Η κύρια πηγή κέρδους για κάθε εταιρεία είναι οι ταλαντούχοι υπάλληλοί της. Πολύτιμες ιδέες, φιλόδοξοι στόχοι, καινοτόμος παραγωγή, ένα δημοφιλές προϊόν και μια γνωστή επωνυμία - τίποτα από αυτά δεν θα λειτουργήσει αν δεν έχετε καλή ομάδα.

Είναι σαφές ότι οι εργαζόμενοι μπορεί να είναι διαφορετικοί. Στην περίπτωση των κακών, θα «σκοτώσετε» πολύ χρόνο αναζητώντας τους, επιλέγοντάς τους, προσαρμόζοντας και εκπαιδεύοντάς τους, ξοδεύετε χρήματα για κίνητρα και τα αποτελέσματα θα είναι ακόμα μέτρια. Οι καλοί υπάλληλοι είναι ακόμα πιο δύσκολο να βρεθούν και να παρακινηθούν, αλλά αξίζει τον κόπο. Σε τελική ανάλυση, αυτοί είναι καταρτισμένοι, μορφωμένοι, αν δεν είναι έμπειροι, τότε πολύ καλά εκπαιδευμένοι, υπεύθυνοι, ακριβείς, γρήγοροι, σκόπιμοι - οι λεγόμενοι εργάτες κατηγορίας Α, πραγματικά ταλαντούχοι τύποι.

Μια επαρκώς ανεπτυγμένη αγορά εργασίας αναγκάζει τους εργοδότες να ανταγωνίζονται μεταξύ τους, προσφέροντας στους αιτούντες τα περισσότερα διαφορετικά συστήματακίνητρα, αμοιβές και συνθήκες εργασίας. Νέοι και ανεξάρτητοι, εύκολο να αλλάξουν δουλειά, δραστήριοι και δημιουργικοί - πώς να διαχειριστείτε τέτοιους υπαλλήλους; Πώς να διαχειριστείτε το ταλέντο; Αυτή είναι η επόμενη ανάρτηση από τη σειρά HR.

Εκδρομή στην ιστορία

Αρχικά, ας δούμε τους ορισμούς. Ο όρος «διαχείριση ταλέντων» χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά στα τέλη της δεκαετίας του 1990 στις Ηνωμένες Πολιτείες κατά τη διάρκεια πολυάριθμων μελετών στον τομέα της βελτιστοποίησης της αγοράς εργασίας και της παραγωγής. Η διαχείριση ταλέντων μπορεί να οριστεί ως ένα σύνολο εργαλείων διαχείρισης ανθρώπινων πόρων που επιτρέπουν σε έναν οργανισμό να προσελκύει, να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά και να διατηρεί υπαλλήλους που συμβάλλουν σημαντικά στην ανάπτυξη του οργανισμού.

Ο ίδιος ο όρος επινοήθηκε και χρησιμοποιήθηκε στο βιβλίο του «Talent Management Systems» από τον David Watkins από τη Softscape το 2004, αλλά σημειώνουμε ότι, φυσικά, η συσχέτιση μεταξύ των δεικτών απόδοσης της εταιρείας και του επιπέδου ανάπτυξης ανθρώπινο δυναμικόΑναγνωρίστηκε σε όλο τον κόσμο ήδη από τη δεκαετία του 1970. Στα τέλη της δεκαετίας του 1990, το μεγαλύτερο πρακτορείο συμβούλων McKinsey δημοσίευσε τη διάσημη έκθεση «War for Talent» και οι επικεφαλής πολλών εταιρειών άρχισαν να σκέφτονται πώς να συνεργαστούν με ταλέντο.

Σήμερα, υπάρχουν αρκετές ιδέες για τη διαχείριση ταλέντων, σύμφωνα με τις οποίες όλοι οι εργαζόμενοι μιας επιχείρησης (ή μόνο μέρος τους) αναγνωρίζονται ως ταλαντούχοι, κάτι που απαιτεί την οργάνωση ειδικών διαδικασιών διαχείρισης προσωπικού, όπου η κύρια έμφαση δίνεται στο ξεκλείδωμα του δημιουργικού δυναμικού. του εργαζομένου, σχετικά με την παροχή μέγιστων ευκαιριών για ανάπτυξη, ανάπτυξη, μάθηση και αυτοπραγμάτωση. Και όλα αυτά με μοναδικό σκοπό την αύξηση των εσόδων της εταιρείας.

Εξάλλου, οι ταλαντούχοι υπάλληλοι είναι αυτοί που δημιουργούν μια μοναδική εικόνα της εταιρείας, μια μοναδική μάρκα και μια ιδιαίτερη εξωτερική και εσωτερική ατμόσφαιρα του οργανισμού. αποτελούν το κύριο δυναμικό σας. Αξίζει να επενδύσετε σε αυτό χωρίς δισταγμό - γιατί τέτοιες επενδύσεις είναι πάντα εγγυημένο ότι θα αποδώσουν. Ένας ταλαντούχος υπάλληλος είναι αφοσιωμένος στην εταιρεία του, για αυτόν η εργασία είναι το πιο σημαντικό μέρος της ζωής, προσπαθεί πάντα για ανάπτυξη και εξέλιξη, του αρέσει η ευθύνη, ξέρει πώς να θέτει στόχους και να τους επιτυγχάνει. Κάθε εταιρικό επιχειρηματικό μοντέλο έχει χώρο για ταλαντούχους υπαλλήλους και όσο περισσότεροι από αυτούς, τόσο πιο κερδοφόρο είναι για την εταιρεία.

Τι σχέση έχει αυτό με εσάς;

Τώρα ας μιλήσουμε για το πώς η διαχείριση ταλέντων μπορεί να ταιριάζει στο δικό σας.

Ας ξεκινήσουμε με την επιλογή. Όλα είναι πολύ απλά εδώ. Κατά τη δημιουργία ενός προφίλ ικανοτήτων και ενός φύλλου βαθμολογίας για μια συνέντευξη, μην ξεχάσετε να συμπεριλάβετε τις ιδιότητες των εργαζομένων της Κατηγορίας Α. Η εκδήλωσή τους μπορεί να αξιολογηθεί και να μετρηθεί με διαφορετικούς τρόπους: με ειδικά ψυχοδιαγνωστικά τεστ, προβολικές ερωτήσεις, ακόμη και με χρήση αυτο-αυτοπροστασίας. εφευρέθηκε κλίμακα.

Εκπαίδευση και προσαρμογή. Η διαχείριση ταλέντων εδώ είναι πιθανώς, πρώτα απ 'όλα, προσεκτικά σχεδιασμένη και αποτελεσματικά προγράμματαεπαγωγές που θα επιτρέψουν στα νέα ταλέντα να προσαρμοστούν γρήγορα στην εργασία και να αρχίσουν να «δημιουργούν», δηλαδή να εργάζονται αποτελεσματικά.

Τα κίνητρα και η αξιολόγηση είναι ίσως οι πιο θεμελιώδεις τομείς εργασίας στον τομέα της διαχείρισης ταλέντων. Και να γιατί: η αξιολόγηση σάς επιτρέπει να ξεχωρίζετε ταλαντούχους ανθρώπους από το πλήθος και το κίνητρο σας επιτρέπει να αναπτυχθείτε και να αναπτυχθείτε περαιτέρω.

Πώς να παρακινήσετε ταλαντούχους εργαζόμενους; Είναι σαφές ότι δεν πρέπει να υπολογίζετε σε υψηλούς μισθούς, μπόνους και τριμηνιαία μπόνους κατά τη διάρκεια μιας κρίσης και δεν πρέπει να εκπλήσσετε με αυτό τα νεαρά ταλαντούχα παιδιά. Εδώ έρχεται στο προσκήνιο το μη υλικό κίνητρο. Εξάλλου, οι εργαζόμενοι της Κατηγορίας Α είναι συχνά «εργασιομανείς» με την καλύτερη έννοια της λέξης, πράγμα που σημαίνει ότι χρειάζονται αναγνώριση, έπαινο και υποστήριξη από τη διοίκηση. Και εδώ, επίσης, όλα είναι ατομικά. Κάποιος πρέπει να επαινείται δημόσια - θα μπορούσε να είναι γενικές συνελεύσειςή ανακοινώσεις σε εταιρικά πληροφοριακά συστήματα. Σε κάποιον μπορεί να δοθεί ένα πιστοποιητικό, μια επιστολή ευγνωμοσύνης ή ένα μικρό βραβείο από την εταιρεία για τα επιτεύγματά του (εισιτήρια ταινιών, για παράδειγμα, ή ένα νέο μπλουζάκι με εταιρικά σύμβολα).

Επίσης, μιλώντας για την παρακίνηση ταλαντούχων εργαζομένων, θα πρέπει να σημειωθεί ότι χρειάζονται πάντα χώρο για δημιουργικότητα και υπευθυνότητα. Ένας σοφός ηγέτης γνωρίζει ότι είναι η επιθυμία να αναλάβει την ευθύνη και η επίγνωση της σοβαρότητας του έργου που εκτελείται αυτό που δείχνει «ταλέντο». Η δημιουργικότητα συνδέεται με την ευθύνη, γιατί είναι πάντα μια επιλογή, η ικανότητα να παρατηρείς και να διορθώνεις τα λάθη σου και να προσπαθείς για καλύτερα αποτελέσματα.

Μπορείτε επίσης να σημειώσετε τέτοια μη υλικά εργαλεία παρακίνησης όπως η οργάνωση ενός μέρους για φαγητό (κουζίνα, τραπεζαρία ή ακόμα και δωρεάν γεύματα), βολική τοποθεσία γραφείου (οι ταλαντούχοι υπάλληλοι πρέπει να σκέφτονται τη δουλειά και όχι πώς να επιστρέψουν στο σπίτι), εταιρική συγκοινωνίες, χώρους αναψυχής (κάποιος κανονίζει μοντέρνα αίθουσες παιχνιδιών, ένα μίνι γυμναστήριο ή απλώς μαλακοί οθωμανοίκαι βουνά από βιβλία), ένα άνετο, καλά εξοπλισμένο γραφείο... Και επίσης εταιρικές εκδηλώσεις, κοινές «ομάδες συμφερόντων» και διαγωνισμοί. Υπάρχουν πολλές επιλογές εδώ, αλλά το πιο σημαντικό πράγμα που πρέπει να θυμάστε είναι ότι η υποστήριξη και η παροχή κινήτρων σε ταλαντούχους υπαλλήλους είναι συνήθως φθηνότερη για την εταιρεία από το να τους πληρώσετε έναν πολύ υψηλό μισθό και σίγουρα φθηνότερη από την πρόσληψη και την απόλυση μέτριων ξανά και ξανά.

Και τέλος, για την αξιολόγηση. Μερικές φορές είναι δύσκολο να εντοπίσεις έναν ταλαντούχο υπάλληλο ακόμα και ανάμεσα σε αυτούς που εργάζονται για μεγάλο χρονικό διάστημα. Οι συνομιλίες με τους επικεφαλής τμημάτων, η τακτική πιστοποίηση και η μέτρηση δεικτών εταιρικής κουλτούρας, όπως η αφοσίωση του προσωπικού, θα λειτουργήσουν αποτελεσματικά εδώ. Οι εργαζόμενοι της κατηγορίας Α χρειάζονται αξιολόγηση ως αφετηρία για ανάπτυξη. Επιπλέον, όσο ακριβέστερα προβλέπεται η ανάπτυξη κάθε μεμονωμένου εργαζομένου (αύξηση σταδιοδρομίας «ταλέντου», ατομικό σχέδιο επαγγελματικής εξέλιξης), τόσο πιο εύκολο είναι να σκιαγραφηθεί η ανάπτυξη του δυναμικού προσωπικού ολόκληρης της εταιρείας και επομένως η επιτυχία της τις δραστηριότητές του στο σύνολό τους.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια έγγραφα

Ιστορία του όρου «διαχείριση ταλέντων». Ανάπτυξη μιας στρατηγικής διαχείρισης ταλέντων και η σχέση των στοιχείων τους σύμφωνα με τον Michael Armstrong. Τακτικές που χρησιμοποιούνται από οργανισμούς κατά την αναζήτηση υπαλλήλων για βασικές θέσεις. Σχεδιασμός δραστηριοτήτων για τη διατήρησή τους.

δοκίμιο, προστέθηκε 15/05/2016


Διαχείριση ταλέντων ως τρόπος να κάνετε την εργασία πιο ενδιαφέρουσα για το προσωπικό σας, εξοικείωση με τα χαρακτηριστικά της διαδικασίας. Χαρακτηριστικά των βασικών πυλώνων της έννοιας της διαχείρισης ταλέντων. Συνεκτίμηση των περισσότερων αποτελεσματικές μεθόδουςανάπτυξη ηγεσίας.

παρουσίαση, προστέθηκε 23/01/2017


Μέτρα για τη βελτίωση του περιβάλλοντος κινήτρων για την ανάπτυξη ταλέντων στον οργανισμό. Το πρόβλημα της διαχείρισης προσωπικού, των επαγγελματιών ειδικών με ταλέντα και ορισμένες ικανότητες. Στρατηγικές για την ανάπτυξη των εργαζομένων.

περίληψη, προστέθηκε 03/09/2017


Η ουσία και οι βασικές έννοιες των καινοτόμων δυνατοτήτων των εργαζομένων του οργανισμού. Ανάπτυξη συστάσεων για τη βελτίωση του καινοτόμου δυναμικού του προσωπικού του οργανισμού στην CJSC RosEnergoStroy. Το επίπεδο προσόντων της εργασίας που χρησιμοποιείται, η αξιολόγησή της.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 04/12/2015


Η διαδικασία διαχείρισης της σταδιοδρομίας του προσωπικού ως μια σύνθετη τεχνολογία που στοχεύει στην ανάπτυξη των ικανοτήτων των εργαζομένων. Συσσώρευση επαγγελματική εμπειρίαΚαι ορθολογική χρήσηδυναμικό, τόσο προς το συμφέρον των εργαζομένων όσο και προς το συμφέρον του οργανισμού.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 18/12/2009


Διοίκηση με στόχο την ανάπτυξη και αποτελεσματική χρήσηδυναμικό ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού. Το προσωπικό είναι το πιο πολύτιμο και σημαντικό κομμάτι παραγωγικές δυνάμειςκοινωνία. Ιστορική εμπειρία στη διαχείριση ταλέντων. Στάδια σύγχρονης διαχείρισης ταλέντων.

έκθεση, προστέθηκε 15/12/2010


Η έννοια και οι μέθοδοι αξιολόγησης του ανθρώπινου δυναμικού, τα ποιοτικά και ποσοτικά χαρακτηριστικά του. Διαχείριση της διαδικασίας διαμόρφωσης και αξιοποίησης των δυνατοτήτων του εργατικού δυναμικού της επιχείρησης. Ανάλυση του συστήματος πρόσληψης προσωπικού, βελτιστοποίηση τοποθέτησης προσωπικού.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 14/12/2011


Καινοτομία: θεωρητική ανάλυσηέννοιες. Θεωρητικά και μεθοδολογικές βάσεις, έννοια, δομή και λειτουργίες καινοτόμου δυναμικού. Έρευνα και αξιολόγηση του καινοτόμου δυναμικού και του προσωπικού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Διεύθυνσης Υπηρεσιών Επιβατών του Khabarovsk.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 20/07/2010

Το ταλέντο είναι σαν ένα καθαρόαιμο άλογο,

πρέπει να μάθεις πώς να το διαχειρίζεσαι,

και αν τραβήξεις τα ηνία προς όλες τις κατευθύνσεις,

το άλογο μετατρέπεται σε γκρίνια...

Μαξίμ Γκόρκι

Η κατάσταση σύγχρονη αγοράΗ εργασία (τόσο δυτική όσο και ρωσική) χαρακτηρίζεται από τον ευρύχωρο ορισμό του «πόλεμου για ταλέντο», που εισήχθη στα τέλη της δεκαετίας του '90. Αυτή η διαδικασία λαμβάνει χώρα από αντικειμενικούς λόγους:

Ο αυξημένος ρόλος των άυλων περιουσιακών στοιχείων των εταιρειών (μάρκες, τεχνολογίες, γνώση) στη μεταβιομηχανική εποχή έχει καθορίσει μια απότομη αύξηση της ζήτησης για ικανούς υπαλλήλους.

Η παγκοσμιοποίηση των επιχειρήσεων και η ενοποίηση των επιχειρήσεων έχουν αυξήσει την ανάγκη για κορυφαία στελέχη.

Η πίστη των εργαζομένων στις εταιρείες έχει μειωθεί σημαντικά.

Όλα αυτά αναγκάζουν τους εργοδότες να αναζητούν ενεργά ταλέντα εντός και εκτός των εταιρειών τους και στη συνέχεια να διασφαλίζουν την ανάπτυξή τους και την αξιόλογη εφαρμογή τους στην επίλυση επιχειρηματικών προβλημάτων προτεραιότητας. Υπάρχει ανάγκη για συστηματική διαχείριση ταλέντων.

Διαχείριση ταλέντων– σκόπιμες δραστηριότητες στην εταιρεία για τη δημιουργία, την ανάπτυξη και τη χρήση μιας ομάδας ταλαντούχων υπαλλήλων που μπορούν να λύσουν αποτελεσματικά σύνθετα επιχειρηματικά προβλήματα και να είναι σε θέση να αναλάβουν ηγετικές θέσεις στο μέλλον. Ο όρος «διαχείριση ταλέντων» εισήχθη για πρώτη φορά από την McKinsey & Company το 1997. Μεταγενέστερες μελέτες επιβεβαίωσαν ότι αυτή η φράση χαρακτηρίζει σύγχρονη τάσηστην παγκόσμια διαχείριση, η οποία θα συνεχιστεί τα επόμενα 15-20 χρόνια.

Η διαχείριση ταλέντων σάς επιτρέπει να αναγνωρίζετε και να διατηρείτε βασικά άτομασε βασικές θέσεις, παρακινήστε τους για υψηλά ατομικά αποτελέσματα.

Στόχος της διαχείρισης ταλέντων είναι να εντοπίσει τα ταλέντα των εργαζομένων και να τα εφαρμόσει με τον καλύτερο τρόπο για τον εργαζόμενο και την εταιρεία.

Βασική ιδέαΗ διαχείριση ταλέντων είναι μια αλλαγή στη στάση απέναντι στο προσωπικό. Η εταιρεία πρέπει να περάσει από την ιδεολογία της ισότητας στην ιδέα της διαφοροποίησης, όταν ταλαντούχοι άνθρωποι ξεχωρίζουν από τη γενική μάζα, βασίζονται σε αυτούς και επενδύουν σε αυτούς. Είναι απαραίτητο να οικοδομήσουμε ολόκληρο το σύστημα διαχείρισης στην εταιρεία σύμφωνα με τη νέα ιδεολογία. Εργαστείτε όχι μόνο για την επιλογή των πιο πολλά υποσχόμενων υπαλλήλων, αλλά και προγραμματίστε τα ραντεβού τους, χρησιμοποιήστε εργαλεία ανάπτυξης και ασχοληθείτε με τη διατήρησή τους (Εικ. 17).

Ρύζι. 17 – Στοιχεία του συστήματος διαχείρισης ταλέντων ενός οργανισμού

Ένας ταλαντούχος υπάλληλος όχι μόνο έχει υψηλό επίπεδοτρέχουσες ικανότητες, αλλά και ισχυρό αναπτυξιακό δυναμικό. Υπάρχουν συνήθως δύο κατηγορίες:

1) ταλέντα στο επάγγελμα - άτομα που έχουν μοναδικές γνώσεις και ικανότητες στον τομέα τους.

2) ταλαντούχοι διευθυντές - άτομα που έχουν διευθυντικές ικανότητες που είναι σημαντικές για έναν συγκεκριμένο οργανισμό και έχουν δυνατότητες ανάπτυξης. Ένας ταλαντούχος διευθυντής πρέπει να έχει συστημική σκέψη και όραμα μεγάλης κλίμακας, ικανότητα να σκέφτεται μακροπρόθεσμα και να έχει ισχυρά κίνητρα για την επίτευξη στόχων, προθυμία για αλλαγή και ικανότητα αποδοχής νέων περιστάσεων. Ένα τέτοιο άτομο είναι επικεντρωμένο στην ανάπτυξή του, έτοιμο για νέες ιδέες, καινοτομίες και καινοτομίες.

Η διαχείριση ταλέντων έχει δύο βασικές στρατηγικές.

Η ουσία του πρώτου βρίσκεται στην έκφραση: «Βρε καλύτερη χρήσηφυσικά ταλέντα κάθε εργαζόμενου». Οι οπαδοί αυτής της προσέγγισης πιστεύουν ότι κάθε άτομο (υπάλληλος ή υποψήφιος) είναι ταλαντούχος κατά κάποιο τρόπο (έχει εξαιρετικές ικανότητες). Το καθήκον του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού είναι να εντοπίσει αυτά τα ταλέντα και να βεβαιωθεί ότι ο εργαζόμενος μπορεί να τα επιδείξει προς όφελος της εταιρείας.

Οι διευθυντές που εφαρμόζουν αυτή τη στρατηγική ακολουθούν δύο δρόμους:

1) Εντοπίζουν το ταλέντο του υποψηφίου στην είσοδο της εταιρείας, δηλαδή, στην πραγματικότητα, δεν συνδέονται καν με μια συγκεκριμένη θέση, διεξάγουν συνέντευξη, επιλέγουν μια θέση με βάση το ταλέντο του ατόμου.

2) Προσδιορίστε σε τι ακριβώς έχουν ταλέντο οι υπάρχοντες υπάλληλοι και μετακινήστε τους στην καλύτερη θέση για αυτούς.

Κατά την επιλογή αυτής της στρατηγικής διαχείρισης ταλέντων, η εταιρεία πρέπει να είναι προετοιμασμένη για μεγάλο αριθμό εσωτερικών εναλλαγών.

Αυτό το μονοπάτι επέλεξε το γερμανικό υποκατάστημα της Deutsche Bank. Το Πρόγραμμα Διαχείρισης Ταλέντου τους συνεπαγόταν τον εντοπισμό των ταλέντων των εργαζομένων και την εναλλαγή τους στη θέση στην εταιρεία όπου θα εκδηλωνόταν η ικανότητα ο καλύτερος τρόπος. Οι ειδικοί T&D της τράπεζας πραγματοποίησαν εκατοντάδες συνεντεύξεις με υπαλλήλους και διευθυντικά στελέχη καθ' όλη τη διάρκεια του έτους για να εντοπίσουν τα πραγματικά ταλέντα του προσωπικού, με αποτέλεσμα πολλοί εργαζόμενοι να αλλάξουν το πεδίο δραστηριότητάς τους εντός της τράπεζας. Η φιλοσοφία αυτής της προσέγγισης είναι απλή - στο πλαίσιο ενός αγώνα για το προσωπικό καλύτερη στρατηγικήείναι να παρέχει στους εργαζομένους ευκαιρίες να κάνουν αυτό στο οποίο έχουν ταλέντο, κάτι που ωφελεί τόσο τον εργαζόμενο όσο και την εταιρεία.

Η ουσία της δεύτερης στρατηγικής διαχείρισης ταλέντων είναι η έκφραση: «Το ταλέντο είναι μια μεγάλη δυνατότητα επαγγελματικής ανάπτυξης». Τις περισσότερες φορές, το ταλέντο ενός εργαζομένου δεν σημαίνει τα φυσικά του χαρίσματα, τα οποία μερικές φορές δεν είναι ορατά ή δεν χρειάζονται στον τρέχοντα χώρο εργασίας, αλλά οι μεγάλες δυνατότητές του να αναπτύξει τουλάχιστον μία από τις εταιρικές ικανότητες (διευθυντικές ή επαγγελματικές). Με αυτήν την προσέγγιση, οι διευθυντές έχουν την έννοια του «κλειδιού» προσωπικού, στο οποίο η εταιρεία δίνει τη μέγιστη προσοχή, και του «άλλου» προσωπικού. Αυτή η στρατηγική είναι δημοφιλής τόσο στη Ρωσία όσο και στο εξωτερικό.

Υπάρχουν και άλλες προσεγγίσεις για τη διαχείριση του ταλέντου ενός οργανισμού, που παρουσιάζονται στον πίνακα. έντεκα.

Πίνακας 11

Προσεγγίσεις στη διαχείριση οργανωσιακών ταλέντων

Στο πλαίσιο ενός συστήματος διαχείρισης ταλέντων, η ανάπτυξη των ανθρώπων μπορεί να επιτευχθεί όχι μόνο αν τους ανεβάσουν τα σκαλιά της σταδιοδρομίας, αλλά και με τη συμμετοχή τους σε νέα έργα, παρέχοντας νέους τομείς ευθύνης κ.λπ. Ταυτόχρονα, ο οργανισμός, με τη σειρά του, επωφελείται από την πλήρη χρήση των φωτεινών ιδεών, της εμπειρίας και των δυνατοτήτων του προσωπικού του.

Η αποτελεσματικότητα του συστήματος διαχείρισης ταλέντων μπορεί να αξιολογηθεί με δείκτες κύκλου εργασιών βασικούς υπαλλήλουςσε καίριες θέσεις. Εάν το ποσοστό κύκλου εργασιών είναι χαμηλό, μπορούμε να υποθέσουμε ότι η προσέλκυση, η διατήρηση και η ανάπτυξη βασικών εργαζομένων στην εταιρεία είναι σωστά δομημένη.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 26 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ

Η διαχείριση ταλέντων, η οποία αποτελείται από σχεδιασμό και ανάπτυξη ταλέντων, είναι μια σχετικά νέα έννοια που εμφανίστηκε μόλις τη δεκαετία του 2000. Το ίδιο το όνομα προέρχεται από τη φράση «πόλεμος για ταλέντο». Η έκφραση κέρδισε δημοτικότητα στα τέλη της δεκαετίας του 1990 επειδή τόνισε τις προκλήσεις που αντιμετώπιζαν οι εταιρείες για την προσέλκυση και τη διατήρηση ταλαντούχων εργαζομένων. Ωστόσο, οι O'Reilly και Pfeffer (2000) σημείωσαν: «Οι εταιρείες με το μυαλό τους στον «πόλεμο για ταλέντο» μπορεί να αποδίδουν υπερβολική αξία σε ξένους και να υποτιμούν το ταλέντο που έχει ήδη η εταιρεία στη διάθεσή της». Θα πρέπει να υιοθετηθεί μια προσέγγιση που να δίνει έμφαση στην ικανότητα κάθε ατόμου να επιτύχει και, ως εκ τούτου, να τονίζει «την επίτευξη εξαιρετικών αποτελεσμάτων από τους απλούς ανθρώπους». Ο Pfeffer (2001) προειδοποίησε ότι ο πόλεμος για το ταλέντο είναι μια παραπλανητική μεταφορά επειδή παραβλέπει το γεγονός ότι οι ομάδες συχνά λειτουργούν πολύ πιο αποτελεσματικά από απλές ομάδες ανθρώπων.

Το γεγονός ότι η έννοια της διαχείρισης ταλέντων - προσέλκυση, διατήρηση, κίνητρα και δέσμευση, σχεδιασμός ανάπτυξης και διαδοχής - περιλαμβάνει διαφορετικές προσεγγίσεις δεν είναι κάτι καινούργιο. Συνδυάζονται όμως σε κάτι πιο συνδεδεμένο και ολιστικό, που μπορεί να γίνει μέσο ανάπτυξης και Πρακτική εφαρμογησυντονισμένες και αμοιβαία ενισχυόμενες μεθόδους για να βοηθήσουν έναν οργανισμό να αποκτήσει και να διατηρήσει το ταλέντο που χρειάζεται. Αυτή η ιδέα είναι στενά συνδεδεμένη με την ιδέα του «καλύτερου μέρους για εργασία», που ανέκτησε δημοτικότητα τη δεκαετία του 2000.

Σε αυτό το κεφάλαιο, θα καλύψουμε τους ακόλουθους τομείς διαχείρισης ταλέντων:

Ορισμός της διαχείρισης ταλέντων;

Στοιχεία διαχείρισης ταλέντων;

Δημιουργία" Το καλύτερο μέροςγια εργασία";

Πολιτική έλξης;

Πολιτική διατήρησης;

Πολιτικές και πρακτικές διαχείρισης καριέρας (σχεδιασμός συνεπούς ανάπτυξης σταδιοδρομίας).

Διαχείριση ταλέντων στην περίπτωση των εργαζομένων στη γνώση.

Συμπέρασμα – Πρακτικές τεχνικές διαχείρισης ταλέντων.

ΟΡΙΣΜΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ

Η διαχείριση ταλέντων είναι η εφαρμογή ενός ολοκληρωμένου συνόλου δραστηριοτήτων για να διασφαλιστεί ότι ένας οργανισμός προσελκύει, διατηρεί, παρακινεί και προωθεί το ταλέντο που χρειάζεται τώρα και στο μέλλον. Ο σκοπός της διαχείρισης ταλέντων είναι να εξασφαλίσει την προσφορά ταλέντων καθώς αποτελούν τον κύριο πόρο της εταιρείας.

Μερικές φορές πιστεύεται ότι η διαχείριση ταλέντων ασχολείται μόνο με βασικά πρόσωπα - τα πουλιά που πετούν ψηλά. Για παράδειγμα, ο Smilansky (2005) δηλώνει ότι «η διαχείριση ταλέντων επικεντρώνεται στην αύξηση του διαμετρήματος, της διαθεσιμότητας και ευέλικτη χρήσηεξαιρετικά προικισμένοι υπάλληλοι (υψηλού δυναμικού) που μπορεί να έχουν δυσανάλογο αντίκτυπο στην απόδοση της εταιρείας». Αλλά ο καθένας σε έναν οργανισμό έχει το δικό του ταλέντο, ακόμα κι αν κάποιοι είναι πιο προικισμένοι από άλλους. Οι διαδικασίες διαχείρισης ταλέντων δεν πρέπει να περιορίζονται σε λίγους εκλεκτούς. Αυτό ήταν το συμπέρασμα των De Long και Vijrahavan (2003), οι οποίοι πρότειναν ότι οι αφανείς ήρωες της εταιρικής επιτυχίας είναι ικανοί υπάλληλοι που επιδεικνύουν σταθερή απόδοση.

ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ

Τα στοιχεία της διαχείρισης ταλέντων και οι σχέσεις τους φαίνονται στο Σχ. 26.1. Η διαχείριση ταλέντων ξεκινά με την επιχειρηματική στρατηγική και τι σημαίνει αυτή όσον αφορά τις ανάγκες του οργανισμού για ταλαντούχους ανθρώπους. Τελικά, ο στόχος της διαχείρισης ταλέντων είναι να δημιουργήσει και να διατηρήσει μια δεξαμενή ταλέντων εξειδικευμένων, παθιασμένων και αφοσιωμένων εργαζομένων. Τα στοιχεία της διαχείρισης ταλέντων περιγράφονται παρακάτω.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΡΟΧΗ ΑΝΘΡΩΠΩΝ

Το επιχειρηματικό σχέδιο είναι η βάση του σχεδίου ανθρώπινου δυναμικού, το οποίο προσδιορίζει την ανάγκη για ανθρώπινο κεφάλαιο και οδηγεί στη δημιουργία πολιτικών και προγραμμάτων για την προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων για εσωτερική παροχή ανθρώπινου δυναμικού (ταύτιση ταλέντων με τον οργανισμό και ανάπτυξη και προώθησή του). .

ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗΣ

Αυτές οι πολιτικές και τα προγράμματα περιγράφουν μια προσέγγιση που διασφαλίζει ότι ένας οργανισμός αποκτά και διατηρεί το ταλέντο που χρειάζεται. Η πολιτική έλξης οδηγεί στη δημιουργία προγραμμάτων παροχής εξωτερικούς πόρους(πρόσληψη και επιλογή προσωπικού από έξω). Οι πολιτικές διατήρησης έχουν σχεδιαστεί για να διασφαλίζουν ότι τα άτομα παραμένουν αφοσιωμένα μέλη του οργανισμού. Το αποτέλεσμα αυτών των δύο πολιτικών είναι μια εισροή ταλέντων, η δημιουργία και η διατήρηση μιας δεξαμενής ταλέντων. Τόσο οι πολιτικές έλξης όσο και οι πολιτικές διατήρησης θα συζητηθούν λεπτομερέστερα σε αυτό το κεφάλαιο. Είναι βήματα που πρέπει να κάνει ένας οργανισμός εάν θέλει να γίνει ένα «εξαιρετικό μέρος για εργασία». Όλα τα στάδια αυτής της διαδικασίας καλύπτονται στην επόμενη ενότητα αυτού του κεφαλαίου.

ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ

Ένας έλεγχος ταλέντων προσδιορίζει εκείνους τους υπαλλήλους που έχουν δυνατότητες και θέτει τα θεμέλια για τον προγραμματισμό και την εξέλιξη της σταδιοδρομίας, διασφαλίζοντας ότι όλοι οι ταλαντούχοι υπάλληλοι λαμβάνουν την απαραίτητη συνεπή εμπειρία, που συμπληρώνεται από προγράμματα καθοδήγησης και μάθησης και θα είναι σε θέση να παίξουν τους ρόλους για τους οποίους η μεγαλύτερη ανάγκη είναι η μεγαλύτερη. Οι έλεγχοι ταλέντων μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν για τον εντοπισμό της δυνατότητας ταλέντων να εγκαταλείψουν έναν οργανισμό (για ανάλυση κινδύνου) και για τον εντοπισμό ενεργειών μέσω των οποίων θα μπορούσαν να διατηρηθούν αυτά τα άτομα.

ΕΙΚΟΝΑ 26.1

Στοιχεία Διαχείρισης Ταλέντου

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΡΟΛΩΝ

Η διαχείριση ταλέντων ασχολείται με τους ρόλους που παίζουν οι άνθρωποι. Περιλαμβάνει ανάπτυξη ρόλων — διασφαλίζοντας ότι ο ρόλος παρέχει την ευθύνη, την πρόκληση και την αυτονομία που απαιτούνται για τη δέσμευση ρόλων και τα κίνητρα. Περιλαμβάνει επίσης τη λήψη μέτρων για να διασφαλιστεί ότι δίνονται ευκαιρίες και ενθάρρυνση στους ανθρώπους να εξερευνήσουν και να αναπτύξουν τους ρόλους τους. Οι πολιτικές διαχείρισης ταλέντων δίνουν έμφαση στην ευελιξία ρόλων - δίνοντας στους ανθρώπους την ευκαιρία να αναπτύξουν τον ρόλο τους κάνοντας μεγαλύτερη χρήση των ταλέντων τους.

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΧΕΣΕΩΝ ΤΑΛΕΝΤΩΝ

Η διαχείριση σχέσεων ταλέντων είναι η διαδικασία οικοδόμησης παραγωγικών σχέσεων με τους ανθρώπους στους ρόλους τους. Συνολικά, στοχεύει στη δημιουργία ενός «εξαιρετικού χώρου εργασίας». Όσον αφορά το θέμα, έχει να κάνει με τη δίκαιη μεταχείριση των μεμονωμένων εργαζομένων, την αναγνώριση της αξίας τους, την παροχή φωνής και ευκαιριών για ανάπτυξη. Ο στόχος της διαχείρισης σχέσεων ταλέντων είναι η επίτευξη «δέσμευσης ταλέντων», διασφαλίζοντας τη δέσμευση των ανθρώπων στη δουλειά τους και στον οργανισμό. Ο Sears (2003) επισημαίνει ότι «είναι καλύτερο να ενισχύσετε τις υπάρχουσες σχέσεις παρά να προσπαθήσετε να δημιουργήσετε νέες όταν κάποιος φεύγει από τον οργανισμό σας».

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ

Οι διαδικασίες διαχείρισης απόδοσης παρέχουν ένα μέσο οικοδόμησης σχέσεων με τους ανθρώπους, εντοπισμού ταλέντων και δυνατοτήτων, προγραμματισμού εκπαίδευσης και προώθησης, κάτι που βοηθά στη διατήρηση της πλειονότητας των ταλέντων στη διάθεση του οργανισμού. Μπορεί να ζητηθεί από τα στελέχη της γραμμής να πραγματοποιήσουν μια «ανάλυση κινδύνου» ξεχωριστά για κάθε βασικό πρόσωπο για να αξιολογήσουν την πιθανότητα αποχώρησής του. Όταν εφαρμόζεται σωστά, η διαχείριση της απόδοσης λειτουργεί ως μέσο αύξησης της δέσμευσης και των κινήτρων των ανθρώπων, παρέχοντάς τους μια θετική ανατροφοδότησηκαι αναγνώριση. Είναι μέρος του συνολικού συστήματος ανταμοιβής.

ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΑΜΟΙΒΗ

Οι στρατηγικές ολικής ανταμοιβής (βλ. Κεφάλαιο 43) που παρέχουν οικονομικές και μη οικονομικές ανταμοιβές μπορούν να συμβάλουν στη δέσμευση και τη δέσμευση των ταλαντούχων εργαζομένων, δείχνοντας στους τελευταίους πόσο πολύ εκτιμώνται για τη συνεισφορά τους και διασφαλίζοντας ότι τυγχάνουν δίκαιης και συνεπούς μεταχείρισης. Οι ανταγωνιστικοί μισθοί επηρεάζουν την ικανότητα ενός οργανισμού να προσελκύει και να διατηρεί υπαλλήλους, αλλά υπάρχουν όρια που, όπως επεσήμανε ο Capelli (2000), περιορίζουν την ικανότητα των εταιρειών να ανταγωνιστούν με την «έλξη της αγοράς». Ορισμένες εταιρείες πληρώνουν μπόνους για να μείνουν οι άνθρωποι μαζί τους και να παραμείνουν πιστοί (οι λεγόμενες «χρυσές χειροπέδες»), αλλά, και πάλι, ο Cappelli τόνισε ότι η αποτελεσματικότητα τέτοιων «δωροδοκιών» είναι επίσης περιορισμένη. Αν ταλαντούχοι άνθρωποι θέλουν να φύγουν από έναν οργανισμό, τον εγκαταλείπουν.

ΜΑΘΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ

Οι πολιτικές και τα προγράμματα κατάρτισης και ανάπτυξης είναι αποκλειστικά σημαντικά συστατικάδιαδικασία ανάπτυξης ταλέντων – διασφαλίζοντας ότι οι άνθρωποι αποκτούν τις δεξιότητες και τις ικανότητες που χρειάζονται. Οι πολιτικές θα πρέπει να διαμορφώνονται με γνώμονα τα «προφίλ επιτυχίας των εργαζομένων», που εκφράζονται με όρους ικανοτήτων και προσδιορισμού ιδιοτήτων που χρειάζονται ανάπτυξη. Τα προφίλ επιτυχίας εργαζομένων μπορούν να συμπεριληφθούν στα προφίλ ρόλων.

Οι δραστηριότητες κατάρτισης και ανάπτυξης είναι ένα σημαντικό μέσο για την ανάπτυξη των μάνατζερ και την απόκτηση δέσμευσης και δέσμευσης από το ταλαντούχο προσωπικό, καθώς τους παρέχει την ευκαιρία να αναπτυχθούν με τους τρέχοντες ρόλους τους και να προχωρήσουν σε ρόλους υψηλότερου επιπέδου.

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΡΙΕΡΑ

Η διαχείριση καριέρας περιλαμβάνει τις διαδικασίες σχεδιασμού σταδιοδρομίας και διαχείρισης διαδοχής. Ο σχεδιασμός σταδιοδρομίας διαμορφώνει την κίνηση των ανθρώπων μέσα σε έναν οργανισμό σύμφωνα με την αξιολόγηση των αναγκών του οργανισμού, τα καθορισμένα προφίλ επιτυχίας των εργαζομένων και την απόδοση, τις δυνατότητες και τις προτιμήσεις των μεμονωμένων υπαλλήλων της επιχείρησης.

Η διαχείριση του σχεδιασμού διαδοχής διασφαλίζει, στο μέτρο του δυνατού, ότι ο οργανισμός έχει στελέχη των οποίων η συμβολή απαιτείται για την κάλυψη των μελλοντικών αναγκών της επιχείρησης. Η διαχείριση της σταδιοδρομίας συζητείται με περισσότερες λεπτομέρειες στην τελευταία ενότητα αυτού του κεφαλαίου.

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΕΝΑ ΥΠΕΡΟΧΟ ΧΩΡΟ ΓΙΑ ΔΟΥΛΕΙΑ

Η διασφάλιση ότι ένας οργανισμός γίνεται αντιληπτός ως «υπέροχο μέρος για εργασία» σημαίνει ότι τον καθιστά «εργοδότη της επιλογής» (εργοδότης της επιλογής), δηλαδή, ένα μέρος όπου οι άνθρωποι θέλουν να εργαστούν. Οι άνθρωποι έχουν την επιθυμία να εργαστούν σε αυτόν τον οργανισμό και μόλις αρχίσουν να εργάζονται, θέλουν να παραμείνουν σε αυτόν. Οι εργαζόμενοι είναι αφοσιωμένοι στον οργανισμό τους και αφοσιωμένοι στη δουλειά που κάνουν. Να αποκτήσει φήμη καλός εργοδότηςσε εθνικό και τοπικό επίπεδο, χρειάζεται χρόνος. Αλλά οι προσπάθειες που δαπανήθηκαν θα αποδώσουν πολλά.

Με βάση διαχρονικές μελέτες 12 εταιρειών, οι Purcell et al (2003) κατέληξαν σε αυτό το συμπέρασμα.

Η διαχείριση ταλέντων είναι ένα σύνολο εργαλείων διαχείρισης προσωπικού που επιτρέπουν σε έναν οργανισμό να προσελκύει, να χρησιμοποιεί και να αναπαράγει αποτελεσματικά τις ιδιότητες των εργαζομένων που τους επιτρέπουν να συμβάλλουν σημαντικά στην ανάπτυξη του οργανισμού.

Ο όρος διαχείριση ταλέντων, που εμφανίστηκε τη δεκαετία του 1990, περιλαμβάνει δραστηριότητες στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού που στοχεύουν στη συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία καινοτομίας, στη δημιουργία δημιουργικών κινήτρων και στην ανάπτυξη του δημιουργικού δυναμικού των εργαζομένων. Ο όρος επινοήθηκε από τον David Watkins της Softscape, ο οποίος τον χρησιμοποίησε για πρώτη φορά σε ένα άρθρο που δημοσιεύθηκε το 1998 και τον ανέπτυξε περαιτέρω στο βιβλίο Talent Management Systems το 2004, αλλά η σχέση μεταξύ ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού και οργανωτικής αποτελεσματικότητας αναγνωρίστηκε ήδη από το 1970 - s χρόνια.

Στα τέλη της δεκαετίας του 1990, η διεθνής εταιρεία συμβούλων McKinsey δημοσίευσε μια έκθεση, «Ο πόλεμος για το ταλέντο», η οποία έγινε αντικείμενο συζήτησης σε εταιρικές συναντήσεις. Διευθυντές μεγαλύτερες εταιρείες, όπως η General Electric, η Procter & Gamble σκέφτονται πώς οι εταιρείες τους λειτουργούν με ταλέντο. Στα τέλη της δεκαετίας του 1990, οι μετοχές και τα δικαιώματα προαίρεσης έγιναν το κύριο εργαλείο για την επιβράβευση των εργαζομένων αντί για μετρητά. Σε πολλές τεχνολογικά προηγμένες εταιρείες, όπως η Microsoft και η Cisco Systems, εμφανίστηκαν πολλοί εκατομμυριούχοι υπάλληλοι και ξεκίνησαν συζητήσεις σχετικά με το πώς να διατηρήσουν οικονομικά ανεξάρτητους νέους υπαλλήλους στην εταιρεία.

Συστήματα διαχείρισης ταλέντων (TMS)

Ένα σύστημα διαχείρισης ταλέντων (TMS) είναι ένα ολοκληρωμένο προϊόν λογισμικού που παρέχει αυτοματοποιημένα εργαλεία για την επίλυση προβλημάτων σε τέσσερις βασικούς τομείς: πρόσληψη, διαχείριση απόδοσης, εκπαίδευση και ανάπτυξη και αποζημίωση.

Ενώ τα παραδοσιακά συστήματα HRM και ERP επικεντρώνονται κυρίως στις διαδικασίες συναλλαγών και στη διαχείριση βασικών ανθρώπινων πόρων και περιλαμβάνουν δυνατότητες όπως ο υπολογισμός μισθοί, διαχείριση χρόνου και άλλα, τα συστήματα TMS έχουν σχεδιαστεί για την επίτευξη των μακροπρόθεσμων στόχων των εταιρειών μέσω του ανθρώπινου κεφαλαίου. Το σύστημα TMS μπορεί να χρησιμοποιηθεί τόσο αυτόνομο όσο και σε συνδυασμό με άλλα προϊόντα.

Συνήθως, οι λειτουργικές ενότητες των συστημάτων TMS περιλαμβάνουν:

• Διαχείριση απόδοσης προσωπικού
• Διαχείριση επίτευξης στόχων
• Διαχείριση αποζημιώσεων
• Απόκτηση ταλέντων/πρόσληψη
• Διαχείριση Εκπαίδευσης
• Διαχείριση Καριέρας
• Σχεδιασμός για επιτυχία

Τα εργαλεία απόκτησης ταλέντων και διαχείρισης απόδοσης αποκτούν μεγαλύτερη σημασία σε σχέση με τα εργαλεία διαχείρισης μάθησης, σύμφωνα με τον Bersin, όπως φαίνεται στο παραπάνω διάγραμμα. Μια άλλη σημαντική τάση στην αγορά συστημάτων TMS είναι η αύξηση του αριθμού των προσφορών με βάση το μοντέλο SaaS.

Κατά την περίοδο 2011-2012, οι περισσότεροι από τους μεγάλους προμηθευτές συστημάτων HRM πραγματοποίησαν εξαγορές συστημάτων TMS, έτσι ώστε αυτή τη στιγμή τα TMS να προσφέρονται από αυτούς ως συνοδευτικές λύσεις για τις κύριες πλατφόρμες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Επιπλέον, τα περισσότερα συστήματα TMS απαιτούν στενή ενοποίηση με μεγάλα δημοφιλή συστήματα HRM.

Παγκόσμια αγορά συστημάτων TMS

2013

Το 2013, η προσοχή των ερευνητικών εταιρειών επικεντρώθηκε στον τομέα διαχείρισης ταλέντων. Ταυτόχρονα, η Gartner, η IDC και η Forrester Research υπέβαλαν αυτή τη στενή αγορά σε προσεκτική μελέτη και μάλιστα κατέληξαν σε παρόμοια συμπεράσματα. Έτσι, οι αδιαμφισβήτητοι ηγέτες στην αγορά λύσεων διαχείρισης ταλέντων ονομάστηκαν SuccessFactors, Cornerstone OnDemand (Cornerstone), καθώς και Oracle Talent Management Cloud (σε δύο από τις τρεις μελέτες).

Forrester Research, 2013

Ηγέτες τμημάτων διαχείρισης ταλέντων

Gartner Magic Square for Talent Management Systems

Όπως σημειώνουν οι ειδικοί της Gartner, από το 2013, κανένας προμηθευτής δεν ήταν ισχυρός σε όλα τα στοιχεία της διαχείρισης ταλέντων, αντίθετα, οι περισσότερες λύσεις, κατά κανόνα, είχαν μόνο μία δυνατό σημείο. Ταυτόχρονα, οι περισσότεροι οργανισμοί ξεκινούν την αυτοματοποίηση της διαχείρισης ταλέντων με εργασία για την αποτελεσματικότητα των εργαζομένων (διαχείριση απόδοσης, 50%), ένα άλλο 30% ξεκινά με προσλήψεις και το 10% με αυτοματοποίηση της εταιρικής εκπαίδευσης.

Είναι επίσης ενδιαφέρον ότι η πλειοψηφία των ερωτηθέντων της Gartner δηλώνουν ότι δεν έχουν ενσωματώσει το σύστημα διαχείρισης ταλέντων τους με το βασικό τους σύστημα HRM. Αν και χρησιμοποιούνται κινητά και κοινωνικά εργαλεία, τα έργα μεγάλης κλίμακας σε αυτόν τον τομέα εξακολουθούν να είναι πολύ σπάνια.

2011-2012

Τα συστήματα διαχείρισης ταλέντων έχουν σχεδιαστεί για υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού και σας επιτρέπουν να βελτιστοποιήσετε τη διαδικασία πρόσληψης προσωπικού, τη διαχείριση της απόδοσής του, τη διανομή αποδοχών και την ανάπτυξη δεξιοτήτων των εργαζομένων. Σύμφωνα με μια μελέτη της Bersin & Associates στα τέλη του 2012, ο αριθμός των έργων στην ταχέως αναπτυσσόμενη αγορά συστημάτων διαχείρισης ταλέντων το 2012 αναμενόταν να αυξηθεί κατά 22% και η συνολική τους αξία θα πλησίαζε τα 4 δισεκατομμύρια δολάρια το 2011 η αγορά διαχείρισης ταλέντων σε χρηματικούς όρους ήταν 12%.

Μόλις πριν από δύο ή τρία χρόνια, όταν επέλεγαν αυτοματοποιημένα συστήματα διαχείρισης ταλέντων, οι εταιρείες συχνά έκαναν την επιλογή τους όχι υπέρ μεγάλων πλατφορμών HRM, αλλά υπέρ των ανεξάρτητων προϊόντων καλύτερης φυλής. Ωστόσο, σε τα τελευταία χρόνιαΗ εικόνα της αγοράς άρχισε να αλλάζει, καθώς οι μεγάλοι πωλητές άρχισαν να εργάζονται σκληρά για να αναπτύξουν την αντίστοιχη λειτουργικότητα των δικών τους πλατφορμών, για τις οποίες συχνά κατέφευγαν στην αγορά έτοιμων προϊόντων από τρίτους προγραμματιστές.

Οι ειδικοί της IDC σημειώνουν ότι το 2012, το τμήμα συστημάτων TMS γνώρισε ισχυρό αντίκτυπο ενοποίησης: η δραστηριότητα συγχωνεύσεων και εξαγορών των προμηθευτών εδώ ήταν τόσο υψηλή που το τμήμα έγινε το πιο «καυτό» στην παγκόσμια αγορά συστημάτων HRM. Όλο και περισσότερο, οι χρήστες επέλεγαν λύσεις TMS που πρόσφεραν ενοποίηση με την κύρια πλατφόρμα HR.

Ρωσικές πραγματικότητες

Οι ρωσικές εταιρείες δείχνουν όλο και πιο ενεργά ενδιαφέρον για τα συστήματα διαχείρισης ταλέντων, διαβεβαίωσε η TAdviser η πλειονότητα μεταξύ των ερωτηθέντων ολοκληρωμένων συστημάτων. Είναι αλήθεια ότι προς το παρόν η εφαρμογή και η χρήση τέτοιων λύσεων παραμένει το πεπρωμένο μεγάλη δουλειά, που όχι μόνο διαθέτει κεφάλαια για ανάπτυξη Επιπρόσθετα χαρακτηριστικά HRM, αλλά υπάρχει και μια ισχυρή πλατφόρμα διαχείρισης προσωπικού που καλύπτει βασικές διαδικασίες, χωρίς τις οποίες το πρόσθετο με τη μορφή διαχείρισης ταλέντων απλά δεν λειτουργεί.

Ωστόσο, οι υπεύθυνοι ολοκλήρωσης συστημάτων σημειώνουν ότι τα τελευταία τρία χρόνια, η ζήτηση για αυτοματοποίηση των διαδικασιών διαχείρισης ταλέντων έχει αυξηθεί σημαντικά και συνεχίζει να αυξάνεται. Η προσφορά ειδικευμένου προσωπικού και ιδιαίτερα στελεχών υπολείπεται ραγδαία από τη ζήτηση, η οποία αυξάνεται παράλληλα με την αγορά. Μια σύνθετη προσέγγισηστη διαχείριση ταλέντων ενδιαφέρει πρωτίστως μεγάλες δομές εκμετάλλευσης, στις οποίες υπάρχει η ευκαιρία να χτιστούν κλίμακες σταδιοδρομίας και ένα πλήρες εταιρικό σύστημα κατάρτισης.

Ωστόσο, για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις υπάρχει ενδιαφέρουσες λύσεις, συμπεριλαμβανομένου του τομέα του αυτοματισμού. Γίνεται πολύ δημοφιλής υπηρεσίες cloud(π.χ. Oracle Taleo, SAP SuccessFactors) που επιτρέπει στις εταιρείες να αξιοποιήσουν τη δύναμη σύγχρονες λύσειςγια διαχείριση ταλέντων χωρίς την εφαρμογή μιας βαριάς, πολύπλοκης λύσης πληροφορικής.

Η διαχείριση ταλέντων είναι ένα από τα κοινά σημεία στις πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού των ρωσικών και ξένων εταιρειών. Πολλές ρωσικές εταιρείες σκοπεύουν να αναθεωρήσουν τη στρατηγική διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, με κύρια αλλαγή την αυξανόμενη χρήση μη χρηματοοικονομικών μορφών αμοιβών για την παροχή κινήτρων σε ταλαντούχους υπαλλήλους.

Οι δυτικοί προμηθευτές, όπως η Oracle και η SAP, έχουν λύσεις στον τομέα της διαχείρισης ταλέντων που αναπτύσσονται όσο το δυνατόν πιο βαθιά. Στη ρωσική αγορά, για παράδειγμα, είναι διαθέσιμη μια ολόκληρη σειρά συστημάτων από τη SAP που αυτοματοποιούν τη διαχείριση της απόδοσης του προσωπικού, την εκπαίδευση, την επιλογή προσωπικού και άλλους τομείς. Την κεντρική θέση στη γραμμή καταλαμβάνει το SAP ERP HCM Talent Management. Η Oracle έχει επίσης μια λύση στο Oracle HCM.

Οι εγχώριοι προγραμματιστές HRM υποστηρίζουν επίσης την «καυτή τάση» συμπεριλαμβάνοντας εργαλεία διαχείρισης ταλέντων στα συστήματά τους. Για παράδειγμα, το σύστημα «Monolith: Personnel» περιέχει ενότητες για την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων της εταιρείας, την εκπαίδευση ενός εφεδρικού προσωπικού και τα ατομικά σχέδια ανάπτυξης. Παρόμοιο έργο υλοποιήθηκε με βάση το Monolith:Personnel για την εταιρεία ζυθοποιίας Baltika.

Στο ίδιο μήκος κύματος είναι και η εισαγωγή λειτουργιών διαχείρισης ταλέντων στο Saratov Oil Refinery OJSC, το οποίο ανήκει στον όμιλο εταιρειών TNK-BP. Αυτή η επιχείρηση έχει εφαρμόσει και λειτουργεί με επιτυχία ένα σύστημα αναζήτησης, ανάπτυξης και εκπαίδευσης προσωπικού που βασίζεται στο SAP HCM. Επίσης, ως πλατφόρμα για αποτελεσματική διαχείρισηΤο προσωπικό της OJSC Tatneft επέλεξε τη λύση SAP Talent Visualization by NAKISA. Η United Metallurgical Company (OMK) έχει αυτοματοποιήσει σχεδόν όλες τις παραπάνω διαδικασίες. Θα ήθελα να σημειώσω ιδιαίτερα τη χρήση της λύσης SAP Talent & Succession Management για την αυτοματοποίηση της εργασίας με την εφεδρεία προσωπικού.

Η IBS προσφέρει μια σειρά από τυπικές αυτοματοποιημένες λύσεις στον τομέα της διαχείρισης ταλέντων, όπως: πρόσληψη, εταιρική εκπαίδευση, διαχείριση καριέρας και διαδοχής και διαχείριση απόδοσης προσωπικού. Παραδείγματα έργων IBS: αυτοματοποιημένο σύστημα διαχείρισης προσωπικού της OJSC Gazprom