και πάλι- στην ομάδα παραγωγής.

Με βάση αυτό, ο διευθυντής εκτελεί δύο λειτουργίες: οικονομική και κοινωνική. Το πρώτο στοχεύει στη μεγιστοποίηση του σκοπού της οργάνωσης, το δεύτερο - στη δημιουργία και διαχείριση εργατικών ενώσεων και ομάδων που συνεργάζονται αποτελεσματικά.

R. Likertανέπτυξε τη δομή ενός ιδανικού, κατά τη γνώμη του, οργανισμού διαχείρισης σε μια επιχείρηση.

Ανάμεσα στα κύρια χαρακτηριστικά του θεωρούσε:

στιλ διαχείρισης με το οποίο ο ηγέτης δείχνει την εμπιστοσύνη και την εμπιστοσύνη του στους υφισταμένους του.

κίνητρο που βασίζεται στην επιθυμία του διευθυντή να ενθαρρύνει τον υφιστάμενο, να τον εμπλέξει σε ενεργό εργασία, χρησιμοποιώντας ομαδικές μορφές δραστηριότητας.

επικοινωνία, όπου οι ροές πληροφοριών κατευθύνονται προς όλες τις κατευθύνσεις και οι πληροφορίες διανέμονται μεταξύ όλων των συμμετεχόντων·

λήψη αποφάσεων, που χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι εγκρίνονται σε όλα τα επίπεδα με τη συμμετοχή όλων των μελών του οργανισμού·

τους στόχους του οργανισμού, που καθορίζονται μέσω ομαδικής συζήτησης, οι οποίοι θα πρέπει να απομακρύνουν την κρυφή αντίθεση σε αυτούς τους στόχους·

ελέγχου, οι λειτουργίες του οποίου δεν συγκεντρώνονται σε ένα κέντρο, αλλά κατανέμονται μεταξύ πολλών συμμετεχόντων.

ΣΦΑΙΡΙΚΗ ΕΙΚΟΝΑ

Θεωρία ανθρώπινου δυναμικού (δεκαετία 1960 – σήμερα)

Σχολή Επιστημών Συμπεριφοράςαποχώρησε σημαντικά από τη σχολή των ανθρωπίνων σχέσεων. Η καινοτομία αυτού του σχολείου ήταν η επιθυμία να βοηθήσει τον εργαζόμενο να κατανοήσει τις δυνατότητές του με βάση την εφαρμογή των εννοιών των επιστημών συμπεριφοράς για την οικοδόμηση και τη διαχείριση οργανισμών. Ο κύριος στόχος της σχολής επιστημών συμπεριφοράς είναι να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα του ανθρώπινου δυναμικού του.

Οι ερευνητές από τη σχολή των επιστημών συμπεριφοράς ήταν οι πρώτοι που παρείχαν μια επιστημονική τεκμηρίωση του ρόλου των κινήτρων και των αναγκών ενός ατόμου στην εργασιακή του δραστηριότητα. Θεωρούσαν τα κίνητρα ως τον κύριο δείκτη της στάσης των ανθρώπων απέναντι στην εργασία. Η δομή των κινήτρων λειτουργεί ως εσωτερικό χαρακτηριστικό της εργασίας. Το θετικό κίνητρο είναι ο κύριος παράγοντας για την επιτυχή εργασιακή απόδοση.

Η κύρια ιδέα είναι ο C. Barnard, «The Functions of the Administrator» (1938) Ένας από τους εκπροσώπους της συστημικής προσέγγισης, που ήταν ο πρώτος που θεώρησε μια επιχείρηση ως κοινωνικό σύστημα, ήταν ο Αμερικανός ερευνητής Τσαρλς Μπάρναρντ, ο οποίος περιέγραψε τις ιδέες του στα βιβλία «Λειτουργίες Διαχειριστή» (1938), «Οργάνωση και Διοίκηση» ( 1948), κ.λπ.

Ο Barnard ξεκίνησε την περιγραφή του θεωρητικού μοντέλου των συνεταιριστικών συστημάτων με το άτομο ως διακριτό ον. Ταυτόχρονα, κάθε άτομο δεν ενεργεί μόνο του εκτός συνεργασίας και σχέσεων με άλλα άτομα. Τα άτομα είναι μοναδικά, ανεξάρτητα και ξεχωριστά, ενώ οι οργανισμοί είναι συνεργάσιμοι. Ως ανεξάρτητα άτομα, οι άνθρωποι μπορούν να επιλέξουν αν θα ενταχθούν ή όχι σε ένα συγκεκριμένο συνεταιριστικό σύστημα.

Η διατήρηση της συνεργασίας εξαρτάται από δύο προϋποθέσεις: από αυτήν αποτελεσματικότητακαι από την εγγενή του αποδοτικότητα. Η αποτελεσματικότητα χαρακτηρίζει την επίτευξη ενός συνεργατικού στόχου και έχει κοινωνικό χαρακτήρα, ενώ η αποτελεσματικότητα αναφέρεται στην ικανοποίηση ατομικών κινήτρων και έχει προσωπικό χαρακτήρα. Η λειτουργία του διευθυντή είναι να διασφαλίζει ότι τα συνεργατικά και τα μεμονωμένα στοιχεία του οργανισμού συμπίπτουν.

Ο Μπάρναρντ πίστευε ότι «το άτομο είναι πάντα ο στρατηγικός παράγοντας». Είναι οι προσπάθειες που καταβάλλονται από τους ανθρώπους που αποτελούν την ενέργεια των κοινωνικών οργανώσεων, αλλά αναλαμβάνουν δράση μόνο υποκινούμενοι από κίνητρα.

Ο κεντρικός ρόλος στα συνεταιριστικά συστήματα ανήκει, σύμφωνα με τον Barnard, στους διευθυντές, των οποίων οι λειτουργίες περιλαμβάνουν την ανάπτυξη της εκλεπτυσμένης τέχνης της λήψης αποφάσεων, τη σκέψη μέσω του συστήματος επικοινωνίας, συμπεριλαμβανομένου του οργανογράμματος και της δομής του διοικητικού προσωπικού.

Σημαντική συμβολή στην ανάπτυξη της θεωρίας είχε ο A. Maslow, F. Herzberg, Douglas McGregor.

Maslowανέπτυξε μια θεωρία των αναγκών γνωστή ως «πυραμίδα των αναγκών». Σύμφωνα με τις διδασκαλίες του Maslow, ένα άτομο έχει πολύπλοκη δομήιεραρχικά τοποθετημένες ανάγκες και η διαχείριση σύμφωνα με αυτό θα πρέπει να πραγματοποιείται με βάση τον εντοπισμό των αναγκών του εργαζομένου και τη χρήση κατάλληλων μεθόδων παρακίνησης.

Herzbergδημιούργησε μια θεωρία δύο παραγόντων για τα κίνητρα στα τέλη της δεκαετίας του 1950. Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, στον εργασιακό χώρο, μαζί με ορισμένους παράγοντες που προκαλούν εργασιακή ικανοποίηση, ταυτόχρονα υπάρχει ένα ξεχωριστό σύνολο παραγόντων που προκαλούν εργασιακή δυσαρέσκεια.

Βασικές αρχές

Η θεωρία βασίζεται στις ανθρώπινες ανάγκες. Κατόπιν αιτήματός του, 200 μηχανικοί και λογιστές μιας μεγάλης εταιρείας περιέγραψαν καταστάσεις όπου η δουλειά τους τους έφερε ιδιαίτερη ικανοποίηση και όταν τους αντιπαθούσαν ιδιαίτερα. Ως αποτέλεσμα πειραμάτων, ο Herzberg κατέληξε στο συμπέρασμα ότι υπάρχουν δύο κύριες κατηγορίες παραγόντων για την αξιολόγηση του βαθμού ικανοποίησης από την εργασία που εκτελείται: παράγοντες που σας κρατούν στη δουλειά, Και παράγοντες που παρακινούν για εργασία.

Παράγοντες που κρατούν τους ανθρώπους στην εργασία (παράγοντες υγιεινής) είναι η διοικητική πολιτική της εταιρείας, οι συνθήκες εργασίας, οι μισθοί, οι διαπροσωπικές σχέσεις με τα αφεντικά, τους συναδέλφους και τους υφισταμένους.

παράγοντες που παρακινούν την εργασία (κίνητρα) - επιτεύγματα, αναγνώριση αξίας, υπευθυνότητα, ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη.

Οι παράγοντες υγιεινής σχετίζονται με το περιβάλλον στο οποίο εκτελείται η εργασία. Σύμφωνα με τη θεωρία του Herzberg, η απουσία ή η έλλειψη παραγόντων υγιεινής οδηγεί σε δυσαρέσκεια του ατόμου με τη δουλειά του. Αλλά, εάν παρουσιάζονται σε επαρκή όγκο, από μόνα τους δεν προκαλούν ικανοποίηση και δεν είναι σε θέση να παρακινήσουν ένα άτομο στις απαραίτητες ενέργειες.

Η απουσία κινήτρων, και σχετίζονται με τη φύση και την ουσία της ίδιας της εργασίας, δεν οδηγεί σε δυσαρέσκεια των ανθρώπων με την εργασία, αλλά η παρουσία τους προκαλεί επαρκή ικανοποίηση και παρακινεί τους εργαζόμενους να λάβουν τις απαραίτητες ενέργειες και να αυξήσουν την αποτελεσματικότητα.

ΜακΓκρέγκορπρότεινε μια θεωρία για τα κίνητρα των ανθρώπων, σύμφωνα με την οποία υπάρχουν δύο τύποι διαχείρισης προσωπικού, ο πρώτος από τους οποίους βασίζεται στη «Θεωρία Χ» και ο δεύτερος στη «Θεωρία Υ».

Θεωρία Χ: Σε αυτή τη θεωρία, η διοίκηση υποθέτει ότι οι εργαζόμενοι είναι εγγενώς τεμπέληδες και θα αποφεύγουν την εργασία και την ευθύνη όσο το δυνατόν περισσότερο. Κατά συνέπεια, η διοίκηση αναγκάζεται να καταφύγει σε σκληρές (απόλυτος έλεγχος και σύστημα τιμωρίας) και ήπιες (πειθώ και ενθάρρυνση) μορφές εξαναγκασμού. Αλλά και οι δύο αυτές μέθοδοι είναι λανθασμένες επειδή χάνουν το λόγο για την απροθυμία να εργαστούν: το γεγονός είναι ότι ένα άτομο δεν έχει αρκετή αξιοπρεπή αμοιβή για εργασία, χρειάζεται την ευκαιρία για αυτοπραγμάτωση και κάθε μορφή εξαναγκασμού αποτρέπει Αυτό.

Ο διευθυντής της Θεωρίας Χ πιστεύει συνήθως ότι όλα πρέπει να τελειώσουν με κάποιον να λογοδοτήσει και ότι όλοι οι υποψήφιοι εργαζόμενοι αναζητούν οφέλη για τον εαυτό τους. Τυπικά, τέτοιοι διευθυντές πιστεύουν ότι ο μόνος λόγος που οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται για την εργασία είναι τα χρήματα.

Οι διευθυντές της Θεωρίας Χ δεν μπορούν να εμπιστευτούν κανέναν εργαζόμενο και αυτό αποδεικνύεται συνεχώς στο προσωπικό υποστήριξης με κάθε τρόπο. Ο διευθυντής της Θεωρίας Χ μπορεί να ειπωθεί ότι αποτελεί εμπόδιο στην παραγωγικότητα και το ηθικό των εργαζομένων.

Θεωρία Υ:Το Διοικητικό Συμβούλιο αναμένει από τους εργαζόμενους να είναι φιλόδοξοι, να έχουν εγγενή κίνητρα, να θέλουν να αναλάβουν περισσότερες ευθύνες και να ασκούν αυτοέλεγχο και αυτοκατεύθυνση. Οι εργαζόμενοι θεωρείται ότι απολαμβάνουν τις ευθύνες τους, οι οποίες περιλαμβάνουν τόσο πνευματική όσο και σωματική εργασία. Πιστεύεται επίσης ότι οι εργαζόμενοι έχουν την επιθυμία να είναι δημιουργικοί και καινοτόμοι στην παραγωγή εάν παρουσιαστεί η ευκαιρία. Υπάρχει μια ευκαιρία να αυξηθεί η παραγωγικότητα δίνοντας στους υπαλλήλους την ελευθερία να εργάζονται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο χωρίς να βαλτώνονται από κανόνες.

Ο διευθυντής του Theory Y πιστεύει ότι, δεδομένων των ευνοϊκών συνθηκών, οι περισσότεροι άνθρωποι θέλουν να έχουν καλή απόδοση και ότι το εργατικό δυναμικό έχει μια δεξαμενή αναξιοποίητης δημιουργικής ικανότητας. Ο διευθυντής της Θεωρίας Υ θα προσπαθήσει να αφαιρέσει τα εμπόδια που εμποδίζουν τους εργαζόμενους να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους.

Ο McGregor υποστήριξε ότι σε ορισμένες περιπτώσεις (για παράδειγμα, στη μαζική παραγωγή) μόνο η θεωρία Χ είναι κατάλληλη και σε άλλες μόνο η θεωρία Υ είναι κατάλληλη.

ΣΦΑΙΡΙΚΗ ΕΙΚΟΝΑ

Θεωρία ανθρώπινου κεφαλαίου (τέλη δεκαετίας του 1960 - σήμερα) μελέτησε, πρώτα απ 'όλα, την εξάρτηση μεταξύ του εισοδήματος ενός ατόμου, μιας επιχείρησης και της κοινωνίας στο σύνολό της από τις φυσικές ικανότητες, τις γνώσεις και τις δεξιότητες των ανθρώπων.

Το ανθρώπινο κεφάλαιο αντιπροσωπεύει τον ανθρώπινο παράγοντα σε έναν οργανισμό. Είναι η συνδυασμένη ευφυΐα, δεξιότητες και εξειδικευμένες γνώσεις που δίνουν σε έναν οργανισμό τον διακριτικό του χαρακτήρα. Οι άνθρωποι είναι εκείνα τα στοιχεία ενός οργανισμού που έχουν την ικανότητα να μαθαίνουν, να αλλάζουν, να καινοτομούν και να δημιουργούν πνεύμα δημιουργικότητας και τα οποία, εάν δοθούν κατάλληλα κίνητρα, μπορούν να δώσουν στον οργανισμό μεγάλη διάρκεια ζωής.

Ο όρος «ανθρώπινο κεφάλαιο» επινοήθηκε από τον Σουλτς: «Θεωρήστε όλες τις ανθρώπινες ικανότητες είτε ως έμφυτες είτε ως επίκτητες. Χαρακτηριστικά που είναι πολύτιμα και που μπορούν να αναπτυχθούν με κατάλληλες επενδύσεις θα είναι το ανθρώπινο κεφάλαιο». Ανθρώπινο κεφάλαιο- ένα σύνολο γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων που χρησιμοποιούνται για την κάλυψη των διαφορετικών αναγκών ενός ατόμου και της κοινωνίας στο σύνολό της.

Ωστόσο, η ιδέα της επένδυσης στο ανθρώπινο κεφάλαιο αναπτύχθηκε για πρώτη φορά από τον Adam Smith, ο οποίος στο έργο του «Wealth of Nations» απέδειξε ότι οι διαφορές μεταξύ των ικανοτήτων των ανθρώπων με διαφορετικά επίπεδα εκπαίδευσης και επαγγελματικής κατάρτισης αντανακλούν διαφορές στο εισόδημά τους που είναι απαραίτητο να πληρώνουν για την απόκτηση αυτών των δεξιοτήτων. Επομένως, η απόδοση της επένδυσης σε επαγγελματικές γνώσεις μπορεί να συγκριθεί με την απόδοση της επένδυσης σε υλικά περιουσιακά στοιχεία. Αυτή η σύγκριση, ωστόσο, έχει τους περιορισμούς της. Οι εταιρείες διαθέτουν υλικούς πόρους, αλλά όχι τους υπαλλήλους τους, εκτός αν, φυσικά, μιλάμε για το σύστημα σκλάβων. Το ανθρώπινο κεφάλαιο αποτελείται από τους άυλους πόρους που παρέχουν οι εργαζόμενοι στους εργοδότες τους.

Στο βιβλίο του, ο Smith περιέγραψε την αρχή του «αόρατου χεριού»: κάθε άτομο, επιδιώκοντας μόνο τους δικούς του εγωιστικούς στόχους, καθοδηγείται, σαν να λέγαμε, από το αόρατο χέρι κάποιου προς το συμφέρον της επίτευξης του μεγαλύτερου καλού για όλους. συνεπάγεται ότι οποιαδήποτε κυβερνητική παρέμβαση στον χώρο του ελεύθερου ανταγωνισμού θα έχει σχεδόν σίγουρα επιζήμιες συνέπειες.

Γ. Μπέκερόρισε το ανθρώπινο κεφάλαιο μιας επιχείρησης ως ένα σύνολο ανθρώπινων δεξιοτήτων, γνώσεων και ικανοτήτων. Ως επένδυση σε αυτά, ο Becker έλαβε υπόψη κυρίως το κόστος της εκπαίδευσης και της κατάρτισης. Ο Becker εκτίμησε την οικονομική αποδοτικότητα της εκπαίδευσης, πρώτα απ 'όλα, για τον ίδιο τον εργαζόμενο. Καθόρισε το πρόσθετο εισόδημα από την τριτοβάθμια εκπαίδευση ως εξής. Από τα εισοδήματα όσων αποφοίτησαν από το κολέγιο, αφαίρεσε τα εισοδήματα των εργαζομένων με μέση γενική εκπαίδευση. Το κόστος της εκπαίδευσης θεωρήθηκε τόσο άμεσο κόστος όσο και κόστος ευκαιρίας - χαμένο εισόδημα κατά τη διάρκεια της κατάρτισης.

Ο Becker, στο πλαίσιο της θεωρίας του ανθρώπινου κεφαλαίου, μελέτησε τη δομή της κατανομής του προσωπικού εισοδήματος, τη δυναμική της, την ανισότητα στην αμοιβή για την εργασία ανδρών και γυναικών κ.λπ. εργοδότες και το κράτος συνολικά. Ως αποτέλεσμα, οι πολιτικοί, οι χρηματοδότες και οι επιχειρηματίες άρχισαν να βλέπουν τις επενδύσεις στην εκπαίδευση ως πολλά υποσχόμενες επενδύσεις που παράγουν εισόδημα.

Ο Μπέκερ στα έργα του θεωρούσε έναν εργάτη ως συνδυασμό μιας μονάδας απλής εργασίας και ενός συγκεκριμένου ποσού ανθρώπινου κεφαλαίου που ενσωματώνεται σε αυτόν οι μισθοί (εισόδημα) του είναι ένας συνδυασμός της αγοραίας τιμής της απλής εργασίας του και του εισοδήματος από επενδύσεις ένα άτομο.

J. Mincerπραγματοποίησε αξιολόγηση της συμβολής της εκπαίδευσης και της διάρκειας απασχόλησης στο ανθρώπινο κεφάλαιο. Με βάση τις στατιστικές των ΗΠΑ από τη δεκαετία του 1980, ο Mincer έλαβε την εξάρτηση της αποτελεσματικότητας του Cheka από τον αριθμό των ετών γενικής εκπαίδευσης, επαγγελματικής κατάρτισης και την ηλικία του εργαζομένου.

Τ. Σουλτς.Ορος "ανθρώπινο κεφάλαιο"πρωτοεμφανίστηκε στα έργα του Theodore Schultz, ο οποίος δήλωσε ότι η βελτίωση της ευημερίας των φτωχών δεν εξαρτάται από τη γη, την τεχνολογία ή τις προσπάθειές τους, αλλά μάλλον από τη γνώση. Ονόμασε αυτή την ποιοτική πτυχή της οικονομίας «ανθρώπινο κεφάλαιο». «Όλες οι ανθρώπινες ικανότητες είναι είτε έμφυτες είτε επίκτητες. Κάθε άτομο γεννιέται με ένα ξεχωριστό σύνολο γονιδίων που καθορίζει τις έμφυτες ικανότητές του. Ανθρώπινο κεφάλαιο ονομάζουμε τις πολύτιμες ιδιότητες που αποκτά ένας άνθρωπος και οι οποίες μπορούν να ενισχυθούν με κατάλληλες επενδύσεις».

Ο Schultz θεώρησε ότι τα κύρια αποτελέσματα των επενδύσεων στους ανθρώπους είναι η συσσώρευση της ικανότητας εργασίας των ανθρώπων, η αποτελεσματική δημιουργική τους δραστηριότητα στην κοινωνία, η διατήρηση της υγείας κ.λπ. Πίστευε ότι το ανθρώπινο κεφάλαιο έχει τα απαραίτητα χαρακτηριστικά παραγωγικής φύσης. Το CC είναι ικανό να συσσωρεύεται και να αναπαράγει. Σύμφωνα με τον Schultz, από το συνολικό προϊόν που παράγεται στην κοινωνία, όχι το 1/4 του συνολικού προϊόντος που παράγεται στην κοινωνία χρησιμοποιείται για τη συσσώρευση ανθρώπινου κεφαλαίου, όπως προκύπτει από τις περισσότερες θεωρίες αναπαραγωγής του 20ου αιώνα, αλλά τα 3/4 του συνολική αξία.

Θεωρίες στρατηγικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (μέσα δεκαετίας 1980 - σήμερα)

Μοντέλο συμμόρφωσης (S. Fombrun). Σχολείο του Μίσιγκαν.Ο Fombrun πίστευε ότι τα συστήματα ανθρώπινου δυναμικού και η δομή ενός οργανισμού πρέπει να ρυθμίζονται ώστε να είναι συνεπή με την οργανωτική στρατηγική. Εξήγησαν περαιτέρω ότι υπάρχει ένας κύκλος ανθρώπινου δυναμικού (βλ. σχήμα), ο οποίος αποτελείται από τέσσερις κύριες διαδικασίες ή λειτουργίες, που εκτελούνται σε οποιονδήποτε οργανισμό:

επιλογή- συμμόρφωση του διαθέσιμου ανθρώπινου δυναμικού με τις θέσεις εργασίας.

πιστοποίηση- διαχείριση δεικτών απόδοσης.

ανταμοιβή- «Το σύστημα ανταμοιβής είναι ένα εργαλείο διαχείρισης που χρησιμοποιείται για την τόνωση της απόδοσης του οργανισμού, συχνά ανεπαρκώς και εσφαλμένα». Θα πρέπει να επιβραβεύει τόσο τα βραχυπρόθεσμα όσο και τα μακροπρόθεσμα επιτεύγματα. που σημαίνει ότι «μια επιχείρηση πρέπει να αποδώσει σήμερα για να πετύχει στο μέλλον».

ανάπτυξη– ανάπτυξη εργαζομένων υψηλής ποιότητας για το μέλλον.

Σχολή Χάρβαρντ (M. Beer, P. Boxall).Ένας από τους ιδρυτές του HRM ήταν ένας εκπρόσωπος της σχολής του Χάρβαρντ - ο M. Bier, ο οποίος ανέπτυξε αυτό που ο P. Boxall αποκαλεί σχήμα του Χάρβαρντ. Αυτό το πλαίσιο βασίζεται στην πεποίθηση ότι τα προβλήματα της ιστορικής διαχείρισης προσωπικού μπορούν να επιλυθούν:

Όταν οι CEO έχουν αναπτύξει τις απόψεις τους για το πώς θέλουν να εμπλέξουν τους εργαζόμενους στην επιχείρηση, πώς να τους αναπτύξουν μέσω της επιχείρησης και πώς η θεωρία και η πρακτική του ανθρώπινου δυναμικού μπορούν να επιτύχουν αυτούς τους στόχους. Τόσο χωρίς θεμελιώδη φιλοσοφία όσο και χωρίς στρατηγικό όραμα -το οποίο μόνο μπορεί να προβλεφθεί γενικούς διευθυντές- Το HRM πιθανότατα θα παραμείνει απλώς ένα σύνολο μεμονωμένα είδηδραστηριότητες, καθεμία από τις οποίες καθοδηγείται από τις δικές της παραδόσεις που αναπτύσσονται στην πράξη.

Ο Beer και οι συνεργάτες του πίστευαν ότι λόγω πολλών προκλήσεων, χρειαζόταν μια ευρύτερη, πιο ολοκληρωμένη και στρατηγική προοπτική για το ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού. Αυτές οι δυσκολίες δημιούργησαν την ανάγκη για «κάποια μακροπρόθεσμη προοπτική για τη διαχείριση των ανθρώπων και για να δούμε τους ανθρώπους ως δυνητικό περιουσιακό στοιχείο και όχι ως μεταβλητό κόστος». Αυτοί οι μελετητές ήταν οι πρώτοι που τόνισαν ότι ο πρωταρχικός ρόλος στο HRM ανήκει στα μεσαία στελέχη. Δήλωσαν επίσης ότι «η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού καλύπτει τα πάντα αποφάσεις διαχείρισηςκαι δράσεις που επηρεάζουν τη φύση της σχέσης μεταξύ του οργανισμού και των εργαζομένων του—του ανθρώπινου δυναμικού του».

Η Σχολή του Χάρβαρντ πίστευε ότι το HRM έχει δύο χαρακτηριστικά:

Το μεγαλύτερο μέρος της ευθύνης για τη διασφάλιση μιας ανταγωνιστικής στρατηγικής και πολιτικής Ανθρώπινου Δυναμικού ανήκει στους διευθυντές γραμμής.

Οι εργαζόμενοι πρέπει να αναπτύξουν κανόνες που καθοδηγούν την ανάπτυξη των δραστηριοτήτων του προσωπικού και να εφαρμόζονται με τέτοιο τρόπο ώστε να ενισχύονται αμοιβαία και τα δύο επίπεδα.

P. Boxalπίστευε ότι τα πλεονεκτήματα αυτού του μοντέλου είναι ότι:

λαμβάνει υπόψη τα συμφέροντα όλων των ομάδων πίεσης·

αναγνωρίζει τη σημασία του συμβιβασμού, εκπεφρασμένου ή υπονοούμενου, μεταξύ των συμφερόντων των ιδιοκτητών και των εργαζομένων, καθώς και μεταξύ διαφορετικών ομάδων συμφερόντων·

επεκτείνει το πλαίσιο του HRM για να συμπεριλάβει την επιρροή των εργαζομένων, την οργάνωση της εργασίας και το σχετικό ζήτημα του στυλ ηγεσίας χαμηλότερου επιπέδου·

αναγνωρίζει το ευρύ φάσμα των περιβαλλοντικών επιρροών στην επιλογή στρατηγικής από τη διοίκηση, ενσωματώνοντας πτυχές που σχετίζονται με την αγορά και το προϊόν και τις κοινωνικο-πολιτιστικές πτυχές·

δίνει έμφαση στη στρατηγική επιλογή - αυτό το μοντέλο δεν καθοδηγείται από περιστασιακό ή περιβαλλοντικό ντετερμινισμό.

Το σύστημα του Χάρβαρντ είχε σημαντική επιρροή στη θέση ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι υπόθεση των διευθυντών στο σύνολό τους και όχι ιδιωτική λειτουργία του τμήματος προσωπικού.

Σύγχρονες προσεγγίσεις στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού σε έναν οργανισμό: ο «πόλεμος» για το ταλέντο. Διαχείριση ταλέντων. Εσωτερικό Μάρκετινγκ.

Η διαχείριση προσωπικού, κατά κανόνα, βασίζεται σε μια γενικευμένη ιδέα της θέσης ενός ατόμου στον οργανισμό. Στη θεωρία και την πράξη της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων, μπορεί κανείς να διακρίνει έννοιες που αναπτύχθηκαν στο πλαίσιο τριών κύριων προσεγγίσεων στη διαχείριση - οικονομική, οργανική και ανθρωπιστική.

– Έννοια διαχείρισης προσωπικού (οικονομική). – Έννοια διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (οργανωτική). – Η έννοια της ανθρώπινης διαχείρισης (ανθρωπιστική).

Έννοια διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (οικονομική). Χρήση εργατικών πόρων από τα τέλη του 19ου αιώνα. μέχρι τη δεκαετία του 1960 Αντί για ένα άτομο στην παραγωγή, λήφθηκε υπόψη μόνο η λειτουργία του - εργασία, μετρούμενη με τη δαπάνη του χρόνου εργασίας και των μισθών. Η προσέγγιση βασίστηκε στον στόχο της μεγιστοποίησης της χρήσης του εργατικού δυναμικού των εργαζομένων. Στη Δύση, αυτή η έννοια αντικατοπτρίστηκε στον μαρξισμό και τον τεϊλορισμό (τη θεωρία της επιστημονικής διαχείρισης) και στην ΕΣΣΔ - στην εκμετάλλευση της εργασίας από το κράτος.

Το παράδειγμα διαχείρισης είναι οικονομικό («ένα άτομο είναι μια γραμμή σε μια μισθοδοσία»). Ο ρόλος του ανθρώπου είναι παράγοντας παραγωγής.

Η θέση ενός ατόμου είναι στοιχείο της εργασιακής διαδικασίας.

Απαιτήσεις για την «ποιότητα» ενός εργαζομένου είναι η τεχνική ετοιμότητα, η επιμέλεια, η πειθαρχία, η υποταγή των προσωπικών συμφερόντων στον κοινό σκοπό.

Το κύριο καθήκον της διοίκησης: Επιλογή ικανών εργαζομένων, τόνωση, ρύθμιση.

Προϋποθέσεις αποτελεσματικότητας: Σαφείς εργασίες που πρέπει να χρησιμοποιηθούν. Οι ενδοπαραγωγικοί παράγοντες είναι πιο σημαντικοί για την επιτυχία μιας επιχείρησης από τους εξωτερικούς περιβαλλοντικούς παράγοντες.

Ειδικές δυσκολίες: Δυσκολία προσαρμογής στις μεταβαλλόμενες συνθήκες, χρησιμοποιώντας περιορισμένες δυνατότητες προσωπικού.

Πεδίο εφαρμογής: Επιχειρήσεις με σειριακή μαζική παραγωγή με εργατικό δυναμικό χαμηλής ειδίκευσης. Έτσι, το κύριο περιεχόμενο της διαχείρισης του προσωπικού είναι η οργάνωση της εργασίας και των μισθών, η τόνωση της αποτελεσματικής εργασίας πραγματοποιείται με τη μέθοδο πληρωμής των ωρών εργασίας.

Έννοια Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού (Οργανωτική)

Ένα άτομο άρχισε να θεωρείται ως ένας μη ανανεώσιμος πόρος - ένα στοιχείο κοινωνικής οργάνωσης στην ενότητα τριών κύριων συστατικών (εργασιακή λειτουργία, κοινωνικές σχέσεις, κατάσταση του εργαζομένου).

Η οργανική προσέγγιση στη διαχείριση έδωσε αφορμή για δύο κύριες μεταφορές. Το πρώτο είναι ένας οργανισμός ως άτομο, όπου κάθε άτομο είναι ένα ανεξάρτητο υποκείμενο με τους δικούς του στόχους, αξίες και ιδέες για τους κανόνες συμπεριφοράς. Η δεύτερη μεταφορά είναι ο εγκέφαλος - ένας πολύπλοκος οργανισμός που περιλαμβάνει διάφορες υποδομές που συνδέονται με διαφορετικές γραμμές - επικοινωνία, διαχείριση, έλεγχος, αλληλεπίδραση. Σε σχέση με ένα τόσο περίπλοκο σύστημα, μπορούμε να μιλήσουμε μόνο για διαχείριση πόρων με στόχο τη βέλτιστη χρήση του υπάρχοντος δυναμικού στη διαδικασία επίτευξης καθορισμένων στόχων.

Στόχος είναι η μεγιστοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού δημιουργώντας ένα βέλτιστο περιβάλλον.

Η θεωρητική βάση είναι η θεωρία των ανθρώπινων σχέσεων του Elton Mayo και η θεωρία της μεταγραφειοκρατικής οργάνωσης.

Ο ρόλος ενός ατόμου στο σύστημα διαχείρισης είναι ένας πόρος του οργανισμού. Η θέση ενός ατόμου στο σύστημα διαχείρισης είναι στοιχείο κοινωνικής οργάνωσης.

Οι απαιτήσεις για την «ποιότητα των εργαζομένων» είναι επαγγελματικά, προσόντα και προσωπικές ιδιότητες που αντιστοιχούν στη θέση και συμμόρφωση με το ψυχολογικό κλίμα και την εταιρική κουλτούρα του οργανισμού.

Το κύριο καθήκον της διοίκησης: Επιλογή εργαζομένων με επαγγελματικά και προσωπικά προσόντα που αντιστοιχούν στη θέση και την εταιρική κουλτούρα του οργανισμού.

Προϋποθέσεις αποτελεσματικότητας: Αύξηση της προσοχής στην «οικολογία» εντός και στις διαοργανωτικές αλληλεπιδράσεις.

Πεδίο εφαρμογής: Μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις σε βιομηχανίες υψηλής τεχνολογίας σε ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Έτσι, η διοίκηση επεκτείνεται τόσο στον επίσημο (εκπλήρωση εργασιακών καθηκόντων) όσο και στον άτυπο (κοινωνικές σχέσεις εντός του οργανισμού, σωματική και ψυχολογική κατάσταση των εργαζομένων κ.λπ.) οργανισμό.

Έννοια της ανθρώπινης διαχείρισης (ανθρωπιστική)

Σύμφωνα με την έννοια, ένα άτομο είναι το κύριο υποκείμενο του οργανισμού και ένα ειδικό αντικείμενο διαχείρισης, το οποίο δεν μπορεί να θεωρηθεί ως «πόρος». Με βάση τις επιθυμίες και τις ικανότητες ενός ατόμου, θα πρέπει να χτιστεί η στρατηγική και η δομή του οργανισμού. Οι ιδρυτές αυτού του concept θεωρούνται οι ηγέτες της ιαπωνικής διοίκησης K. Matsushita και A. Morita.

Στόχος είναι η δημιουργία συνθηκών για την αυτοπραγμάτωση του ανθρώπου.

Η θεωρητική βάση είναι η φιλοσοφία του ιαπωνικού μάνατζμεντ.

Το παράδειγμα διαχείρισης είναι ανθρωπιστικό «όχι ένα άτομο για τον οργανισμό, αλλά ένας οργανισμός για το άτομο».

Ο ρόλος ενός ατόμου στο σύστημα διαχείρισης είναι το κύριο θέμα του οργανισμού.

Η θέση ενός ατόμου στο σύστημα διαχείρισης είναι μέλος του οργανωτικού συστήματος.

Δεν υπάρχουν απαιτήσεις για την «ποιότητα» ενός εργαζομένου.

Προϋποθέσεις αποτελεσματικότητας: Η κατανόηση ότι η αποτελεσματική οργανωτική ανάπτυξη δεν είναι μόνο μια αλλαγή στις δομές, στις τεχνολογίες, στις δεξιότητες, αλλά και μια αλλαγή στις αξίες.

Πεδίο εφαρμογής: Μικρές επιχειρήσεις, τέχνη. Έτσι, το κύριο περιεχόμενο της διαχείρισης είναι η αποτελεσματική εργασία που τονώνεται με τη βελτίωση της ποιότητας της επαγγελματικής ζωής.

Το ιαπωνικό σύστημα διαχείρισης αναγνωρίζεται ως το πιο αποτελεσματικό σε όλο τον κόσμο και ο κύριος λόγος επιτυχίας του είναι η ικανότητα συνεργασίας με ανθρώπους.

Η διαδικασία διαμόρφωσης της ιαπωνικής διοίκησης επηρεάστηκε από τις αμερικανικές ιδέες διαχείρισης. Έτσι, η πιο σημαντική ιδέα της ιαπωνικής διοίκησης ότι ένας υπάλληλος πρέπει να εργάζεται σε μια εταιρεία όλη του τη ζωή είναι αμερικανικής προέλευσης, αλλά στην Ιαπωνία αυτή η ιδέα έχει τεράστιο αποτέλεσμα.

Το ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης βασίζεται στη φιλοσοφία «είμαστε όλοι μια οικογένεια», επομένως το πιο σημαντικό καθήκον των Ιάπωνων μάνατζερ είναι να καθιερώσουν μια καλή σχέσημε τους υπαλλήλους, δημιουργήστε μια κατανόηση ότι οι εργαζόμενοι και οι διευθυντές είναι μια οικογένεια.

Οι Ιάπωνες αποκαλούν την οργάνωση "uchi", που σημαίνει "σπίτι, οικογένεια" και είναι πεπεισμένοι ότι μπορείς να αλλάξεις την κοσμοθεωρία σου, να χωρίσεις, να αλλάξεις το επίθετο και το όνομά σου - είναι αδύνατο να αλλάξεις απλώς εταιρεία.

Το ιαπωνικό σύστημα διαχείρισης προσπαθεί να ενισχύσει την ταύτιση του εργαζομένου με την εταιρεία, φέρνοντάς τον στο σημείο της θυσίας στο όνομα των συμφερόντων της εταιρείας: οι υπάλληλοι των ιαπωνικών εταιρειών σπάνια παίρνουν μια μέρα ανάπαυσης ή μια ημέρα άδειας, εκτελούν άνευ όρων έκτακτη εργασία, μην χρησιμοποιείτε άδεια πλήρους αποδοχών, πιστεύοντας ότι διαφορετικά θα αποδείξουν έλλειψη δέσμευσης προς την εταιρεία.

Έτσι, η βάση της έννοιας της διαχείρισης προσωπικού ενός οργανισμού επί του παρόντος είναι ο αυξανόμενος ρόλος της προσωπικότητας του εργαζομένου, η γνώση των κινήτρων του, η ικανότητα να τις διαμορφώνει και να τις κατευθύνει σύμφωνα με τα καθήκοντα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός.

Κατά τη μετάβαση σε μια αγορά, παρατηρείται μια αργή απομάκρυνση από την ιεραρχική διαχείριση, ένα άκαμπτο σύστημα διοικητικής επιρροής και πρακτικά απεριόριστη εκτελεστική εξουσία στις σχέσεις αγοράς και τις σχέσεις ιδιοκτησίας που βασίζονται σε οικονομικές μεθόδους.

«War for Talent» (έρευνα McKinsey&Company)

Ο πόλεμος για το ταλέντο είναι ένα φαινόμενο που μεταγλωττίστηκε από συμβούλους McKinsey. Κάθε χρόνο όλο και περισσότερες εταιρείες εμπλέκονται σε αυτό και οι δυτικοί «κυνηγοί κεφαλών» ισχυρίζονται ότι τα επόμενα τρία χρόνια, έως και το 70% των σημερινών διευθυντών θα εγκαταλείψουν τη δουλειά τους για «νέα βοσκοτόπια».

Οι ρωσικές εταιρείες γνωρίζουν καλά το αίσθημα έλλειψης προσωπικού. Οι μεγάλες εταιρείες κάνουν εδώ και καιρό σοβαρά βήματα και ξοδεύουν τεράστια χρηματικά ποσά για να αποκτήσουν και να διατηρήσουν επιτυχημένους διευθυντές και υψηλά καταρτισμένους ειδικούς.

Επανάσταση στην τεχνολογία της πληροφορίας

• Διαδίκτυο

  Ταχύτητα ανταλλαγής πληροφοριών

  Ρυθμός αλλαγής ( ο υψηλός ρυθμός αλλαγής στις επιχειρήσεις οδηγεί αναπόφευκτα σε αυξημένη κινητικότητα της αγοράς εργασίας)

Παγκοσμιοποίηση

• Ανάγκη για ισχυρούς τοπικούς ηγέτες

Συγχωνεύσεις και εξαγορές

Με βάση τα αποτελέσματα μιας έρευνας σε 77 διαφορετικούς οργανισμούς των ΗΠΑ και 20 άλλες περιπτωσιολογικές μελέτες εταιρειών, η McKinsey ετοίμασε μια λεπτομερή έκθεση, ένα από τα κεφάλαια της οποίας τόνισε το πρόβλημα της «μείωσης του αριθμού του προσωπικού που εμπλέκεται στη διαχείριση των υποκαταστημάτων και στην επίλυση βασικά επιχειρηματικά ζητήματα, για να μην αναφέρουμε τη συμμετοχή σε εταιρεία διαχείρισης». Ο Δρ Τζον Σάλιβαν, ένας από τους αναγνωρισμένους Αμερικανούς εμπειρογνώμονες ανθρώπινου δυναμικού, είναι βέβαιος ότι βρισκόμαστε στο κατώφλι της στρατιωτικής δράσης. Υπάρχουν πολλοί λόγοι για τους οποίους ο πόλεμος πρέπει να ξεσπάσει σύντομα:

Ανάπτυξη θέσεων εργασίας.Το 2006 παρατηρήθηκε οικονομική ανάπτυξη και πολλές εταιρείες αναπτύχθηκαν καλά. Ένας μεγάλος αριθμός εταιρειών προβλέπει ανάπτυξη 5%. Σε συνδυασμό με το επερχόμενο παλιρροϊκό κύμα εναλλαγής εργαζομένων, η αύξηση των θέσεων εργασίας θα φέρει σοβαρά τον πόλεμο για τα ταλέντα.

Χαμηλή συμμετοχή των εργαζομένων στην εργασιακή διαδικασία.Πολυάριθμες έρευνες και μελέτες έχουν δείξει ότι μεταξύ 20% και 40% των εργαζομένων μιας εταιρείας δεν ασχολούνται πλήρως με την εργασία τους. Αυτό το χαμηλό επίπεδο δέσμευσης είναι σημάδι απογοητευμένων εργαζομένων. Οι περισσότεροι διευθυντές δεν θα εκπλαγούν αν μάθουν ότι οι υπάλληλοί τους έχουν απογοητευτεί με τον τρόπο που τους φέρθηκαν τα τελευταία 3-4 χρόνια. Καθώς η εξουσία μετατοπίστηκε προς τους εργοδότες κατά τη διάρκεια της οικονομικής ύφεσης, οι διευθυντές έσπευσαν να εκμεταλλευτούν τη νέα μόχλευση τους και ουσιαστικά σταμάτησαν να δίνουν προσοχή σε ζητήματα κινήτρων, διατήρησης και ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.

Εάν οι διευθυντές δεν διορθώσουν την κατάσταση, θα οδηγήσει σε καταστροφικό κύκλο εργασιών μόλις:

1. οι εργαζόμενοι θα δουν κενές θέσεις εκτός εταιρείας και

2. Η εμπιστοσύνη τους στην οικονομία θα αυξηθεί τόσο πολύ που θα τους βολεύει και θα είναι ασφαλές για τον εαυτό τους να στραφούν σε άλλη εταιρεία.

Η δουλειά είναι βαρετή. Εκτός από τη δυσαρέσκεια για το πώς αντιμετωπίζονται κατά τη διάρκεια της οικονομικής ύφεσης, πολλοί εργαζόμενοι βαριούνται την τρέχουσα κατάστασή τους. Αυτά τα παγωμένα συναισθήματα απογοήτευσης και εξάντλησης θα κάνουν όλο και περισσότερους εργαζόμενους να αρχίσουν να αναζητούν καλύτερες θέσεις εργασίας.

Οι νέες ευκαιρίες γίνονται πιο σημαντικές από την ασφάλεια της εργασίας.Πολλοί άνθρωποι εξακολουθούν να μην αλλάζουν δουλειά, όχι μόνο επειδή τους προσφέρονται λίγες εναλλακτικές επιλογές, αλλά και επειδή σε δυσμενείς οικονομικά περιόδους, η ασφάλεια της εργασίας υπερισχύει των άλλων πλεονεκτημάτων.

Παράγοντας καθυστερημένης αναζήτησης εργασίας.Πολλοί από εκείνους που συνήθως αλλάζουν δουλειά κάθε δύο έως τρία χρόνια έχουν αναβάλει την αναζήτηση νέας θέσης, γνωρίζοντας ότι δεν θα είναι εύκολο τώρα λόγω της χαμηλής προσφοράς κενών θέσεων και του σημαντικού ανταγωνισμού για υποψηφίους. Πρόσφατες μελέτες έχουν δείξει ότι μεταξύ 20% και 40% των σημερινών εργαζομένων θα αναζητήσουν αμέσως νέες θέσεις εργασίας μόλις ανακάμψει η οικονομία.

Αναμνήσεις από τον πρώτο πόλεμο για ταλέντο.Για πολλούς, στα μέσα της δεκαετίας του 1990, η πίστη στην εταιρεία έχασε την αξία της και το κύριο πράγμα έγινε η συνεχής αναζήτηση εργασίας. Δυστυχώς για τους διευθυντές, οι εργαζόμενοι αγάπησαν την ελευθερία της εποχής και πολλοί περιμένουν με ανυπομονησία την επιστροφή της.

Ευκολία στην εύρεση εργασίας.Κατά τον τελευταίο πόλεμο για ταλέντο, ήταν πολύ πιο δύσκολο από ό,τι είναι σήμερα να βρεις μια θέση εργασίας και να υποβάλεις την υποψηφιότητά σου. Τώρα κάθε μέρα γίνεται πιο εύκολο και πιο εύκολο να βρείτε μια κενή θέση σε οποιαδήποτε εταιρεία σε όλο τον κόσμο. στον κόσμοκαι υποβάλετε αίτηση για αυτό χάρη στην ανάπτυξη τεχνολογιών Ιστού - πίνακες ανακοινώσεων στο Διαδίκτυο και εταιρικοί ιστότοποι εργασίας.

Η επερχόμενη ηγετική κρίση.Το επερχόμενο μεγάλο κύμα συνταξιοδοτήσεων με άνοδο των μωρών θα επηρεάσει σχεδόν όλους τους οργανισμούς. Μερικοί από αυτούς θα χάσουν έως και το 50% των ανώτερων στελεχών τους και των πιο έμπειρων ειδικών ως αποτέλεσμα. Εάν οι θέσεις ανώτατων διοικητικών στελεχών που κενώθηκαν δεν καλυφθούν γρήγορα και προσεκτικά, η έλλειψη δυναμικού ηγεσίας στον οργανισμό μπορεί να οδηγήσει σε περαιτέρω απογοήτευση μεταξύ των εργαζομένων μεσαίου επιπέδου.

Αυτός ο πόλεμος για ταλέντο θα είναι παγκόσμιος.Ένας από τους λόγους αυτής της γεωγραφικής επέκτασης έγκειται στην ενοποίηση των ίδιων των επιχειρήσεων.

Για τι άλλο πρέπει να προετοιμαστούμε στον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο για ταλέντο; Με την πάροδο του χρόνου, οι στρατηγικές και τα μέσα πολέμου αλλάζουν. Εδώ είναι μερικά από τα νέα πράγματα που μπορούμε να περιμένουμε στον νέο πόλεμο για ταλέντο:

Διαδικτυακές «δημοπρασίες» όπου οι εταιρείες θα ανταγωνίζονται για τα καλύτερα ταλέντα.

Ελεύθεροι επαγγελματίες και ολόκληρες ομάδες ελεύθερων επαγγελματιών που θα χρησιμοποιήσουν τις υπηρεσίες πρακτόρων για να πουλήσουν τις υπηρεσίες τους (παρόμοιο με το πώς είναι στο Χόλιγουντ).

Η ταχεία αύξηση του αριθμού των εταιρειών που επιτρέπουν στους υπαλλήλους τους να εργάζονται εξ αποστάσεως (από οπουδήποτε στον κόσμο) σε θέσεις που επισήμως απαιτούν την εγκατάσταση στην επικράτεια

επιχειρήσεις·

Διάδοση της πρακτικής των εξ αποστάσεως δοκιμών υποψηφίων, διεξαγωγή βιντεοσυνεντεύξεων για πρόσληψη εργαζομένων σε όλο τον κόσμο.

Πιο συχνές προσλήψεις και σύναψη συμβάσεων για τη διατήρηση πολύτιμων υπαλλήλων στη θέση τους.

Παγκόσμια προσέγγιση: είναι καλύτερο να προσλαμβάνεις έναν από τους καλύτερους εργαζόμενους σε κάθε χώρα στον κόσμο παρά πολλούς σε μία χώρα.

Η επικράτηση της συμβατικής εργασίας σε σχέση με μόνιμη εργασία(η τιμή του ταλέντου αυξάνεται, και έτσι η εταιρεία εξοικονομεί χρήματα: πολύτιμο προσωπικό προσλαμβάνεται μόνο για την ώρα που υπάρχει δουλειά για αυτούς).

Αύξηση της προσοχής των διευθυντών και των ειδικών HR στις στρατηγικές και τα μέσα διατήρησης του προσωπικού.

Ανάθεση της μερίδας του λέοντος στο έργο της πρόσληψης και πρόσληψης προσωπικού σε διευθυντές λόγω της εμφάνισης εύχρηστων εργαλείων για την αναζήτηση και την επιλογή υποψηφίων.

Κατά την πρόσληψη του καλύτερου υπαλλήλου, θα δοθεί έμφαση στον υπολογισμό της διαφοράς σε δολάριο στην παραγωγικότητα και στο κόστος του κύκλου εργασιών.

Αυξημένο ενδιαφέρον για προγράμματα προσανατολισμένα στο μέλλον, όπως ο σχεδιασμός εργατικού δυναμικού, ο σχεδιασμός διαδοχής και διαδοχής.

Μετατόπιση της έμφασης στη συνεργασία με το προσωπικό από τη διοίκηση προς μια πιο στρατηγικά σωστή προσέγγιση στη «διαχείριση ταλέντων».

Υπάρχει έλλειψη έμπειρων υπαλλήλων προσλήψεων λόγω του γεγονότος ότι όσοι απολύθηκαν κατά τη διάρκεια της οικονομικής ύφεσης διστάζουν να επιστρέψουν σε αυτές τις θέσεις εργασίας από φόβο μήπως απολυθούν ξανά όταν έρθει η επόμενη ύφεση. (Όμως, άλλοι, αντίθετα, θα έρθουν με λαχτάρα σε αυτή την αγορά λόγω του ίδιου φόβου αστάθειας).

Οι μελλοντικοί διευθυντές και οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να αρχίσουν να προετοιμάζονται για αυτό που θα ακολουθήσει τώρα, προτού ξεκινήσει η αναπόφευκτη αύξηση του κύκλου εργασιών των εργαζομένων και αρχίσει η επακόλουθη ανάγκη για προσπάθειες προσλήψεων μεγάλης κλίμακας. Οι έξυπνοι μάνατζερ θα αναλύσουν επίσης τα λάθη της τελευταίας έκρηξης και κατάρρευσης και θα αναπτύξουν νέες στρατηγικές, προσεγγίσεις και τεχνικές προκειμένου να αποφύγουν την επανάληψη των προβλημάτων που είχαν κατά τον τελευταίο πόλεμο για ταλέντο και μετά από αυτόν.

Διαχείριση ταλέντων ΣΕ ΠρόσφαταΚατά την αξιολόγηση της αξίας μιας εταιρείας, όλο και περισσότεροι ειδικοί αναφέρουν ένα τέτοιο στοιχείο ως «σύστημα διαχείρισης ταλέντων που λειτουργεί σωστά» μεταξύ των βασικών δεικτών (μαζί, για παράδειγμα, με οικονομικούς δείκτες και δείκτες μάρκετινγκ). Αυτό το γεγονός μιλά για την αυξανόμενη αξία μιας επαγγελματικής προσέγγισης στη διαχείριση των πιο υποσχόμενων εργαζομένων. Ίσως κάθε διευθυντής ή διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού να δώσει τον δικό του ορισμό για το τι είναι η διαχείριση ταλέντων. Αν στραφείτε στην εγκυκλοπαίδεια, μπορείτε να δείτε ότι «ταλέντο» σημαίνει ταλέντο ενός ατόμου. Αλλά η αναζήτηση χαρισματικών ανθρώπων είναι δύσκολη, επίπονη και δαπανηρή δουλειά με απρόβλεπτες αποδόσεις. Είναι πολύ πιο αποτελεσματικό να αναπτύξετε το δικό σας προσωπικό. Επομένως, από επιχειρηματική άποψη, η διαχείριση ταλέντων καλύπτει έναν ευρύτερο τομέα. Η διαχείριση ταλέντων εντοπίζει τις δυνατότητες των εργαζομένων που χρειάζεται να αναπτύξει η εταιρεία." Το σύστημα διαχείρισης ταλέντων ενός οργανισμού είναι ένα σύστημα που επιτρέπει την έγκαιρη κάλυψη των κενών θέσεων με ειδικευμένους ειδικούς σε οποιοδήποτε επίπεδο του οργανισμού (προσέλκυση, συμμετοχή, ανάπτυξη, παρακολούθηση, επιβράβευση, προβολή).

""Η διαχείριση ταλέντων είναι η δραστηριότητα μιας εταιρείας που επιτρέπει τη χρήση επενδύσεων σε ταλαντούχο προσωπικό στον τομέα της μεσαίας και ανώτερης διοίκησης"" (McKinsey). Οι ειδικοί είναι βέβαιοι ότι η αναζήτηση και η ανάπτυξη ταλέντων σε έναν οργανισμό πρέπει να είναι επιλεκτική Στις συνθήκες μιας σκληρής μάχης για ταλαντούχους κορυφαίους διευθυντές και ειδικούς υψηλής ποιότητας στη σημερινή αγορά εργασίας, απλά δεν έχει νόημα να επενδύσουμε σε αυτούς που παρέχουν. ελάχιστη απόδοση του επενδυμένου κεφαλαίου.

Διαχείριση ταλέντων σημαίνει ότι η εταιρεία δίνει τη μέγιστη προσοχή στα καλύτερα αντί να αγωνίζεται για την υψηλή πίστη όλου του προσωπικού της εταιρείας. Ποιοι γίνονται πραγματικά οι μελλοντικοί «αστέρες»; Οι ειδικοί στη διαχείριση ταλέντων είναι αυτοί που αναζητούν δυνατότητες στους υπαλλήλους. Αυτή η διαδικασία περιλαμβάνει την απάντηση σε δύο ερωτήσεις: α) Θα είναι αποτελεσματικός αυτός ο υπάλληλος στο μέλλον; β) Το θέλει ο ίδιος;

Κατά τη δημιουργία μιας διαδικασίας διαχείρισης ταλέντων, είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη όχι μόνο το τρέχον επίπεδο ικανότητας και απόδοσης ενός ατόμου, αλλά και οι δυνατότητές του, καθώς ένα από τα σημάδια του ταλέντου είναι η ικανότητα ανάπτυξης και ανάπτυξης. Η ολοκληρωμένη αξιολόγηση δυναμικού που διεξάγεται από την ECOPSY Consulting βασίζεται σε διάφορες παραμέτρους:

 Κίνητρο επίτευξης

 Άνοιγμα σε νέα πράγματα και ευελιξία

 Πνευματικό επίπεδο

 Συναισθηματική νοημοσύνη

Σε μεγάλες εταιρείες, χωρίς αξιολόγηση προσωπικού, είναι απλά αδύνατο να εντοπιστούν ταλαντούχοι υπάλληλοι. «Στους μικρούς οργανισμούς, κατά κανόνα, τα πάντα είναι ορατά και στις μεγάλες εταιρείες, η διαχείριση ταλέντων απαιτεί περισσότερη συστηματική από ό,τι στις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις Ανεξάρτητοι εμπειρογνώμονες Για την επίλυση του προβλήματος της επιλογής ταλέντων σε μια μεγάλη Οργάνωση συνιστάται να πραγματοποιήσει εργασίες σε δύο στάδια: επιλογή - έλεγχος των χειρότερων σύμφωνα με βασικά κριτήρια (συμπεριλαμβανομένων των παραμέτρων του δυναμικού ανάπτυξης) - και άμεση αξιολόγηση, διαφοροποιημένη. Η εξέταση κάθε ατόμου σύμφωνα με βασικά κριτήρια και η επιλογή των καλύτερων επιτρέπει τη βελτιστοποίηση της εργασίας από άποψη χρόνου και προϋπολογισμού Έτσι, για παράδειγμα, για την επιλογή, η εταιρεία «ECOPSY Consulting» έχει αναπτύξει μια μέθοδο «φραγματομετρίας». εμπόδια για την ολοκλήρωση μιας δεδομένης εργασίας προκειμένου να απομακρυνθούν όσοι δεν είναι έτοιμοι να ξεπεράσουν τις δυσκολίες Μερικές φορές αναπτύσσονται σχέδια ανάπτυξης εντός της εταιρείας για επιλεγμένους υπαλλήλους. Το ατομικό πρόγραμμα περιλαμβάνει τόσο τροποποίηση βασικών καθηκόντων στο χώρο εργασίας όσο και ανάπτυξη επαγγελματικών και προσωπικών προσόντων. Κατά την ανάπτυξη ενός τέτοιου σχεδίου, αξίζει να το συνδέσετε όσο το δυνατόν στενότερα με τη στρατηγική ανάπτυξης και τους επιχειρηματικούς στόχους του οργανισμού. Για παράδειγμα, στην εταιρεία VimpelCom, κατά την κατάρτιση ενός τέτοιου σχεδίου, λαμβάνονται υπόψη τα ακόλουθα στοιχεία:

Τι οδηγεί το ταλέντο ενός εργαζομένου;

Τι σας βοηθά να επιτύχετε αποτελέσματα;

Τι θέλει να πετύχει ο εργαζόμενος στο μέλλον;

Τι θα είναι πιο παραγωγικό και θα σας βοηθήσει να πετύχετε τον στόχο σας;

Τι εκπαίδευση χρειάζεται;

Σε ποιο βαθμό και με ποιον τρόπο οι στόχοι της εταιρείας επηρεάζουν την εκπαίδευση αυτού του εργαζομένου;

Επιπλέον, είναι σημαντικό να προσέχουμε τι ενδιαφέρει ένα άτομο ή ποιες ιδιότητες είναι ιδιαίτερα έντονες σε αυτόν. Για παράδειγμα, εάν το χόμπι ενός ατόμου είναι ο προγραμματισμός, τότε θα ήταν μεγάλη παράλειψη να μην το δοκιμάσετε με αυτή την ιδιότητα. Η διαχείριση ταλέντων και η δημιουργία δεξαμενής ταλέντων συχνά ταυτίζονται. Στην πραγματικότητα, αυτές δεν είναι εντελώς πανομοιότυπες έννοιες. Η δημιουργία αποθεματικού προσωπικού μπορεί να ονομαστεί διαχείριση αντικατάστασης. Το απόθεμα προσωπικού με την κλασική έννοια είναι η διαχείριση εργασιών. Έχει σχεδιαστεί για να λύνει συγκεκριμένα προβλήματα πλήρωσης σπάνιων θέσεων στην εταιρεία. Οι ειδικοί συμφώνησαν ομόφωνα ότι η διαχείριση ταλέντων σε μια εταιρεία πρέπει να είναι ανοιχτή και κατανοητή στους εργαζόμενους. Αυτός είναι ένας από τους κύριους μακροπρόθεσμους παράγοντες παρακίνησης για το προσωπικό, καθώς οι εργαζόμενοι γίνονται ενεργοί συμμετέχοντες στην ανάπτυξή τους και αισθάνονται ότι η εταιρεία ενδιαφέρεται γι' αυτούς. Ένα από τα πιο κοινά προβλήματα στη διαχείριση ταλέντων είναι η πιθανή δυσκολία στη γρήγορη μετακίνηση επιλεγμένων υπαλλήλων στην κλίμακα της καριέρας. Σε αυτή την περίπτωση, είναι κρίσιμο να διασφαλιστεί η επιστροφή των «εφέδρων» χωρίς να περιμένουμε πιθανές κινήσεις. Σε αυτή την περίπτωση, είναι ιδανικό να προσελκύσετε ταλαντούχους ανθρώπους σε νέα σοβαρά και ενδιαφέροντα έργα. Τα πιο χαρακτηριστικά αποτελέσματα της αξιολόγησης του προσωπικού για σκοπούς διαχείρισης ταλέντων είναι η διαίρεση των εργαζομένων σε διάφορες ομάδες. Υπάρχουν συνήθως τέσσερις από αυτούς:

 Ταλαντούχοι εργαζόμενοι με υψηλές δυνατότητες και αποτελεσματική απόδοση. Πρέπει να ανέβουν στην κορυφή πολύ γρήγορα, χωρίς σοβαρές προπονήσεις προς το παρόν. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε οριζόντιες εναλλαγές, νέες εργασίες, πρακτική άσκηση.

 Υποσχόμενα αποθέματα χρυσού. Η άμεση προαγωγή δεν είναι τόσο απαραίτητη, αλλά είναι απαραίτητο να εκπαιδεύσουμε αυτούς τους υπαλλήλους όσο το δυνατόν περισσότερο και να τους προετοιμάσουμε για προαγωγή.

 Εφεδρικό προσωπικό που απαιτεί σταδιακή εκπαίδευση.

 Το υπόλοιπο 30%, του οποίου η εκπαίδευση και ανάπτυξη δεν είναι πρακτική. Όχι μόνο οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και η ανώτατη διοίκηση της εταιρείας θα πρέπει να συμμετέχουν στην κατάρτιση ενός σχεδίου ανάπτυξης εργαζομένων, επειδή η διαχείριση ταλέντων στοχεύει στην αύξηση της απόδοσης της εταιρείας, γεγονός που οδηγεί σε αύξηση της αξίας της.

Εσωτερικό Μάρκετινγκ

Επίλυση των προβλημάτων μάρκετινγκ της εταιρείας μέσω της συνεργασίας με το προσωπικό

Δραστηριότητες που στοχεύουν στην αύξηση της αφοσίωσης του προσωπικού και στη δημιουργία συνθηκών για αυτούς στις οποίες η ποιότητα των υπηρεσιών και η εξυπηρέτηση των πελατών καθίστανται κυρίαρχη

Ανάπτυξη της πίστης του προσωπικού μέσω της αύξησης του επιπέδου ικανοποίησής του (δημιουργία ενός εσωτερικού συστήματος μάρκετινγκ)

Το πιο σημαντικό καθήκον που αντιμετωπίζουν οι διευθυντές εταιρειών σήμερα είναι να δημιουργήσουν ένα εσωτερικό περιβάλλον στο οποίο το προσωπικό θα παρακινηθεί να συμμετάσχει σε δραστηριότητες που στοχεύουν στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας στην αγορά. Επιπλέον, η δημιουργία ενός τέτοιου περιβάλλοντος είναι αδύνατη χωρίς τον συντονισμό των στόχων και των δραστηριοτήτων του μάρκετινγκ και της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Στην έκθεσή τους, η Zelenova και η Latyshova δείχνουν ότι το εσωτερικό σύστημα μάρκετινγκ πρέπει να γίνει ένα περιβάλλον που θα συμβάλει στη διαμόρφωση της αφοσίωσης του προσωπικού και μιας προσέγγισης προσανατολισμένης στον πελάτη και, τελικά, θα αυξήσει την απόδοση της επιχείρησης.

Η έννοια του εσωτερικού μάρκετινγκ εμφανίστηκε για πρώτη φορά στο μάρκετινγκ υπηρεσιών και βασίστηκε στην ανάγκη βελτίωσης της αλληλεπίδρασης με τους πελάτες όλου του προσωπικού της εταιρείας. Σήμερα, αυτό το concept έχει επεκταθεί πέρα ​​από το «παραδοσιακό» του πεδίο και σταδιακά εφαρμόζεται από εταιρείες σε όλους τους τομείς της οικονομίας.

Ταυτόχρονα, είναι επίσης σημαντικό να σημειωθεί ότι η διοίκηση της εταιρείας αρχίζει να συνειδητοποιεί ότι ένα αποτελεσματικό σύστημα εσωτερικού μάρκετινγκ, το οποίο επιτρέπει τον συντονισμό των στόχων και των δραστηριοτήτων των τμημάτων μάρκετινγκ και διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, θα συμβάλει στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας στην αγορά.

Αν και η έννοια του εσωτερικού μάρκετινγκ συζητείται στην ακαδημαϊκή βιβλιογραφία εδώ και 20 χρόνια, δεν υπάρχει ακόμη συναίνεση σχετικά με το εύρος και τη φύση του θέματος. Η διαφορετική κατανόηση των εργασιών και του περιεχομένου της VM έχει οδηγήσει στο γεγονός ότι υπάρχουν επί του παρόντος πολλοί ορισμοί της έννοιας του εσωτερικού μάρκετινγκ. Ερμηνείες του περιεχομένου του εσωτερικού μάρκετινγκ και η πιθανή συμβολή του σε στρατηγική μάρκετινγκείναι διαφορετικά και αντιπροσωπεύονται από τους ακόλουθους "τύπους VM":

Η VM επικεντρώθηκε στην ανάπτυξη και εφαρμογή υψηλών προτύπων εξυπηρέτησης πελατών.

«Η εσωτερική αγορά των εργαζομένων της εταιρείας μπορεί να είναι ο καλύτερος τρόποςπαρακινήστε συμπεριφορά προσανατολισμένη στον πελάτη που παρέχει υψηλά επίπεδα υπηρεσιών μέσω μιας προσέγγισης παρόμοιας με το μάρκετινγκ στην οποία οι δραστηριότητες μάρκετινγκ χρησιμοποιούνται εσωτερικά».

VM, που αφορά πρωτίστως την ανάπτυξη προγραμμάτων εσωτερικής επικοινωνίας για την ενημέρωση των εργαζομένων και την υποστήριξή τους.

Το VM θεωρείται ως ένα κοινωνικό (επικοινωνιακό) σύστημα που μπορεί να προσφέρει ένα μέσο για την ενίσχυση των οργανωτικών ικανοτήτων (για παράδειγμα, την οικονομική απόδοση) και τη βελτίωση της ποιότητας του εργασιακού περιβάλλοντος για το προσωπικό της εταιρείας. «Ο θεμελιώδης σκοπός του εσωτερικού μάρκετινγκ είναι η δημιουργία ευαισθητοποίησης μεταξύ εξωτερικών και εσωτερικών πελατών και η άρση των λειτουργικών φραγμών για την επίτευξη της οργανωτικής αποτελεσματικότητας».

Ταυτόχρονα, οι εσωτερικές επικοινωνίες γίνονται ένα από τα πιο σημαντικά εργαλεία που διαθέτουν οι εταιρείες για να ενισχύσουν το δικό τους ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, και συγκεκριμένα:

– διατήρηση της επωνυμίας·

– βελτίωση του επιπέδου εξυπηρέτησης πελατών·

– να επιταχύνει την καινοτομία και να βελτιώσει την ποιότητά της, να εξασφαλίσει μεγάλες και ταυτόχρονα γρήγορες οργανωτικές, τεχνολογικές και πολιτιστικές αλλαγές.

VM που σχετίζεται με την παροχή προϊόντων και υπηρεσιών σε πελάτες εντός ενός οργανισμού.

«Εσωτερικό μάρκετινγκ από την άποψη της σχέσης είναι η διαδικασία εντοπισμού, δημιουργίας, διατήρησης, επέκτασης και, εάν είναι απαραίτητο, τερματισμού σχέσεων με υπαλλήλους και άλλους εσωτερικούς πελάτες σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού, προκειμένου να ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις όλων των εμπλεκόμενων μερών, η οποία είναι επιτυγχάνεται μέσω της ανταλλαγής αμοιβαίων δεσμεύσεων και της εκπλήρωσής τους».

Το κεντρικό αξίωμα αυτής της κατανόησης του εσωτερικού μάρκετινγκ είναι η εξέταση της στάσης απέναντι στο προσωπικό ως εσωτερικούς καταναλωτές, δηλαδή το εσωτερικό μάρκετινγκ είναι η φιλοσοφία της εξυπηρέτησης του προσωπικού ως πελατών. Η εταιρεία προσφέρει ένα ειδικό «προϊόν» - μια θέση στην εταιρεία με τα συγκεκριμένα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις της.

Η λογική της θεώρησης του προσωπικού ως εσωτερικών πελατών υποδηλώνει ότι ικανοποιώντας τις ανάγκες των εσωτερικών πελατών, η επιχείρηση θα είναι σε καλύτερη θέση να παρέχει την ποιότητα που απαιτείται για την ικανοποίηση εξωτερικών πελατών.

Το VM ως εργαλείο προσέλκυσης και παρακίνησης προσωπικού.

Αυτή η προσέγγιση εστιάζει αποκλειστικά στο προσωπικό του οργανισμού. Το εσωτερικό μάρκετινγκ είναι η προσέλκυση, ανάπτυξη, παρακίνηση και διατήρηση εξειδικευμένου προσωπικού μέσω προϊόντων (εργασίας) που ικανοποιούν τις ανάγκες τους. «Το εσωτερικό μάρκετινγκ έχει να κάνει με τη δημιουργία των καλύτερων προϊόντων εργασίας για την κάλυψη των αναγκών του προσωπικού».

Η VM ως προσέγγιση διαχείρισης της υιοθέτησης καινοτομιών μέσα σε έναν οργανισμό, ένας μηχανισμός για την αποτελεσματική εφαρμογή στρατηγικών και την επίτευξη των στόχων της εταιρείας στην αγορά.

Δεδομένου ότι οι εργαζόμενοι της εταιρείας είναι οι «αγοραστές» της καινοτομίας, η αποτελεσματικότητα των στρατηγικών μάρκετινγκ εξαρτάται από την επιτυχή διαχείριση της διαδικασίας αλλαγής και την αποδοχή νέων ιδεών, τεχνολογιών και μεθόδων εργασίας από τους εργαζόμενους.

«VM είναι κάθε μορφή δραστηριότητας μάρκετινγκ μέσα σε έναν οργανισμό που εστιάζει την προσοχή του προσωπικού σε εσωτερικές διαδικασίες που πρέπει να αλλάξουν προκειμένου να διασφαλιστεί η αποτελεσματικότητα στην εξωτερική αγορά».

Παράγοντες που καθορίζουν τη συνάφειαΑυτή η κατεύθυνση μπορεί να χωριστεί σε δύο ομάδες.

Στην πρώτη ομάδαΑυτά περιλαμβάνουν μακροοικονομικούς παράγοντες που χαρακτηρίζουν την τρέχουσα ανάπτυξη της παγκόσμιας οικονομίας και παράγοντες που εμποδίζουν την ανάπτυξη της ρωσικής οικονομίας.

Μία από τις σημαντικότερες τάσεις στην παγκόσμια οικονομία είναι η μεταβαλλόμενη δημογραφική κατάσταση, δηλαδή η μείωση και η γήρανση του πληθυσμού στις ανεπτυγμένες χώρες, που χαρακτηρίζεται από υψηλά επίπεδα εκπαίδευσης και η αύξηση του πληθυσμού στις αναπτυσσόμενες χώρες, που χαρακτηρίζεται από χαμηλότερα επίπεδα εκπαίδευσης. Αυτό οδηγεί σε προβλήματα στην παροχή του ειδικευμένου εργατικού δυναμικού που είναι απαραίτητο για την καινοτόμο ανάπτυξη των οικονομιών και, ως εκ τούτου, σε αυξημένο ανταγωνισμό για ταλέντα.

Η έλλειψη ειδικευμένου προσωπικού στην αγορά εργασίας μπορεί να οδηγήσει σε απότομη επιβράδυνση της οικονομικής ανάπτυξης και σε αυξανόμενο χάσμα με τις κορυφαίες χώρες. Η έλλειψη ειδικευμένου προσωπικού εξηγείται κυρίως από τη δημογραφική κατάσταση, δηλαδή τη μείωση του αριθμού του οικονομικά ενεργού πληθυσμού.

Στη δεύτερη ομάδαπεριλαμβάνουν παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας που καθορίζουν την αποτελεσματικότητά της. Ένας από τους σημαντικότερους δείκτες απόδοσης μιας εταιρείας σήμερα είναι η ικανότητά της να ικανοποιεί τις ανάγκες των πελατών της, τόσο τις τρέχουσες ανάγκες των σημερινών πελατών (βραχυπρόθεσμη αποτελεσματικότητα) όσο και τις μελλοντικές ανάγκες μέσω του προσδιορισμού ή της διαμόρφωσής τους (μακροπρόθεσμη αποτελεσματικότητα).

Η τάση προς αύξηση του αριθμού των προσφορών αγαθών στην αγορά που δεν έχουν σημαντικές διαφορές μεταξύ τους ως προς τα ποιοτικά χαρακτηριστικά οδηγεί σε αύξηση της σημασίας της υπηρεσίας. Ταυτόχρονα, η σημασία των σχέσεων με τους πελάτες αυξάνεται πολλαπλάσια και υπάρχει μια μετάβαση από τη διαφοροποίηση προϊόντος σε υπηρεσία, η βάση της οποίας είναι η «εξυπηρέτηση του προσωπικού».

Η διαχείριση ταλέντων είναι ένα σύνολο εργαλείων διαχείρισης προσωπικού που επιτρέπουν σε έναν οργανισμό να προσελκύει, να χρησιμοποιεί και να αναπαράγει αποτελεσματικά τις ιδιότητες των εργαζομένων που τους επιτρέπουν να συμβάλλουν σημαντικά στην ανάπτυξη του οργανισμού.

Ο όρος διαχείριση ταλέντων, που εμφανίστηκε τη δεκαετία του 1990, περιλαμβάνει δραστηριότητες στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού που στοχεύουν στη συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία καινοτομίας, στη δημιουργία δημιουργικών κινήτρων και στην ανάπτυξη του δημιουργικού δυναμικού των εργαζομένων. Ο όρος επινοήθηκε από τον David Watkins της Softscape, ο οποίος τον χρησιμοποίησε για πρώτη φορά σε ένα άρθρο που δημοσιεύθηκε το 1998 και τον ανέπτυξε περαιτέρω στο βιβλίο Talent Management Systems το 2004, αλλά η σύνδεση μεταξύ ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού και οργανωτικής αποτελεσματικότητας αναγνωρίστηκε ήδη από το 1970. .

Στα τέλη της δεκαετίας του 1990, η διεθνής εταιρεία συμβούλων McKinsey δημοσίευσε μια έκθεση, «Ο πόλεμος για το ταλέντο», η οποία έγινε αντικείμενο συζήτησης σε εταιρικές συναντήσεις. Διευθυντές μεγαλύτερες εταιρείες, όπως η General Electric, η Procter & Gamble σκέφτονται πώς οι εταιρείες τους λειτουργούν με ταλέντο. Στα τέλη της δεκαετίας του 1990, οι μετοχές και τα δικαιώματα προαίρεσης έγιναν το κύριο εργαλείο για την επιβράβευση των εργαζομένων αντί για μετρητά. Σε πολλές τεχνολογικά προηγμένες εταιρείες, όπως η Microsoft και η Cisco Systems, εμφανίστηκαν πολλοί εκατομμυριούχοι υπάλληλοι και ξεκίνησαν συζητήσεις σχετικά με το πώς να διατηρήσουν οικονομικά ανεξάρτητους νέους υπαλλήλους στην εταιρεία.

Συστήματα διαχείρισης ταλέντων (TMS)

Ένα σύστημα διαχείρισης ταλέντων (TMS) είναι ένα ολοκληρωμένο προϊόν λογισμικού που παρέχει αυτοματοποιημένα εργαλεία για την επίλυση προβλημάτων σε τέσσερις βασικούς τομείς: πρόσληψη, διαχείριση απόδοσης, εκπαίδευση και ανάπτυξη και αποζημίωση.

Ενώ τα παραδοσιακά συστήματα HRM και ERP επικεντρώνονται κυρίως στις διαδικασίες συναλλαγών και στη διαχείριση βασικών ανθρώπινων πόρων και περιλαμβάνουν δυνατότητες όπως μισθοδοσία, διαχείριση χρόνου και άλλες, τα συστήματα TMS έχουν σχεδιαστεί για να επιτυγχάνουν τους μακροπρόθεσμους στόχους των εταιρειών μέσω του ανθρώπινου κεφαλαίου. Το σύστημα TMS μπορεί να χρησιμοποιηθεί τόσο αυτόνομο όσο και σε συνδυασμό με άλλα προϊόντα.

Συνήθως, οι λειτουργικές ενότητες των συστημάτων TMS περιλαμβάνουν:

• Διαχείριση απόδοσης προσωπικού
• Διαχείριση επίτευξης στόχων
• Διαχείριση αποζημιώσεων
• Απόκτηση/Στελέχωση ταλέντων
• Διαχείριση Εκπαίδευσης
• Διαχείριση Καριέρας
• Σχεδιασμός για επιτυχία

Τα εργαλεία απόκτησης ταλέντων και διαχείρισης απόδοσης αποκτούν μεγαλύτερη σημασία σε σχέση με τα εργαλεία διαχείρισης μάθησης, σύμφωνα με τον Bersin, όπως φαίνεται στο παραπάνω διάγραμμα. Μια άλλη σημαντική τάση στην αγορά συστημάτων TMS είναι η αύξηση του αριθμού των προσφορών που βασίζονται στο μοντέλο SaaS.

Κατά την περίοδο 2011-2012, οι περισσότεροι από τους μεγάλους προμηθευτές συστημάτων HRM πραγματοποίησαν εξαγορές συστημάτων TMS, έτσι ώστε αυτή τη στιγμή τα TMS να προσφέρονται από αυτούς ως συνοδευτικές λύσεις για τις κύριες πλατφόρμες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Επιπλέον, τα περισσότερα συστήματα TMS απαιτούν στενή ενοποίηση με μεγάλα δημοφιλή συστήματα HRM.

Παγκόσμια αγορά συστημάτων TMS

2013

Το 2013, η προσοχή των ερευνητικών εταιρειών επικεντρώθηκε στον τομέα διαχείρισης ταλέντων. Ταυτόχρονα, η Gartner, η IDC και η Forrester Research υπέβαλαν αυτή τη στενή αγορά σε προσεκτική μελέτη και μάλιστα κατέληξαν σε παρόμοια συμπεράσματα. Έτσι, οι αδιαμφισβήτητοι ηγέτες στην αγορά λύσεων διαχείρισης ταλέντων ονομάστηκαν SuccessFactors, Cornerstone OnDemand (Cornerstone), καθώς και Oracle Talent Management Cloud (σε δύο από τις τρεις μελέτες).

Forrester Research, 2013

Ηγέτες τμημάτων διαχείρισης ταλέντων

Gartner Magic Square for Talent Management Systems

Όπως σημειώνουν οι ειδικοί της Gartner, από το 2013, κανένας προμηθευτής δεν ήταν ισχυρός σε όλα τα στοιχεία της διαχείρισης ταλέντων, αντίθετα, οι περισσότερες λύσεις, κατά κανόνα, είχαν μόνο μία δυνατό σημείο. Ταυτόχρονα, οι περισσότεροι οργανισμοί ξεκινούν την αυτοματοποίηση της διαχείρισης ταλέντων με εργασία για την αποτελεσματικότητα των εργαζομένων (διαχείριση απόδοσης, 50%), ένα άλλο 30% ξεκινά με προσλήψεις και το 10% με αυτοματοποίηση της εταιρικής εκπαίδευσης.

Είναι επίσης ενδιαφέρον ότι η πλειονότητα των ερωτηθέντων της Gartner δηλώνουν ότι δεν έχουν ενσωματώσει το σύστημα διαχείρισης ταλέντων τους με το βασικό τους σύστημα HRM. Αν και χρησιμοποιούνται κινητά και κοινωνικά εργαλεία, τα έργα μεγάλης κλίμακας σε αυτόν τον τομέα εξακολουθούν να είναι πολύ σπάνια.

2011-2012

Τα συστήματα διαχείρισης ταλέντων έχουν σχεδιαστεί για υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού και σας επιτρέπουν να βελτιστοποιήσετε τη διαδικασία πρόσληψης προσωπικού, τη διαχείριση της απόδοσής του, τη διανομή αποδοχών και την ανάπτυξη δεξιοτήτων των εργαζομένων. Σύμφωνα με μια μελέτη της Bersin & Associates στα τέλη του 2012, ο αριθμός των έργων στην ταχέως αναπτυσσόμενη αγορά συστημάτων διαχείρισης ταλέντων το 2012 αναμενόταν να αυξηθεί κατά 22% και η συνολική τους αξία θα πλησίαζε τα 4 δισεκατομμύρια δολάρια το 2011 η αγορά διαχείρισης ταλέντων σε χρηματικούς όρους ήταν 12%.

Μόλις πριν από δύο ή τρία χρόνια, όταν επέλεγαν αυτοματοποιημένα συστήματα διαχείρισης ταλέντων, οι εταιρείες συχνά έκαναν την επιλογή τους όχι υπέρ μεγάλων πλατφορμών HRM, αλλά υπέρ των ανεξάρτητων προϊόντων καλύτερης φυλής. Ωστόσο, σε τα τελευταία χρόνιαΗ εικόνα της αγοράς άρχισε να αλλάζει, καθώς οι μεγάλοι πωλητές άρχισαν να εργάζονται σκληρά για να αναπτύξουν την αντίστοιχη λειτουργικότητα των δικών τους πλατφορμών, για τις οποίες συχνά κατέφευγαν στην αγορά έτοιμων προϊόντων από τρίτους προγραμματιστές.

Οι ειδικοί της IDC σημειώνουν ότι το 2012, το τμήμα συστημάτων TMS γνώρισε ισχυρό αντίκτυπο ενοποίησης: η δραστηριότητα συγχωνεύσεων και εξαγορών των προμηθευτών εδώ ήταν τόσο υψηλή που το τμήμα έγινε το πιο «καυτό» στην παγκόσμια αγορά συστημάτων HRM. Όλο και περισσότερο, οι χρήστες επέλεγαν λύσεις TMS που πρόσφεραν ενοποίηση με την κύρια πλατφόρμα HR.

Ρωσικές πραγματικότητες

Οι ρωσικές εταιρείες δείχνουν όλο και πιο ενεργά ενδιαφέρον για τα συστήματα διαχείρισης ταλέντων, διαβεβαίωσε η TAdviser η πλειονότητα μεταξύ των ερωτηθέντων ολοκληρωμένων συστημάτων. Είναι αλήθεια ότι προς το παρόν η εφαρμογή και η χρήση τέτοιων λύσεων παραμένει το πεπρωμένο μεγάλη δουλειά, που όχι μόνο διαθέτει κεφάλαια για ανάπτυξη Επιπρόσθετα χαρακτηριστικά HRM, αλλά υπάρχει και μια ισχυρή πλατφόρμα διαχείρισης προσωπικού που καλύπτει βασικές διαδικασίες, χωρίς τις οποίες το πρόσθετο με τη μορφή διαχείρισης ταλέντων απλά δεν λειτουργεί.

Ωστόσο, οι υπεύθυνοι ολοκλήρωσης συστημάτων σημειώνουν ότι τα τελευταία τρία χρόνια, η ζήτηση για αυτοματοποίηση των διαδικασιών διαχείρισης ταλέντων έχει αυξηθεί σημαντικά και συνεχίζει να αυξάνεται. Η προσφορά ειδικευμένου προσωπικού και ιδιαίτερα στελεχών υπολείπεται ραγδαία από τη ζήτηση, η οποία αυξάνεται παράλληλα με την αγορά. Μια σύνθετη προσέγγισηστη διαχείριση ταλέντων ενδιαφέρει πρωτίστως μεγάλες δομές εκμετάλλευσης, στις οποίες υπάρχει η ευκαιρία να χτιστούν κλίμακες σταδιοδρομίας και ένα πλήρες εταιρικό σύστημα κατάρτισης.

Ωστόσο, για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις υπάρχει ενδιαφέρουσες λύσεις, συμπεριλαμβανομένου του τομέα του αυτοματισμού. Γίνεται πολύ δημοφιλής υπηρεσίες cloud(π.χ. Oracle Taleo, SAP SuccessFactors) που επιτρέπει στις εταιρείες να αξιοποιήσουν τη δύναμη σύγχρονες λύσειςγια διαχείριση ταλέντων χωρίς την εφαρμογή μιας βαριάς, πολύπλοκης λύσης πληροφορικής.

Η διαχείριση ταλέντων είναι ένα από τα κοινά σημεία στις πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού των ρωσικών και ξένων εταιρειών. Πολλές ρωσικές εταιρείες σκοπεύουν να αναθεωρήσουν τη στρατηγική διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, με κύρια αλλαγή την αυξανόμενη χρήση μη χρηματοοικονομικών μορφών αμοιβών για την παροχή κινήτρων σε ταλαντούχους υπαλλήλους.

Οι δυτικοί προμηθευτές, όπως η Oracle και η SAP, έχουν λύσεις στον τομέα της διαχείρισης ταλέντων που αναπτύσσονται όσο το δυνατόν βαθύτερα. Στη ρωσική αγορά, για παράδειγμα, είναι διαθέσιμη μια ολόκληρη σειρά συστημάτων από τη SAP που αυτοματοποιούν τη διαχείριση της απόδοσης του προσωπικού, την εκπαίδευση, την επιλογή προσωπικού και άλλους τομείς. Την κεντρική θέση στη γραμμή καταλαμβάνει το SAP ERP HCM Talent Management. Η Oracle έχει επίσης μια λύση στο Oracle HCM.

Οι εγχώριοι προγραμματιστές HRM υποστηρίζουν επίσης την «καυτή τάση» συμπεριλαμβάνοντας εργαλεία διαχείρισης ταλέντων στα συστήματά τους. Για παράδειγμα, το σύστημα «Monolith: Personnel» περιέχει ενότητες για την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων της εταιρείας, την εκπαίδευση ενός εφεδρικού προσωπικού και τα ατομικά σχέδια ανάπτυξης. Παρόμοιο έργο υλοποιήθηκε με βάση το Monolith:Personnel για την εταιρεία ζυθοποιίας Baltika.

Στο ίδιο μήκος κύματος είναι και η εισαγωγή λειτουργιών διαχείρισης ταλέντων στο Saratov Oil Refinery OJSC, το οποίο ανήκει στον όμιλο εταιρειών TNK-BP. Αυτή η επιχείρηση έχει εφαρμόσει και λειτουργεί με επιτυχία ένα σύστημα αναζήτησης, ανάπτυξης και εκπαίδευσης προσωπικού που βασίζεται στο SAP HCM. Επίσης, η OJSC TATNEFT επέλεξε τη λύση SAP Talent Visualization by NAKISA ως πλατφόρμα αποτελεσματικής διαχείρισης προσωπικού. Η United Metallurgical Company (OMK) έχει αυτοματοποιήσει σχεδόν όλες τις παραπάνω διαδικασίες. Θα ήθελα να σημειώσω ιδιαίτερα τη χρήση της λύσης SAP Talent & Succession Management για την αυτοματοποίηση της εργασίας με την εφεδρεία προσωπικού.

Η IBS προσφέρει μια σειρά από τυπικές αυτοματοποιημένες λύσεις στον τομέα της διαχείρισης ταλέντων, όπως: πρόσληψη, εταιρική εκπαίδευση, διαχείριση καριέρας και διαδοχής και διαχείριση απόδοσης προσωπικού. Παραδείγματα έργων IBS: αυτοματοποιημένο σύστημα διαχείρισης προσωπικού της OJSC Gazprom

Η οικονομική ανάπτυξη των επιχειρήσεων και των οργανισμών μετά την ύφεση του 2009 βασίζεται σε καινοτόμες τεχνολογίες. Η ποσότητα και η ποιότητα της καινοτομίας σε έναν οργανισμό εξαρτάται από τη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου. Σε παγκόσμιο επίπεδο υπάρχει πλέον ανταγωνισμός για ταλέντα. Σε τέτοιες συνθήκες, η πολιτική προσωπικού οποιουδήποτε οργανισμού στοχεύει στην πρόσληψη, αναζήτηση, πρόσληψη και διατήρηση νέων ταλαντούχων εργαζομένων για την εταιρεία ή τον οργανισμό. Τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού των οργανισμών ακολουθούν μια καινοτόμο διαδρομή διαχείρισης ταλέντων.

Καινοτομία δεν είναι μόνο η ανάπτυξη νέων προϊόντων, τεχνολογιών, διαδικασιών, καινοτομία είναι επίσης η εισαγωγή μιας νέας οργανωτικής δομής της επιχείρησης, η εκπαίδευση και η ανάπτυξη του προσωπικού. Η καινοτομία προέρχεται από τα ταλαντούχα άτομα ενός οργανισμού. Για τους ανθρώπους και τη διαχείριση ταλέντων, η καινοτομία παρέχει ένα μοντέλο για τη στρατολόγηση, την ανάπτυξη και τη διατήρηση καινοτόμων, καινοτόμων ταλέντων.

Το ταλέντο του προσωπικού ενός οργανισμού, μεμονωμένα ή συλλογικά, δημιουργεί νέες ιδέες, προοπτικές και τρόπους να κάνουμε πράγματα. Το ταλέντο είναι το πιο ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ενός καινοτόμου οργανισμού και είναι επίσης ένα σύνολο εργαλείων για την προσέλκυση, αποτελεσματική χρήσηκαι αναπαραγωγή του ταλέντου των εργαζομένων.

Ο όρος «διαχείριση ταλέντων» έχει γίνει μια από τις πιο σημαντικές βασικές έννοιες στον τομέα της εταιρικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, που ασχολείται με την προσέλκυση ειδικευμένων εργαζομένων, την εκπαίδευση, τη διατήρηση και την προσαρμογή του προσωπικού.

Η κύρια τάση που επιμένει στη ρωσική διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού εδώ και αρκετά χρόνια δεν είναι η εφεύρεση νέων εργαλείων διαχείρισης ταλέντων, αλλά η ανάπτυξή τους.

ΣΕ σύγχρονες συνθήκεςΠερισσότερο από ποτέ, η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού χρειάζεται την ικανότητα να μιλά τη γλώσσα της επιχείρησης για καλύτερη επικοινωνία μεταξύ της διοίκησης και των ταλαντούχων εργαζομένων. Πλέον καυτό θέμαΗ διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού στον κόσμο τώρα αφορά τη διαχείριση ταλέντων, τον εντοπισμό και την ανάπτυξη αποτελεσματικών ηγετών. Μια τάση είναι η χρήση διαφορετικών μετρήσεων. Για παράδειγμα, ανάλυση της διαλειτουργικής ανάπτυξης των εργαζομένων - οι προαγωγές τους μεταξύ διαφορετικών επιχειρήσεων ή λειτουργιών στην εταιρεία. Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού έχει γίνει πιο εξατομικευμένη και προσανατολισμένη στο άτομο.

Στη Ρωσία, η ξένη εμπειρία στη διαχείριση ταλέντων δεν είναι περιζήτητη. Για τις ρωσικές μικρές επιχειρήσεις, τα ζητήματα της διαχείρισης του ανθρώπινου κεφαλαίου βρίσκονται στο παρασκήνιο. Η Ρωσία υστερεί πολύ πίσω από τις δυτικές χώρες όσον αφορά την παραγωγικότητα της εργασίας. Αυτή τη στιγμή, το ανθρώπινο κεφάλαιο της Ρωσίας είναι διασκορπισμένο, αποδιοργανωμένο, απαξιωμένο από δεκαετίες πραγματικής άρνησης χρήσης του και παραμέλησης στις συνθήκες της λεγόμενης πρωτόγονης συσσώρευσης κεφαλαίου με την εμφάνιση του «άγριου» καπιταλισμού, αλλά δεν έχει εξαντλήσει το δυνατότητες.

Σε αυτό το πλαίσιο, οι οργανισμοί στη Ρωσία πρέπει να αναπτύξουν μια βιώσιμη συστηματική προσέγγιση στη διαχείριση ταλέντων, η οποία θα πρέπει να στοχεύει στην ανάπτυξη, την καλλιέργεια των σημερινών και μελλοντικών ταλέντων του οργανισμού. Η καινοτομία διαδικασιών ενθαρρύνει τις λειτουργίες HR να ενσωματωθούν με τις επιχειρηματικές διαδικασίες του οργανισμού σε πραγματικό χρόνο.

Για την επίτευξη στόχων καινοτομίας, οι οργανισμοί χρειάζονται:

• ανάπτυξη ηγεσίας και ανθρώπινου κεφαλαίου·
• εντοπισμός στοιχείων της εταιρικής κουλτούρας·
• μεταμορφώνοντας την εκτελεστική ομάδα που θα αποτελέσει τον πυρήνα της καινοτομίας.

Εργαλεία διαχείρισης ταλέντων:

• σχεδιασμός προσωπικού, προσλήψεις, προσλήψεις·
• οικονομικά και μη οικονομικά κίνητρα·
• ικανοποίηση, πίστη και αφοσίωση του προσωπικού·
• συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων, μοντέλα ικανοτήτων.
• διάγνωση, αξιολόγηση, ανάπτυξη των εργαζομένων του οργανισμού.

Η καινοτομία απαιτεί θεμελιώδη τεχνικό επανεξοπλισμό στην οργάνωση της διαδικασίας διαχείρισης ταλέντων.

Διαδικασία διαχείρισης ταλέντων

Η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων είναι μια διαδικασία, όχι μια εφάπαξ εκδήλωση.

Το προσωπικό του οργανισμού δημιουργεί προϊόντα με βάση την εφαρμογή επιχειρηματικών διαδικασιών, καινοτομίας, εξυπηρέτησης πελατών, πωλήσεων και άλλων δραστηριοτήτων.

Για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων, οι οργανισμοί πρέπει να έχουν μια συνεχή και ολοκληρωμένη, συστηματική διαδικασία πρόσληψης, εκπαίδευσης, διαχείρισης, υποστήριξης και αποζημίωσης προσωπικού.

Η διαδικασία διαχείρισης ταλέντων ενσωματώνεται στη δουλειά των καλύτερων ανθρώπων που αναπτύσσουν και χρησιμοποιούν αποτελεσματικά τις δεξιότητες και τις ικανότητές τους, ευθυγραμμίζουν τις δραστηριότητές τους με τους εταιρικούς στόχους του οργανισμού και διατηρούν τους καλύτερους υπαλλήλους.

Η διαδικασία διαχείρισης ταλέντων του οργανισμού περιλαμβάνει τις ακόλουθες λειτουργίες:

1. προγραμματισμός προσωπικού:Ο σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού είναι ενσωματωμένος στο επιχειρηματικό σχέδιο του οργανισμού, αυτή η διαδικασία ορίζει το σχέδιο εργατικού δυναμικού, τα σχέδια προσλήψεων, τους προϋπολογισμούς αποδοχών, τους στόχους για το έτος.
2. πρόσληψη:μια ολοκληρωμένη διαδικασία επιλογής, αξιολόγησης, πρόσληψης προσωπικού, πρόσληψης εξωτερικών ταλέντων αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της διαδικασίας διαχείρισης ταλέντων.
3. προσαρμογή:γρήγορη ενσωμάτωση νέων εργαζομένων στον οργανισμό·
4. διαχείριση της απόδοσης:με τη βοήθεια ενός επιχειρηματικού σχεδίου, ο οργανισμός διαχειρίζεται τις διαδικασίες ελέγχου των εργαζομένων.
5. εκπαίδευση:συνέχιση της εκπαίδευσης και εξέλιξης του προσωπικού του οργανισμού. Η ανάπτυξη των εργαζομένων εντός του οργανισμού γίνεται σε τρεις κύριες κατευθύνσεις. Το πρώτο περιλαμβάνει την κλασική εκπαίδευση εντός του οργανισμού. Το δεύτερο είναι η απόκτηση των απαραίτητων δεξιοτήτων και προσόντων στη διαδικασία εργασίας στον οργανισμό. Τρίτον, εξοικείωση με τα χαρακτηριστικά του οργανισμού και παρουσίαση των δραστηριοτήτων του σε μη τυποποιημένες συνθήκες για τον εργαζόμενο (για παράδειγμα, σε μια εξωτερική εκδήλωση). Αλλο αποτελεσματική μέθοδοςεκπαίδευση εργαζομένων - ένταξη σε ένα έργο μεγάλης κλίμακας στο οποίο συνεργάζονται διαφορετικά τμήματα του οργανισμού.
6. σχεδιασμός διαδοχής:επιλογή και διορισμός υποψηφίων για νέες θέσεις σύμφωνα με τις δεξιότητες, την εκπαίδευση, το ταλέντο τους σύμφωνα με το επιχειρηματικό σχέδιο του οργανισμού·
7. κίνητρο,αποζημίωση και προνόμια:Αναπόσπαστο μέρος της διαχείρισης των εργαζομένων - αποδοχές, παροχές και παροχές ευθυγραμμισμένα με τους επιχειρηματικούς στόχους. Η κύρια κινητήρια έμφαση δίνεται στην ανάπτυξη και την ικανοποίηση από την εργασία που γίνεται. Ο συνεχής διάλογος με τη διοίκηση, καθώς και η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, συμβάλλει στον προσδιορισμό των ατομικών αναγκών ανάπτυξης του εργαζομένου και του προσφέρει μαθήματα κατάρτισης ή επαγγελματική ανέλιξη.
8. ανάλυση δεξιοτήτων:κριτική διαχείριση ταλέντων.

Στο επίκεντρο της διαδικασίας διαχείρισης ταλέντων, είναι σημαντικό να καθοριστεί επαγγελματικές ευθύνες, περιγραφές θέσεων εργασίας, ικανότητες προσωπικού, περιεχόμενο κατάρτισης.

Η διαχείριση ταλέντων για έναν καινοτόμο οργανισμό είναι μια συνεχής και επαναληπτική διαδικασία.

Η ενσωμάτωση και η αλληλεπίδραση της διαδικασίας διαχείρισης ταλέντων με τον σκοπό και το επιχειρηματικό σχέδιο του οργανισμού οδηγεί σε οικονομική ανάπτυξη και αναμενόμενα αποτελέσματα.

Σύστημα διαχείρισης ταλέντων

Το σύστημα διαχείρισης ταλέντων ενός οργανισμού είναι μια λύση που παρέχει ποιοτική αύξηση των ικανοτήτων των εργαζομένων, η οποία μειώνει το χάσμα μεταξύ του τρέχοντος επιπέδου των εργαζομένων και του επιπέδου που είναι απαραίτητο για την απόκτηση ηγετικής θέσης στην επιχείρηση. Κατά τη δημιουργία συστημάτων διαχείρισης ταλέντων, είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη όχι μόνο το επίπεδο ικανότητας και απόδοσης ενός ατόμου, αλλά και οι δυνατότητές του, καθώς ένα από τα σημάδια του ταλέντου είναι επίσης η ικανότητα ανάπτυξης και ανάπτυξης.

Το σύστημα διαχείρισης ταλέντων περιλαμβάνει:

• εντοπισμός αναγκών ταλέντων σύμφωνα με το σχέδιο επιχειρηματικής ανάπτυξης του οργανισμού·
• προγραμματισμός ταλέντων?
• προσέλκυση ταλέντων?
• επιλογή εσωτερικών και εξωτερικών ταλέντων·
• εργασία για τη νεολαία?
• κατάρτιση και ανάπτυξη ταλέντων·
• κίνητρο και διατήρηση ταλέντου·
• προώθηση ταλέντων?
• παρακολούθηση και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης ταλέντων.

Μόνο μετά τη συστηματοποίηση των διαδικασιών αξιολόγησης του προσωπικού μπορεί ένας οργανισμός να σχεδιάσει τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη των εργαζομένων.

Η στρατηγική διαχείρισης ταλέντων περιλαμβάνει:

1. αναζήτηση, προσέλκυση, πρόσληψη και ενσωμάτωση προσόντων υποψηφίων·
2. διαχείριση και καθορισμός ανταγωνιστικών μισθών.
3. κατάρτιση και ανάπτυξη ταλέντων·
4. διαχείριση της απόδοσης;
5. προγράμματα διατήρησης?
6. επαγγελματική ανέλιξη.

Στον τομέα της διαχείρισης ταλέντων, είναι απαραίτητο να επισημανθούν οι ακόλουθες πτυχές:

1. διαχείριση της απόδοσης;
2. ανάπτυξη ηγεσίας;
3. σχεδιασμός προσωπικού·
4. επιλογή προσωπικού.

Τα κύρια προβλήματα της διαχείρισης ταλέντων είναι:

1. έλλειψη ηγετικών ικανοτήτων·
2. την ανάγκη να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων·
3. πλήρωση κενών «βασικών» θέσεων.
4. ταχεία προώθηση των εργαζομένων σε σχέση με την ανάπτυξη.
5. ανεπαρκής ικανότητα των εργαζομένων σε θέσεις «κλειδιά».

Η οικονομική ανάπτυξη ενός καινοτόμου οργανισμού εξαρτάται από το ταλέντο των εργαζομένων του. Το ταλέντο είναι το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ενός οργανισμού. Η διαχείριση ταλέντων ενός οργανισμού βασίζεται: στην προσέλκυση, την ανάπτυξη και τη διατήρηση εργαζομένων.