Η υποβολή της καλής σας δουλειάς στη βάση γνώσεων είναι εύκολη. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

επιτυχίαστον ιστότοπο">

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στο http://www.allbest.ru/

Ομοσπονδιακή Υπηρεσία για την Εκπαίδευση

Ρωσικό Κρατικό Εμπορικό και Οικονομικό Πανεπιστήμιο

Τμήμα «Αντικρίσης και Στρατηγικής Διαχείρισης»

Πειθαρχία "Διοίκηση"

Δοκιμή

Θέμα:" Η ουσία του ιαπωνικού μοντέλου διαχείρισης"

Εισαγωγή

1. Ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης

1.1 Η ουσία του ιαπωνικού μοντέλου διαχείρισης

1.2 Χαρακτηριστικά του ιαπωνικού μοντέλου διαχείρισης

1.3 Συνοχή ομάδας

1.4 Σύστημα αμοιβών

2. Ιαπωνικές μέθοδοι διαχείρισης

2.1 Διοικητική δομή ιαπωνικής εταιρείας

2.2 Σύστημα ισόβιας απασχόλησης

2.3 Αρχή της αρχαιότητας

2.4 Εταιρικό πνεύμα

2.5 Σύστημα διαχείρισης ποιότητας

2.6 Σύστημα Kanban

Σύναψη

Αναφορές

Εισαγωγή

Η διοίκηση στην Ιαπωνία, όπως και σε κάθε άλλη χώρα, αντανακλά τα ιστορικά χαρακτηριστικά, τον πολιτισμό και την κοινωνική ψυχολογία της. Συνδέεται άμεσα με την κοινωνικοοικονομική δομή της χώρας. Οι ιαπωνικές μέθοδοι διαχείρισης διαφέρουν θεμελιωδώς από τις ευρωπαϊκές και τις αμερικανικές. Αυτό δεν σημαίνει ότι οι Ιάπωνες κυβερνούν πιο αποτελεσματικά. Αντίθετα, μπορούμε να πούμε ότι οι βασικές αρχές της ιαπωνικής και ευρωπαϊκής διαχείρισης βρίσκονται σε διαφορετικά επίπεδα, με πολύ λίγα σημεία τομής.

Η ιαπωνική διοίκηση, βασισμένη στη συλλογικότητα, χρησιμοποίησε όλους τους ηθικούς και ψυχολογικούς μοχλούς επιρροής στο άτομο. Πρώτα απ 'όλα, αυτό είναι μια αίσθηση καθήκοντος προς την ομάδα, η οποία στην ιαπωνική νοοτροπία είναι σχεδόν ταυτόσημη με ένα αίσθημα ντροπής. Λαμβάνοντας υπόψη ότι το φορολογικό σύστημα λειτουργεί για τον μέσο όρο του εισοδήματος και της υλικής κατάστασης του πληθυσμού με τον εμφατικά προοδευτικό δημοσιονομικό μηχανισμό του, υπάρχει ελάχιστη διαστρωμάτωση του πλούτου στην κοινωνία και αυτό καθιστά δυνατή την όσο το δυνατόν αποτελεσματικότερη χρήση της αίσθησης της συλλογικότητας.

Πώς διαφέρει η ιαπωνική μέθοδος διαχείρισης από τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται στις περισσότερες χώρες της Ευρώπης και της Αμερικής; Πρώτα απ 'όλα, η εστίασή του: το κύριο αντικείμενο της διαχείρισης στην Ιαπωνία είναι οι εργατικοί πόροι. Ο στόχος που θέτει ο Ιάπωνας μάνατζερ είναι να αυξήσει την αποδοτικότητα της επιχείρησης κυρίως αυξάνοντας την παραγωγικότητα των εργαζομένων. Εν τω μεταξύ, στα ευρωπαϊκά και Αμερικανική διαχείρισηΟ κύριος στόχος είναι η μεγιστοποίηση του κέρδους, δηλαδή η απόκτηση του μεγαλύτερου οφέλους με τη μικρότερη προσπάθεια.

1. Ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης

1.1 Η ουσία του ιαπωνικού μοντέλου διαχείρισης

Το ιαπωνικό σύστημα διαχείρισης αναγνωρίζεται ως το πιο αποτελεσματικό σε όλο τον κόσμο και ο κύριος λόγος της επιτυχίας του είναι η ικανότητα συνεργασίας με ανθρώπους. Οι Ιάπωνες θεωρούν το ανθρώπινο δυναμικό τους ως τον κύριο πλούτο της χώρας.

ΣΕ τα τελευταία χρόνιαΤο ενδιαφέρον για τις ιαπωνικές μορφές και μεθόδους διαχείρισης αυξάνεται σε όλο τον κόσμο, γιατί Η ταχεία επιτυχημένη ανάπτυξη της οικονομίας αυτής της χώρας της επέτρεψε να καταλάβει ηγετική θέση στον κόσμο.

Το ιαπωνικό σύστημα διακυβέρνησης αναπτύχθηκε εν μέρει υπό την επιρροή των τοπικών παραδόσεων, εν μέρει ως αποτέλεσμα της αμερικανικής κατοχής μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο και εν μέρει ως αντίδραση στην ανάγκη καταπολέμησης της φτώχειας και της καταστροφής μετά τον πόλεμο.

Η ιαπωνική διοίκηση χρησιμοποιεί συνεχώς τις πιο χρήσιμες έννοιες διαχείρισης των δυτικών χωρών, τις μεθόδους και τις τεχνικές τους, προσαρμόζοντάς τις στις δικές τους εθνικά χαρακτηριστικά, διατηρώντας και ενισχύοντας έτσι τις αξίες τους και βοηθώντας στην καθιέρωση ενός ειδικού στυλ σκέψης και μεθόδων που είναι εγγενείς μόνο στους Ιάπωνες μάνατζερ.

Η ουσία της ιαπωνικής διοίκησης είναι η διαχείριση ανθρώπων. Το ιαπωνικό μοντέλο βασίζεται στη φιλοσοφία «είμαστε όλοι μια οικογένεια», επομένως το πιο σημαντικό καθήκον των Ιαπώνων διευθυντών είναι να δημιουργήσουν κανονικές σχέσεις με τους υπαλλήλους, να δημιουργήσουν μια κατανόηση ότι οι εργαζόμενοι και οι διευθυντές είναι μια οικογένεια. Οι εταιρείες που το κατάφεραν πέτυχαν τη μεγαλύτερη επιτυχία. Επιπλέον, στην Ιαπωνία υπάρχει μια παράδοση υποταγής στον πρεσβύτερο, η θέση του οποίου εγκρίνεται από την ομάδα.

Η ιαπωνική διοίκηση, βασισμένη στη συλλογικότητα, χρησιμοποίησε όλους τους ηθικούς και ψυχολογικούς μοχλούς επιρροής στο άτομο. Πρώτα απ 'όλα, αυτό είναι μια αίσθηση καθήκοντος προς την ομάδα, η οποία στην ιαπωνική νοοτροπία είναι σχεδόν ταυτόσημη με ένα αίσθημα ντροπής.

Τα κύρια χαρακτηριστικά του ιαπωνικού συστήματος διαχείρισης καθορίζονται από μια σειρά από έννοιες που απουσιάζουν στο αμερικανικό μοντέλο. Τα πιο σημαντικά από αυτά είναι το σύστημα δια βίου απασχόλησης και η συλλογική διαδικασία λήψης αποφάσεων. Ένα άλλο σημαντικό χαρακτηριστικό της ιαπωνικής διοίκησης είναι η έννοια της συνεχούς μάθησης. Οι Ιάπωνες είναι βέβαιοι ότι η συνεχής μάθηση οδηγεί σε συνεχή βελτίωση των δεξιοτήτων. Κάθε άτομο μπορεί να βελτιώσει την εργασιακή του απόδοση μέσω της συνεχούς μάθησης.

Ένα από τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα Ιαπωνική διαχείρισηείναι η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. Οι ιαπωνικές εταιρείες διαχειρίζονται τους υπαλλήλους τους με τέτοιο τρόπο ώστε να εργάζονται όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά. Το ιαπωνικό λατρευτικό έργο. Συχνά αποκαλούνται «εργασιομανείς». Στην ιεραρχία των αξιών του ιαπωνικού λαού, η εργασία προηγείται.

Το ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης επικεντρώνεται στο " κοινωνικό πρόσωπο", η οποία έχει ένα συγκεκριμένο σύστημα κινήτρων και κινήτρων. Η φόρμουλα "η επιχείρηση είναι άνθρωποι" είναι μια ειλικρινής πεποίθηση των εργοδοτών. Οι Ιάπωνες διευθυντές ενσταλάζουν στους υπαλλήλους τους όχι μόνο τεχνικές δεξιότητες, αλλά και ηθικές και ηθικές αξίες.

Το ισχυρότερο μέσο παρακίνησης στην Ιαπωνία είναι το «εταιρικό πνεύμα» της εταιρείας, που σημαίνει συγχώνευση με την εταιρεία και αφοσίωση στα ιδανικά της. Η βάση του «εταιρικού πνεύματος» της εταιρείας είναι η ψυχολογία του ομίλου, η οποία βάζει τα συμφέροντα του ομίλου πάνω από τα προσωπικά συμφέροντα των μεμονωμένων εργαζομένων, αφού η εταιρεία πρέπει να λειτουργεί ως μια συνεκτική ομάδα. Έτσι, η διοίκηση σκέφτεται πάντα από την οπτική γωνία της ομάδας.

Η διαχείριση ποιότητας κατέχει κεντρική θέση στη λειτουργική διαχείριση της ιαπωνικής διοίκησης. Ο ποιοτικός έλεγχος καλύπτει όλα τα στάδια παραγωγής. Όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας συμμετέχουν στο σύστημα ελέγχου. Σε όλους τους τομείς της ιαπωνικής οικονομίας υπάρχουν επί του παρόντος ποιοτικές ομάδες (κύκλοι) που λύνουν όλα τα προβλήματα, από τεχνολογικά έως κοινωνικο-ψυχολογικά.

Τρία κύρια χαρακτηριστικά των ιαπωνικών βιομηχανικών οργανώσεων είναι αξιοσημείωτα: πρώτον, η δια βίου απασχόληση, δεύτερον, η επιρροή της αρχαιότητας στους μισθούς και τους μισθούς και τρίτον, ο συνδικαλισμός.

Η ιαπωνική διοίκηση αποδέχεται το συνδικάτο ως νόμιμο ενδιάμεσο μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων σε θέματα μισθών. Επειδή όμως τα συνδικάτα στην Ιαπωνία δεν χωρίζονται ανά επάγγελμα, αλλά είναι συνδικάτα εργαζομένων της ίδιας εταιρείας, μοιράζονται αξίες διαχείρισης όπως η παραγωγικότητα, η κερδοφορία και η ανάπτυξη. Τα συνδικάτα έχουν πλήρη επίγνωση ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να βελτιώσουν το βιοτικό τους επίπεδο μόνο αυξάνοντας την παραγωγικότητα, γι' αυτό άρχισαν να συνεργάζονται με τη διοίκηση.

Γενικά, στην Ιαπωνία υπάρχουν λιγότερα παράπονα και αξιώσεις κατά της διοίκησης για δύο βασικούς λόγους: πρώτον, ο Ιάπωνας εργαζόμενος δεν αισθάνεται καταπιεσμένος και δεύτερον, θεωρεί περισσότερο τη δουλειά του. σημαντικό θέμαπαρά δικαιώματα ή πεποιθήσεις. Η προέλευση αυτού έγκειται στο γεγονός ότι οι διευθυντές ιαπωνικών εταιρειών δίνουν μεγάλη προσοχή στην ευημερία των εργαζομένων τους. Αυτό φυσικά αυξάνει την εμπιστοσύνη τους τόσο στη διοίκηση όσο και στα συνδικάτα.

1.2 Χαρακτηριστικά του ιαπωνικού μοντέλου διαχείρισης

Σύμφωνα με τον Ιάπωνα ειδικό του μάνατζμεντ Hideki Yoshihara, υπάρχουν έξι χαρακτηριστικά γνωρίσματα του ιαπωνικού μάνατζμεντ.

Ασφάλεια εργασίας και δημιουργία περιβάλλοντος εμπιστοσύνης.Τέτοιες εγγυήσεις οδηγούν σε σταθερότητα εργατικών πόρωνκαι μείωση της εναλλαγής προσωπικού. Η σταθερότητα χρησιμεύει ως κίνητρο για τους εργαζόμενους και τους εργαζομένους, ενισχύει την αίσθηση της εταιρικής κοινότητας και εναρμονίζει τη σχέση μεταξύ των απλών εργαζομένων και της διοίκησης. Απαλλαγμένοι από την ενοχλητική απειλή των απολύσεων και με μια πραγματική ευκαιρία για κάθετη ανέλιξη, οι εργαζόμενοι έχουν κίνητρο να ενισχύσουν την αίσθηση της κοινότητας με την εταιρεία. Η σταθερότητα βοηθά επίσης στη βελτίωση των σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων σε επίπεδο διοίκησης και των απλών εργαζομένων, κάτι που, σύμφωνα με τους Ιάπωνες, είναι απολύτως απαραίτητο για τη βελτίωση της απόδοσης της εταιρείας. Η σταθερότητα καθιστά δυνατή την ποσοτική αύξηση των πόρων διαχείρισης, αφενός, και τη συνειδητή κατεύθυνση του φορέα της δραστηριότητάς τους προς στόχους πιο σημαντικούς από τη διατήρηση της πειθαρχίας. Η εργασιακή ασφάλεια στην Ιαπωνία διασφαλίζεται από ένα σύστημα δια βίου απασχόλησης - φαινόμενο μοναδικό και από πολλές απόψεις ακατανόητο για τον ευρωπαϊκό τρόπο σκέψης.

1. Δημοσιότητα και εταιρικές αξίες.Όταν όλα τα επίπεδα διοίκησης και οι εργαζόμενοι αρχίζουν να μοιράζονται μια κοινή βάση πληροφοριών σχετικά με τις πολιτικές και τις δραστηριότητες της επιχείρησης, αναπτύσσεται μια ατμόσφαιρα συμμετοχής και κοινής ευθύνης, η οποία βελτιώνει την επικοινωνία και αυξάνει την παραγωγικότητα. Από αυτή την άποψη, συναντήσεις και συνέδρια στα οποία συμμετέχουν μηχανικοί και διοικητικοί υπάλληλοι παράγουν σημαντικά αποτελέσματα. Το ιαπωνικό σύστημα διαχείρισης προσπαθεί επίσης να δημιουργήσει μια κοινή βάση για όλους τους εργαζόμενους της εταιρείας για να κατανοήσουν τις εταιρικές αξίες, όπως η προτεραιότητα της ποιοτικής εξυπηρέτησης, οι υπηρεσίες για τον καταναλωτή, η συνεργασία μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης, συνεργασία και αλληλεπίδραση τμημάτων. Η διοίκηση προσπαθεί να ενσταλάξει και να υποστηρίζει συνεχώς τις εταιρικές αξίες σε όλα τα επίπεδα.

2. Διαχείριση βάσει πληροφοριών.Συλλογή δεδομένων και συστηματική χρήση της για τη βελτίωση της οικονομικής αποδοτικότητας της παραγωγής και ποιοτικά χαρακτηριστικάδίνεται ιδιαίτερη σημασία στα προϊόντα. Πολλές εταιρείες που συναρμολογούν τηλεοράσεις χρησιμοποιούν ένα σύστημα συλλογής πληροφοριών στο οποίο είναι δυνατό να εντοπιστεί πότε κυκλοφόρησε η τηλεόραση και ποιος ήταν υπεύθυνος για τη δυνατότητα συντήρησης μιας συγκεκριμένης μονάδας. Με αυτόν τον τρόπο δεν εντοπίζονται μόνο οι υπεύθυνοι για τη δυσλειτουργία, αλλά εντοπίζονται κυρίως τα αίτια της δυσλειτουργίας και λαμβάνονται μέτρα για να μην συμβεί αυτό στο μέλλον. Οι διευθυντές εξετάζουν τα έσοδα, τον όγκο παραγωγής, την ποιότητα και τις ακαθάριστες εισπράξεις μηνιαίως για να δουν εάν οι αριθμοί είναι σε καλό δρόμο και για να δουν τις πρώτες προκλήσεις μπροστά.

3. Διαχείριση με γνώμονα την ποιότητα.Πρόεδροι εταιρειών και διευθυντές εταιρειών σε ιαπωνικές επιχειρήσεις μιλούν συχνότερα για την ανάγκη ποιοτικού ελέγχου. Κατά τη διαχείριση της παραγωγικής διαδικασίας, κύριο μέλημά τους είναι η απόκτηση ακριβών ποιοτικών δεδομένων. Η προσωπική υπερηφάνεια του διευθυντή έγκειται στην εδραίωση των προσπαθειών ποιοτικού ελέγχου και, εν τέλει, στη λειτουργία της περιοχής παραγωγής που του έχει ανατεθεί με την υψηλότερη ποιότητα.

4. Συνεχής παρουσία της διοίκησης στην παραγωγή.Για να αντιμετωπίσουν γρήγορα τις δυσκολίες και να βοηθήσουν στην επίλυση προβλημάτων καθώς προκύπτουν, οι Ιάπωνες συχνά τοποθετούν απευθείας το διοικητικό προσωπικό εγκαταστάσεις παραγωγής. Καθώς κάθε πρόβλημα επιλύεται, εισάγονται μικρές καινοτομίες, που οδηγούν στη συσσώρευση πρόσθετων καινοτομιών. Στην Ιαπωνία, το σύστημα προτάσεων καινοτομίας και οι κύκλοι ποιότητας χρησιμοποιούνται ευρέως για την προώθηση της σταδιακής καινοτομίας.

5. Διατήρηση καθαριότητας και τάξης.Ένας από τους σημαντικούς παράγοντες για την υψηλή ποιότητα των ιαπωνικών προϊόντων είναι η καθαριότητα και η τάξη στην παραγωγή. Οι διευθυντές ιαπωνικών επιχειρήσεων προσπαθούν να δημιουργήσουν μια τάξη που μπορεί να χρησιμεύσει ως εγγύηση της ποιότητας των προϊόντων και μπορεί να αυξήσει την παραγωγικότητα μέσω της καθαριότητας και της τάξης.

Γενικά, η ιαπωνική διοίκηση χαρακτηρίζεται από έμφαση στη βελτίωση των ανθρώπινων σχέσεων: συνοχή, ομαδικός προσανατολισμός, ηθικό των εργαζομένων, σταθερότητα εργασίας και εναρμόνιση των σχέσεων μεταξύ εργαζομένων και διευθυντών.

1.3 Ομαδική συνοχή

Για να κατανοήσετε τη διαχείριση της Ιαπωνίας, είναι σημαντικό να λάβετε υπόψη τη συμπεριφορά των Ιαπώνων σε μια ομάδα. Στην Ιαπωνία υπάρχει η έννοια των «βαρών», δηλ. «καθήκον τιμής», το οποίο καθοδηγεί το άτομο να συμμορφώνεται με τους κατάλληλους κανόνες συμπεριφοράς που καθορίζονται από τον ρόλο του στην ομάδα. Αυτοί οι κανόνες αλλάζουν καθώς ένα άτομο μετακινείται από τη μια ομάδα στην άλλη (οικογένεια, σχολείο, πανεπιστήμιο, μικροομάδες του οργανισμού στον οποίο εργάζεται).

Ένα άτομο μπορεί να εκπληρώσει το «καθήκον τιμής» του μόνο καταλαμβάνοντας τη δική του, αυστηρά καθορισμένη θέση (που αντιστοιχεί στην κομφουκιανή αρχή «στον καθένα τον τόπο του») και δείχνοντας πίστη στην ομάδα, δηλ. υποτάσσοντας τη συμπεριφορά κάποιου σε κοινωνικούς στόχους. Αντίστοιχα, η συμπεριφορά ενός ατόμου δεν αξιολογείται με αφηρημένα κριτήρια του καλού και του κακού, αλλά από τη συμβολή του στην ομαδική δραστηριότητα, τη χρησιμότητά του για την ομάδα.

Οι ομαδικές παραδόσεις έχουν αφήσει το στίγμα τους στη συμπεριφορά των Ιαπώνων εντός και εκτός ομάδας. Η συμπεριφορά τους εκτός ομάδας χαρακτηρίζεται από απομόνωση και απροθυμία επικοινωνίας, αλλά στην ομάδα τους, σε ένα περιβάλλον εδραιωμένων σχέσεων και διασυνδέσεων, οι Ιάπωνες είναι έτοιμοι να βοηθήσουν οποιονδήποτε. Η κύρια αρχή της ομάδας είναι «να έχεις το κεφάλι κάτω», δηλ. να είσαι σαν τους άλλους. Η ίδια η ομάδα μπορεί να αναγνωρίσει την προτεραιότητα κάποιου, αλλά ο εργαζόμενος δεν πρέπει να κάνει προσπάθεια να το κάνει. Η αύξηση των δεικτών εργασίας είναι απαραίτητη, αλλά εάν κάποιος από την ομάδα επιτύχει υψηλότερα αποτελέσματα, αυτό θεωρείται επίτευγμα της ομάδας.

Έμφαση στη δέσμευση στην ομάδα, ομαδική ψυχολογία. Καμία άλλη ανθρώπινη κοινότητα δεν εκτιμά την ατμόσφαιρα της ομάδας, το ψυχολογικό κλίμα σε μια ομάδα, όσο στην Ιαπωνία. Η αύξηση ή, αντιστρόφως, η μείωση της παραγωγικότητας της εργασίας, η μείωση ή η αύξηση των ελαττωμάτων συνδέονται με τον βαθμό συνοχής, με την «ομαλότητα» της λειτουργίας ομάδα εργασίας. Αυτές οι ιδιότητες εξαρτώνται αναμφίβολα από τη φύση των διαπροσωπικών σχέσεων μεταξύ των μελών των ομάδων εργασίας.

Μια ιαπωνική εταιρεία αποτελείται από πολλές μικρές ομάδες. Παντού υπάρχουν ηλικιωμένοι και νεαροί σε κάθε, ακόμη και στο πιο μικρό τμήμα του εργατικού μετώπου στην Ιαπωνία, υπάρχουν ηγέτες και οπαδοί. Οι πρώτοι, κατά κανόνα, είναι μεγαλύτεροι σε ηλικία και εμπειρία, άρα και πιο έμπειροι. Ως εκ τούτου, απολαμβάνουν αδιαμφισβήτητης εξουσίας, τους υπακούουν, τους σέβονται. Και ούτω καθεξής σε όλα τα επίπεδα της οργανωτικής δομής. Ως αποτέλεσμα, διαμορφώνεται ένα μάλλον μονολιθικό πρότυπο συμπεριφοράς καθεστώτος-ρόλου, αυστηρά καθορισμένο από το σύστημα εξωτερικούς παράγοντες, μεταξύ των οποίων στο προσκήνιο βρίσκονται οι κοινωνικοί ρυθμιστές συμπεριφοράς: κανόνες της καθημερινής κουλτούρας, «βαρίδια», «αυτός».

Το «αυτός» βιώνεται από τους Ιάπωνες ως μια αίσθηση αμοιβαίας υποχρέωσης, ευγνωμοσύνης και αγάπης για τους γονείς, τους δασκάλους και όλους όσους έχουν ποτέ βοηθήσει. Σε μια ιαπωνική εταιρεία, «αυτός» ρυθμίζει τις σχέσεις κάθετα: καθοδηγεί τον πρεσβύτερο να είναι ευγενικός και ακόμη και με σεβασμό με τους υφισταμένους του, και ο υφιστάμενος να μετριάζει το πάθος του και να ευχαριστεί τον πρεσβύτερο συχνότερα. διαχείριση οικονομική ποιότητα διαχείρισης

Οι Ιάπωνες αντιλαμβάνονται κοινωνικός κόσμοςχωρίζονται σε σαφείς δομές: «senpai» (ηλικιωμένοι), «kohai» (νεότεροι) και «doryo». Η κατηγορία «doryo», δηλαδή «συνάδελφοι», αναφέρεται μόνο σε άτομα της ίδιας βαθμίδας και όχι σε όλους όσους κάνουν κάποια δουλειά μαζί. Ακόμη και μεταξύ των "doryo", οι διαφορές στην ηλικία και την εμπειρία καθορίζουν τη φύση της αντίληψης του ενός για τον άλλο είτε ως "senpai" είτε ως "kohai". Το ιδανικό σύστημα σχέσεων μεταξύ «senpai» και «kohai» είναι το εξής: ο νεότερος δείχνει σημάδια ευγνωμοσύνης προς τον μεγαλύτερο και ο μεγαλύτερος σε αντάλλαγμα εμποτίζεται με ένα αίσθημα προδιάθεσης προς το νεότερο, καθιστώντας το καλό του. «σενπάι». Το σύστημα κάθετων σχέσεων στην Ιαπωνία είναι ένα σύστημα σχέσεων «πατέρα-γιο». Είναι προφανές ότι η φύση των σχέσεων μεταξύ της ιαπωνικής οικογένειας έχει μεταφερθεί σε μεγάλο βαθμό στη σφαίρα της παραγωγής. Οι Ιάπωνες έχουν αναπτύξει αυστηρούς κανόνες κατασκευής σπιτιών που έχουν επιβιώσει επί αιώνες. Αυτοί οι κανόνες έχουν εισχωρήσει από καιρό σε όλους τους πόρους της ιαπωνικής κοινωνίας. Προσαρμοσμένη επιχείρηση οικογενειακές σχέσειςστις συνθήκες των επιχειρήσεων του και αυτό του παρείχε σημαντικό πλεονέκτημα στον ανταγωνισμό με τη Δύση. Η εισαγωγή των ιδανικών της οικογενειακής ψυχολογίας στη διοίκηση δημιούργησε ορισμένες προϋποθέσεις για την αύξηση της εργασιακής πειθαρχίας, τη βελτίωση των διαπροσωπικών σχέσεων και, κατά συνέπεια, μια προϋπόθεση για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και την ανάπτυξη της παραγωγής.

Έτσι, το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό της ιαπωνικής οικογενειακής ψυχολογίας είναι η επιθυμία όλων των μελών της οικογένειας να εξασφαλίσουν τη συνέχεια της οικογενειακής γραμμής και να επιτύχουν την ευημερία της. Η μεταφορά αυτών των φιλοδοξιών στην παραγωγή αποδεικνύεται ότι είναι ο ισχυρότερος διεγέρτης των εργατικών προσπαθειών του προσωπικού με στόχο την ενίσχυση της θέσης της εταιρείας. Επιπλέον, η ιαπωνική οικογένεια είναι χτισμένη στα θεμέλια μιας ακλόνητης ιεραρχίας εξαρτήσεων (ο πατέρας της οικογένειας είναι ο αρχηγός της οικογένειας, μετά το θάνατό του ο μεγαλύτερος γιος γίνεται ο αρχηγός, η πεθερά είναι η ερωμένη του νύφη κ.λπ.). Η μεταφορά αυτών των προτύπων στο περιβάλλον παραγωγής όχι μόνο δεν δημιουργεί αντιφάσεις μεταξύ ανωτέρων και υφισταμένων, αλλά, αντίθετα, τους αποδυναμώνει σημαντικά. Τέλος, η παρουσία ενός αδύναμου μέρους στην οικογένεια δημιουργούσε πάντα ένα ευνοϊκό κλίμα για την ανάδειξη δυνατών ατόμων ικανών να οδηγούν και να φροντίζουν τους αδύναμους. Σε μια εταιρεία, αυτό εκδηλώνεται με την κηδεμονία ενός υφισταμένου από την πλευρά του αφεντικού. Πρέπει να τονιστεί ότι δεν υπάρχουν επίσημες οδηγίες σχετικά με αυτές τις σχέσεις στην Ιαπωνία, όλα καθορίζονται από κοινωνικούς κανόνες.

Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις έχουν ομάδες εργασίας 4-6 ατόμων και άνω. Μια ομάδα 10-20 ατόμων θεωρείται βέλτιστη. Σε μια τέτοια ομάδα, διασφαλίζεται η επαφή μεταξύ των συμμετεχόντων και η αλληλεπίδρασή τους κατά την εκτέλεση εργασιών εργασίας. Η επιθυμία των Ιάπωνων διευθυντών να δημιουργήσουν μικρές ομάδες σε επιχειρήσεις εξηγείται από μια ειδική εθνική δέσμευση για ομαδική αλληλεπίδραση. Το αίσθημα του ανήκειν σε μια ομάδα είναι τόσο βαθιά ριζωμένο στην ιαπωνική ψυχολογία που δεν μπορούν να φανταστούν την ύπαρξή τους έξω από αυτήν. Για να εξασφαλιστεί η ενότητα της ομάδας στις ιαπωνικές επιχειρήσεις, ο ανταγωνισμός μεταξύ μεμονωμένων εργαζομένων αποθαρρύνεται. Όμως ο ανταγωνισμός μεταξύ των ομάδων, δηλαδή ο ομαδικός ανταγωνισμός, τονώνεται με κάθε δυνατό τρόπο. Οι Ιάπωνες πιστεύουν ότι σε συνθήκες ομαδικού ανταγωνισμού, όλες οι ομαδικές αρετές μεγαλώνουν και δυναμώνουν, αλλά το κυριότερο είναι η αλληλεγγύη των μελών της ομάδας.

Για να πετύχουν τους στόχους τους, οι Ιάπωνες είναι ικανοί για μεγάλες θυσίες. Δεν είναι ασυνήθιστο να εγκαταλείπουν προσωπικά οφέλη και να υπομένουν κακουχίες για να ευχαριστήσουν την ομάδα. Η ιαπωνική επιθυμία για ομαδική αλληλεπίδραση είναι ασυνήθιστα έντονη. Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις ωφελούνται πολύ από όλα αυτά. Το κυριότερο βέβαια είναι να εξασφαλιστεί το υψηλότερο επίπεδο εργασιακής πειθαρχίας, αφού είναι γνωστό ότι η πειθαρχία ως αναπόσπαστο σύνολο καλλιεργείται μόνο σε ένα σύστημα συλλογικών δράσεων.

1.4 Σύστημα αμοιβών

Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις δεν έχουν αυστηρή ταξινόμηση θέσεων με σταθερούς μισθούς για καθεμία από αυτές. Οι ευθύνες μεταξύ των ανθρώπων δεν κατανέμονται αυστηρά. Η εκτέλεση διαφόρων τύπων εργασίας ενθαρρύνεται με την ευέλικτη αλληλεπίδραση μεταξύ των εργαζομένων ανάλογα με τη συγκεκριμένη κατάσταση. Τα κέρδη καθορίζονται με βάση μια ατομική αξιολόγηση της απόδοσης του εργαζομένου σύμφωνα με πολλά κριτήρια. Η αύξηση των μισθών με τη διάρκεια υπηρεσίας είναι ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία αυτού του συστήματος. Άλλα κριτήρια αντικατοπτρίζουν την εργασιακή συνεισφορά, την επιτυχία και την επιμέλεια στην κατάρτιση και την προχωρημένη κατάρτιση, την ικανότητα εργασίας σε ομάδα κ.λπ. Η αξιολόγηση της εργασίας απευθείας από τον προϊστάμενο έχει μεγάλη σημασία.

Από αυτή την άποψη, το ιαπωνικό μοντέλο διαφέρει σημαντικά από το δυτικό, όπου οι μισθοί (τιμές εργασίας) για κάθε τύπο εργασίας, θέση και προσόν καθορίζονται κυρίως από την επίδραση της προσφοράς και της ζήτησης στην αγορά εργασίας.

Το μισθολογικό σύστημα στην Ιαπωνία διακρίνεται από τους ακόλουθους παράγοντες:

1. Εξάρτηση των μισθών από τη διάρκεια υπηρεσίας. Οι Ιάπωνες πιστεύουν ότι μετά από ένα χρόνο δουλειάς ο άνθρωπος δουλεύει πραγματικά σκληρότερα, καλύτερα, πιο αποτελεσματικά. Για αυτό θα πρέπει να ανταμειφθεί, και αυτόματα. (Φυσικά, υπάρχουν αρκετές περιπτώσεις που ούτε η παραγωγικότητα της εργασίας ούτε τα προσόντα αυξάνονται, αλλά τότε δεν θα αυξηθούν ούτε οι μισθοί.)

Η απόφαση για αύξηση των μισθών λαμβάνεται από την Υπηρεσία Κίνητρα ή τον άμεσο διευθυντή του τμήματος.

Εδώ θα ήθελα να συγκρίνω ότι τα Τμήματα Εργασίας και Μισθών μας συλλέγουν και αναλύουν, κατά κανόνα, επιφανειακά στοιχεία. Τα ιαπωνικά τμήματα κινήτρων δεν είναι μόνο αναλυτικά κέντρα, αλλά και προγραμματιστές αποτελεσματικά συστήματαμισθοί (στην Ιαπωνία δεν υπάρχουν σύστημα τιμολόγησης, ούτε μία κλίμακα τιμολογίων για τους υπαλλήλους του δημόσιου τομέα), η οποία διασφαλίζει ότι οι μισθοί εξαρτώνται από τη διάρκεια υπηρεσίας, τα αποτελέσματα εργασίας, τις λεγόμενες κορυφές ζωής κ.λπ.

2. Η εξάρτηση των μισθών από τη ζωή κορυφώνεται. Υπάρχουν πέντε ή έξι τέτοιες κορυφές στην Ιαπωνία. Όταν ένας 21χρονος Ιάπωνας πηγαίνει στη δουλειά μετά το κολέγιο ή το πανεπιστήμιο, ο μισθός του είναι περίπου 180 χιλιάδες γιεν το μήνα (πάνω από 1800 δολάρια ΗΠΑ). Αυτό είναι το ελάχιστο που απαιτεί ο νόμος. Η μέση μηνιαία χρέωση εδώ είναι $3.000. Σε ηλικία 28-29 ετών, ένας Ιάπωνας παντρεύεται και επομένως ο μισθός του αυξάνεται (αφού ισχύει ένας συγκεκριμένος νόμος για τις παραδόσεις). Στη συνέχεια η γέννηση ενός παιδιού, η αγορά κατοικίας (όταν προκύψει η ανάγκη δανείου). Ο χρόνος που είναι απαραίτητο να αποπληρωθεί μέρος του δανείου συνοδεύεται και από αύξηση μισθών κ.λπ.

3. Εξάρτηση της αμοιβής των διευθυντών από τα αποτελέσματα απόδοσηςεπιχειρήσεις.Όλες οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν σύστημα «κυμαινόμενου μισθού». Τα βασικά ποσοστά των διευθυντών εργοστασίων, των διευθυντών καταστημάτων και άλλων διευθυντών κυμαίνονται ανάλογα με τη δυναμική του κόστους προϊόντος, τον όγκο παραγωγής, το εύρος προϊόντων και άλλους δείκτες για τους οποίους είναι υπεύθυνος ένας συγκεκριμένος διευθυντής. Για παράδειγμα, ο διευθυντής του συνεργείου έχει μισθό 700 χιλιάδες γιεν. Εάν ένα συνεργείο έχει μειώσει το κόστος παραγωγής κατά 10%, τότε ο μισθός του αυξάνεται αυτόματα κατά 10%.

Αυτό το σύστημα δεν καθορίζεται από το νόμο, αλλά μόνο από τους κανονισμούς της επιχείρησης για τις αμοιβές.

Χαρακτηριστικά της οργάνωσης των αμοιβών σε κρατικούς θεσμούς: Το σύστημα αποδοχών των δημοσίων υπαλλήλων αποτελείται από 20 κατηγορίες, καθεμία από τις οποίες περιλαμβάνει 5 υποκατηγορίες. Τα ποσοστά τους διαφέρουν μεταξύ τους κατά 10%. Παρόμοιος πλέγμα bitδιαθέσιμο σε μερικά βιομηχανικές επιχειρήσεις. Αλλά η κύρια διαφορά του από το UTS μας είναι η μεγαλύτερη ευελιξία, η πλήρης εκτίμηση της ποσότητας και της ποιότητας της εργασίας, ένα διευρυμένο φάσμα ευκαιριών και, το σημαντικότερο, η σημαντική διαφοροποίηση των κερδών σε κάθε κατηγορία ανάλογα με τα πραγματικά αποτελέσματα της εργασίας.

4. Σκληρόςεξάρτηση της αμοιβής από τα πραγματικά αποτελέσματα σελΕΝΑσπασίκλαςείναι το τέταρτο χαρακτηριστικό του ιαπωνικού συστήματος κινήτρων εργασίας.

5. Μία από τις χαμηλότερες διαφορές αμοιβών στον κόσμοεργασία - 1:4 . Αυτό σημαίνει ότι ο εργαζόμενος με τα χαμηλότερα προσόντα λαμβάνει μόνο 3 φορές λιγότερα από έναν εργαζόμενο υψηλής ειδίκευσης. Ο μισθός ενός μηχανικού, πωλητή, μηχανικού, γιατρού είναι μόλις 4-5 φορές μικρότερος από τον μισθό του κορυφαίου διευθυντή της αντίστοιχης εταιρείας. Εδώ βέβαια δεν λαμβάνονται υπόψη τα μπόνους, τα μερίσματα μετοχών κλπ και μιλάμε μόνο για ταρίφα και μισθό.

2. Ιαπωνικές μέθοδοι διαχείρισης

2.1 Διοικητική δομή ιαπωνικής εταιρείας

Η τυπική ιαπωνική εταιρεία είναι οργανωμένη σε πυραμίδα τριών επιπέδων. Οι Ιάπωνες πιστεύουν ότι η δομή τριών επιπέδων είναι η πιο κινητή και λιγότερο επιρρεπής στον κίνδυνο της γραφειοκρατίας.

Σχέδιο. Η θεμελιώδης οργανωτική δομή της διοίκησης μιας ιαπωνικής εταιρείας.

I. Keeisha (υψηλότερη χορήγηση)

II. Kanrisya (μεσαία διοίκηση)

Butyo - προϊστάμενοι τμημάτων

Katyo - επικεφαλής τομέων (τμήματα)

Κάκαρη - (κατώτερη διοίκηση)

III. Ippansya (απλοί εργάτες)

Η διοίκηση της εταιρείας (διοικητικό συμβούλιο) αντιπροσωπεύει το υψηλότερο επίπεδο διοίκησης. Συνήθως αυτό περιλαμβάνει:

α) Πρόεδρος του συμβουλίου·

β) Πρόεδρος·

γ) Αντιπρόεδρος·

δ) εκτελεστικοί διευθυντές.

δ) διευθυντές.

Όλοι οι διευθυντές εκλέγονται στο διοικητικό συμβούλιο επικεφαλής πολύ συγκεκριμένων τμημάτων της εταιρείας. Σε αντίθεση με τη Δύση, οι διευθυντές από το εξωτερικό καλούνται να διοικήσουν μια εταιρεία πολύ σπάνια. Σε μια εταιρεία, συνήθως προάγονται από τα kanrisya (μεσαία διοίκηση) αφού αποκτήσουν εμπειρία στην επιχειρησιακή διαχείριση και φτάσουν σε μια ορισμένη ηλικία (άνω των 50 ετών). Στο επίπεδο "kanrisya", όλα τα πρακτικά προβλήματα διαχείρισης επιλύονται.

2.2 Σύστημα ισόβιας απασχόλησης

Αυτό είναι ένα σύστημα βάσει του οποίου ένας εργαζόμενος που προσλαμβάνεται μετά την αποφοίτησή του εργάζεται για αυτήν την εταιρεία μέχρι τη συνταξιοδότηση. Με τους πιο γενικούς όρους, ο μηχανισμός λειτουργίας ενός συστήματος «διά βίου απασχόλησης» λειτουργεί συνήθως ως εξής. Κάθε χρόνο, μια εταιρεία ή μια κρατική υπηρεσία προσλαμβάνει έναν ορισμένο αριθμό αποφοίτων από την τριτοβάθμια ή δευτεροβάθμια εκπαίδευση. εκπαιδευτικά ιδρύματα, οι οποίοι σε πανηγυρική τελετή γίνονται δεκτοί στον αριθμό των εργαζομένων της εταιρείας για δοκιμαστική περίοδο. Πραγματοποιούνται καθ' όλη τη διάρκεια του έτους πλήρης πορείαπροετοιμασία για συγκεκριμένη θέση σε συγκεκριμένο τμήμα της εταιρείας υπό την καθοδήγηση ειδικά καθορισμένου υπαλλήλου. Μετά από ένα χρόνο, οι εργαζόμενοι που έχουν αποδειχθεί θετικά περιλαμβάνονται συνήθως στο μόνιμο προσωπικό της εταιρείας και μετά από πέντε ή περισσότερα χρόνια (και με αρκετά υψηλούς δείκτες απόδοσης) μπορούν να διοριστούν σε διάφορες διοικητικές θέσεις στο μεσαίο επίπεδο της ιεραρχίας σκάλα στο σύστημα διαχείρισης της εταιρείας. Με τη συμπλήρωση της ηλικίας 55-60 ετών, όλοι οι εργαζόμενοι, εκτός από τα ανώτατα στελέχη, πρέπει να συνταξιοδοτηθούν και στις κενές θέσεις διορίζονται νεότεροι υπάλληλοι με τα απαραίτητα προσόντα και την κατάλληλη εργασιακή εμπειρία στην εταιρεία.

Φυσικά, δεν είναι καθόλου απαραίτητο ένας υποψήφιος για μια συγκεκριμένη θέση, μετά τη λήξη της δοκιμαστικής περιόδου, να εγγραφεί στο μόνιμο προσωπικό της επιχείρησης και ο συγκεκριμένος ή ο άλλος υπάλληλος να διοριστεί απαραίτητα στη θέση του προϊσταμένου. ενός τμήματος. Για να αξίζει μια προαγωγή στην καριέρα, ένας Ιάπωνας πρέπει να αφιερώνει όχι μόνο χρόνο εργασίας σε αυτό, αλλά και τον περισσότερο ελεύθερο χρόνο του, να επιδεικνύει συνεχώς υψηλή πίστη και αφοσίωση στην εταιρεία, να διατηρεί καλές σχέσεις με τους συναδέλφους της εργασίας, δηλ. αποδείξει στη διοίκηση ότι είναι αυτός και κανείς άλλος που είναι ο καλύτερος υποψήφιος για αυτό ή εκείνο ηγετική θέση. Αυτή η διαδικασία όχι μόνο δεν αποδυναμώνει τον ανταγωνισμό μεταξύ του προσωπικού των ιαπωνικών εταιρειών, αλλά τον καθιστά πιο σκληρό και ασυμβίβαστο, αν και κρυφού χαρακτήρα.

Κατά την πρόσληψη, οι περισσότερες ιαπωνικές εταιρείες χρησιμοποιούν ένα αρκετά αυστηρό σύστημα για την επιλογή υποψηφίων για μόνιμο προσωπικό, το οποίο περιλαμβάνει:

1. Επιλεγμένα κανάλια για την εισροή νέων εργαζομένων με τη διατήρηση σταθερών συνδέσεων με ορισμένα εκπαιδευτικά ιδρύματα, χρησιμοποιώντας ένα σύστημα εφαρμογών και συστάσεων κατά την πρόσληψη

2. Το σύστημα των εξετάσεων και των συνεντεύξεων για την εισαγωγή δεν λειτουργεί

3. Έρευνα οικογενειακής κατάστασης, αξιολόγηση συστάσεων και ανασκοπήσεων

4. Υποχρεωτική χρήση δοκιμαστικής περιόδου με περίληψη ολοκλήρωσής της.

Ένα σημαντικό στοιχείο του ιαπωνικού συστήματος διαχείρισης προσωπικού είναι ένας μοναδικός μηχανισμός για την αναγκαστική ανανέωση του προσωπικού παραγωγής και των διευθυντών μεσαίου επιπέδου, ο οποίος στην πράξη λειτουργεί πολύ αποτελεσματικά. Ταυτόχρονα, εγγυημένη απασχόληση, ακόμη και για το επίλεκτο στρώμα των μόνιμων εργαζομένων, δεν παρέχεται για όλη την περίοδο της εργασιακής δραστηριότητας, αλλά μόνο για το πιο παραγωγικό κομμάτι της. Οι συνταξιούχοι στις περισσότερες περιπτώσεις έχουν τη δυνατότητα να επιστρέψουν στον προηγούμενο τόπο εργασίας τους, αλλά εμπίπτουν αυτόματα στην κατηγορία προσωρινά εργαζόμενοι, δηλ. λαμβάνουν πολύ χαμηλότερους μισθούς και μπορούν να απολυθούν ανά πάσα στιγμή. Με τη χρήση ενός τέτοιου μηχανισμού, εξασφαλίζεται σημαντική εξοικονόμηση κόστους, αφού η εταιρεία, πρώτον, δεν χρειάζεται να επιβαρυνθεί με τα έξοδα επαγγελματικής κατάρτισης και δεύτερον, για την εκτέλεση ανάλογης εργασίας, ο συνταξιούχος λαμβάνει χαμηλότερο μισθό από έναν μόνιμο υπάλληλο.

Υπάρχει επίσης ένας πολύ ιδιαίτερος τύπος επαναπρόσληψης, που στην Ιαπωνία ονομάζεται «amakudaru» (κυριολεκτικά «κατεβαίνω στη γη»). Αυτό σημαίνει την είσοδο σε υπηρεσία σε ιδιωτικές επιχειρήσεις δημοσίων υπαλλήλων που έχουν συνταξιοδοτηθεί λόγω ηλικίας (συνήθως υψηλού βαθμού). Πρώην κυβερνητικά στελέχη καταλαμβάνουν θέσεις στο υψηλότερο επίπεδο διοίκησης και οι μισθοί τους είναι επίσης πολύ υψηλοί. Η ιδιωτική επιχείρηση εκτιμά ιδιαίτερα και προσπαθεί να μέγιστο όφελοςχρησιμοποιήστε τις γνώσεις αυτών των ανθρώπων, τις σχέσεις τους με την κυβέρνηση, τη βιομηχανία και τα οικονομικά, και την επιρροή που συνεχίζουν να έχουν στον επιχειρηματικό κόσμο.

Το σύστημα «διά βίου απασχόλησης» υπάρχει κυρίως σε μεγάλες επιχειρήσεις. Στις μεσαίες και μικρές εταιρείες, οι εργαζόμενοι τις περισσότερες φορές δεν είναι ασφαλισμένοι για απόλυση, καθώς ο σκληρός ανταγωνισμός στην αγορά δεν μπορεί να επιτρέψει στις μικρές εταιρείες να επιβιώσουν σε περίπτωση κρίσης χωρίς να απολύσουν τους υπαλλήλους τους και να μειώσουν έτσι το κόστος της εταιρείας.

Ένα τέτοιο σύστημα προσλήψεων έχει τις θετικές και τις αρνητικές του πλευρές. ΝΑ θετικόςΟι πτυχές ενός τέτοιου συστήματος περιλαμβάνουν μια ορισμένη σταθερότητα της απασχόλησης, τη δημιουργία συνθηκών για τη μείωση του κύκλου εργασιών και την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, ένα αρκετά υψηλό μερίδιο πληρωμών για κοινωνικούς σκοπούς κ.λπ. Για τους επιχειρηματίες, τα πλεονεκτήματα του συστήματος είναι προφανή: τους παρέχει την ευκαιρία να διατηρήσουν μεταξύ του προσληφθέντος προσωπικού τους πνεύμα πίστης στην εταιρεία, υψηλή εργασιακή πειθαρχία, ενδιαφέρον για αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και τους επιτρέπει να καλλιεργούν παραδοσιακές σχέσεις πατερναλισμού. .

ΝΑ αρνητικόςΟι πλευρές του συστήματος περιλαμβάνουν υπερβολική υπερφόρτωση εργαζομένων ως αποτέλεσμα υπερωριών, αυστηρούς όρους πρόσληψης και προαγωγής, διακρίσεις σε βάρος της πλειοψηφίας των εργαζομένων κ.λπ. Το σύστημα της «δια βίου απασχόλησης» οδήγησε σε υπερτροφική διαστρωμάτωση μιας ήδη εξαιρετικά πολυεπίπεδης κοινωνίας, σε ασυνήθιστα υψηλό επίπεδο ανταγωνισμού ακόμη και σε σύγκριση με άλλες καπιταλιστικές χώρες για εισαγωγή σε σχολεία, πανεπιστήμια και ακόμη και νηπιαγωγεία κύρους. Τα μειονεκτήματα της «διά βίου απασχόλησης» θεωρούνται από τους επιχειρηματίες ως τα εξής: η αδυναμία απόλυσης μόνιμου υπαλλήλου, η αύξηση της μέσης ηλικίας των εργαζομένων λόγω της ανάγκης διατήρησης εργαζομένων μεγαλύτερης ηλικίας (έως 55 ετών) και περιορισμένη ευκαιρίες για προσέλκυση ικανών εργαζομένων από το εξωτερικό.

2.3 Αρχή της αρχαιότητας

Σύμφωνα με τη γενικά αποδεκτή άποψη, στη σφαίρα της παραγωγής, όπως και στη ζωή, γενικά ένα άτομο γίνεται σοφότερο με την ηλικία, οι ικανότητές του γίνονται όλο και πιο διαφοροποιημένες και αναπτύσσονται. «Ο πρεσβύτερος, λέει η ιαπωνική σοφία, πρέπει να γίνεται σεβαστός». Ο σεβασμός για τους ηλικιωμένους στην Ιαπωνία ήταν πάντα και παραμένει ένας άκαμπτος κανόνας για τη ρύθμιση της συμπεριφοράς. Από αυτή την άποψη, οι Ιάπωνες βιομήχανοι χρησιμοποίησαν την αρχή της αρχαιότητας ως βάση για την τόνωση της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων τους σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας. Η αρχή της αρχαιότητας χρησιμεύει ως μέτρο όλων των αποχρώσεων στον υπολογισμό των μισθών.

Αυξήσεις μισθών στις ιαπωνικές εταιρείες πραγματοποιούνται ετησίως. Σε αυτό λαμβάνεται υπόψη φυσικά η επαγγελματική ικανότητα, η θέση και η εκπαίδευση του εργαζομένου. Ωστόσο, η ηλικία και η διάρκεια υπηρεσίας στην εταιρεία παραμένουν οι καθοριστικοί παράγοντες. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος ηλικίας 25 ετών κερδίζει σχεδόν 2,5 φορές περισσότερα από έναν εικοσάχρονο. Οι ίδιοι παράγοντες καθορίζουν την προαγωγή ενός εργαζομένου.

Άρα, η αρχή της αρχαιότητας, γενικά, παίζει κινητήριο ρόλο. Αυτή η αρχή διασφαλίζει τη βιώσιμη διατήρηση της ευημερίας του εργαζομένου: με την πάροδο των ετών, λαμβάνει μεγαλύτερο μισθό, που του δίνει την ευκαιρία να καλύψει το αυξανόμενο κόστος που σχετίζεται με το αυξανόμενο κόστος ζωής και τα αυξανόμενα προσωπικά έξοδα (δημιουργία οικογένειας, αύξηση παιδιά, κατασκευή σπιτιού κ.λπ.).

Όλα αυτά επιτρέπουν στις ιαπωνικές επιχειρήσεις να χειρίζονται ευέλικτα το εργατικό τους δυναμικό και να εντείνουν τη διαδικασία εργασίας χωρίς να προκαλούν υπερβολικές διαμαρτυρίες από τους εργαζομένους.

2.4 Εταιρικό πνεύμα

Το εταιρικό πνεύμα της εταιρείας είναι η εδραιωτική δύναμη των στοιχείων της ιαπωνικής διοίκησης. Η έννοια του «εταιρικού πνεύματος» είναι δείκτης ενότητας, αφοσίωσης στα ιδανικά του οργανισμού και αίσθησης δέσμευσης σε αυτό. Το εταιρικό πνεύμα της εταιρείας καλλιεργείται μέσα από ένα σύστημα εμπλοκής των εργαζομένων στις υποθέσεις της εταιρείας, την ατμόσφαιρα, τα καθήκοντα και την αποστολή της. Κάθε εταιρεία έχει τη δική της στολή, μότο, συχνά ύμνους και διοργανώνει κάθε είδους συνέδρια. Όλα αυτά δίνουν ένα μεγάλο ιδεολογικό αποτέλεσμα. Για παράδειγμα, όταν ένας νεοφερμένος φοράει μια στολή, αρχίζει να νιώθει διαφορετικός άνθρωπος. Οι Ιάπωνες πιστεύουν ακράδαντα ότι η ίδια η στολή πειθαρχεί ένα άτομο. Το σχήμα μιας συγκεκριμένης εταιρείας οξύνει την αίσθηση του ανήκειν στην εταιρεία. Για παράδειγμα, σε αυτή τη μορφή, ο υπάλληλος αισθάνεται σαν άτομο της Ματσούσιτα, ως άτομο της Sony ή ως άτομο της Σουμιμότο και αυτό τον γεμίζει περηφάνια. Αυτό οφείλεται, ειδικότερα, στο γεγονός ότι ένα άτομο στην Ιαπωνία γίνεται περισσότερο αντιληπτό από τον οργανισμό στον οποίο εργάζεται. Τα επώνυμα τελετουργικά επιτελούν εξίσου σημαντική λειτουργία.

Σε εταιρείες που έχουν δικούς τους ύμνους, οι εργαζόμενοι τους εκτελούν κάθε πρωί. Το περιεχόμενο των εταιρικών ύμνων είναι περίπου το ίδιο: μιλούν για τις αρετές της εταιρείας και τα καθήκοντα των υπαλλήλων της.

Η εργάσιμη ημέρα στις ιαπωνικές επιχειρήσεις, κατά κανόνα, ξεκινά με το σχηματισμό εργαζομένων και τον χωρισμό από τη διοίκηση. Σύμφωνα με τους ίδιους τους Ιάπωνες, τέτοιες αποχωριστικές λέξεις είναι συχνά αρκετά ασαφείς. Ωστόσο, παίζουν διεγερτικό ρόλο. Ακούγοντάς τους, οι εργαζόμενοι επικεντρώνονται σε τρόπους επίλυσης επερχόμενων προβλημάτων. Μπορούμε να πούμε ότι δεν υπάρχουν καθυστερήσεις για αυτού του είδους την κατασκευή. Με την πρώτη ματιά, τέτοιες διαδικασίες φαίνονται τραβηγμένες και περιττές, αλλά οι Ιάπωνες τις θεωρούν δεδομένες.

Η διοίκηση της εταιρείας δίνει μεγάλη προσοχή στα μέτρα για την καθιέρωση σχέσεις εμπιστοσύνηςμε υπαλλήλους. Η εμπιστοσύνη, πιστεύουν οι Ιάπωνες, δημιουργεί αμοιβαία εμπιστοσύνη. Η διοίκηση των ιαπωνικών εταιρειών, ενθαρρύνοντας τους εργαζόμενους να ενεργούν ανεξάρτητα και να τους εμπιστεύονται, προκαλεί έτσι θετικές συμπεριφορικές αντιδράσεις σε αυτές. Αυτό ισχύει τόσο για μεγάλα όσο και για μικρά. Ο βαθμός στον οποίο η διοίκηση της εταιρείας καταφέρνει να πετύχει τους στόχους της αποδεικνύεται από τη στάση των εργαζομένων απέναντι στη βιομηχανική γυμναστική. Τα γεγονότα το δείχνουν βιομηχανική γυμναστικήσε ιδρύματα και επιχειρήσεις στην Ιαπωνία θεωρείται σημαντικό και απαραίτητο θέμα. Όλοι έρχονται σε αυτό, και οι ασκήσεις εκτελούνται με αξιοζήλευτο ζήλο. Μικρά πράγματα όπως η τακτική άσκηση ως ομάδα, το τραγούδι ύμνων, η ακρόαση σύντομα μηνύματαδιαχείριση, κ.λπ., συνεισφέρουν απτά στη διατήρηση της πειθαρχίας. Και η πειθαρχία, όπως πιστεύουν οι Ιάπωνες, είναι το θεμέλιο του εταιρικού πνεύματος.

Σημαντική συμβολή στην καλλιέργεια του εταιρικού πνεύματος της εταιρείας είναι η οργάνωση δραστηριοτήτων αναψυχής για τους εργαζόμενους. Οι περισσότερες ιαπωνικές εταιρείες ασκούν διάφορες ψυχαγωγικές εκδηλώσεις, ομαδικά ταξίδια, κάθε είδους βραδιές και διευκολύνουν τη διοργάνωση οικογενειακών εορτασμών - γάμους, επετείους, κοινές εξόδους. Διάφοροι αθλητικοί αγώνες, επισκέψεις στο θέατρο και δημόσιες συναντήσεις πραγματοποιούνται συχνά με έξοδα της εταιρείας. Όλα αυτά δημιουργούν την αίσθηση ότι ανήκουν στην εταιρεία στους εργαζόμενους και πολλοί δεν μπορούν να φανταστούν τη ζωή τους έξω από αυτήν. Ενώ βρίσκονται σε διακοπές, κάποιοι κάνουν ένα διάλειμμα από την ατμόσφαιρα της παρέας μόνο για λίγες μέρες. Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις που οι εργαζόμενοι δεν χρησιμοποιούν πλήρως τις ημέρες και τα βράδια που δικαιούνται ελεύθερα από την εργασία τους. Η ζωή της εταιρείας τους απορροφά πλήρως. Και αυτό συμβαίνει σε μεγάλο βαθμό γιατί η ιαπωνική διοίκηση, εκτός από την καθαρά παραγωγική πτυχή, φαίνεται να εντάσσει τα προσωπικά προβλήματα των εργαζομένων στα όρια των συμφερόντων της. Οι Ιάπωνες μάνατζερ δεν χαράσσουν μια απότομη διαχωριστική γραμμή μεταξύ της παραγωγικής και της καταναλωτικής ζωής των εργαζομένων.

Κάθε εταιρεία θεωρεί πρωταρχική της ευθύνη να κάνει ορισμένα έξοδα για να δημιουργήσει μια συγκεκριμένη διάθεση στους εργαζομένους της. Πιστεύεται ότι χωρίς αυτό δεν μπορείτε να αυξήσετε το εταιρικό πνεύμα.

Η διοίκηση των ιαπωνικών εταιρειών είναι ακράδαντα πεπεισμένη ότι τα χρήματα και η προσοχή που δαπανώνται στους εργαζομένους υπεραντισταθμίζονται από την απόδοση που λαμβάνει η εταιρεία από έναν εργαζόμενο εμποτισμένο με εταιρικό πνεύμα.

2.5 Σύστημα διαχείρισης ποιότητας

Οι ιστορικές προϋποθέσεις για τη διαχείριση ποιότητας ήταν η πανελλαδική κίνηση " για την απουσία ελλείψεων" , η οποία έχει εξελιχθεί σε μια ολοκληρωμένη μέθοδο διαχείρισης ποιότητας. Αυτή η κίνηση είχε σημαντικό αντίκτυπο όχι μόνο στην ποιότητα των αγαθών, αλλά και στη συνειδητοποίηση της ευθύνης του κάθε εργάτη για την ποιότητα της εργασίας που εκτελείται, αναπτύσσοντας σε αυτόν μια αίσθηση αυτοελέγχου.

Αρχικά, το σύστημα ποιοτικού ελέγχου και διαχείρισης βασίστηκε σε κύκλους ποιότητας. Σύμφωνα με τον ιδρυτή και θεωρητικό της διαχείρισης ποιότητας στην Ιαπωνία, Ishikawa Kaoru, για να οργανώσουν κύκλους, οι διευθυντές πρέπει να ακολουθούν τις ακόλουθες αρχές:

Ш Εθελοντισμός. Οι κύκλοι πρέπει να δημιουργούνται σε εθελοντική βάση και όχι με εντολή από πάνω.

Ш Αυτο-ανάπτυξη. Τα μέλη του συλλόγου πρέπει να δείξουν επιθυμία για μάθηση.

Ш Ομαδική δραστηριότητα

Ш Εφαρμογή μεθόδων διαχείρισης ποιότητας

Ш Σχέση με τον χώρο εργασίας

Sh Επιχειρηματική δραστηριότητακαι τη συνέχεια της λειτουργίας

Ш Αμοιβαία ανάπτυξη. Τα μέλη του κύκλου θα πρέπει να προσπαθούν να διευρύνουν τους ορίζοντές τους και να συνεργάζονται με μέλη άλλων κύκλων.

Ш Ατμόσφαιρα καινοτομίας και δημιουργικής εξερεύνησης

Ш Καθολική συμμετοχή στο τέλος. Ο απώτερος στόχος των κύκλων ποιότητας πρέπει να είναι η πλήρης συμμετοχή όλων των εργαζομένων στη διαχείριση ποιότητας.

Ш Συνειδητοποίηση της σημασίας της βελτίωσης της ποιότητας των προϊόντων και της ανάγκης επίλυσης προβλημάτων σε αυτόν τον τομέα

Υπάρχουν επίσης χαρακτηριστικά του ιαπωνικού συστήματος διαχείρισης ποιότητας που το διακρίνουν από το δυτικό σύστημα:

1. Διαχείριση ποιότητας σε επίπεδο εταιρείας - η συμμετοχή όλων των επιπέδων στη διαχείριση ποιότητας.

2. Εκπαίδευση και εκπαίδευση προσωπικού σε μεθόδους διαχείρισης ποιότητας.

3. Δραστηριότητες κύκλων ποιότητας.

4. Επιθεώρηση δραστηριοτήτων διαχείρισης ποιότητας (βραβεία Deming στην επιχείρηση και επιθεώρηση δραστηριοτήτων διαχείρισης.)

5. Χρήση στατιστικών μεθόδων.

6. Πανελλαδικά προγράμματα ποιοτικού ελέγχου.

Τα καθήκοντα των κύκλων ποιότητας στο πλαίσιο των συνολικών δραστηριοτήτων διαχείρισης ποιότητας στην επιχείρηση είναι:

7. Προώθηση της βελτίωσης και ανάπτυξης της επιχείρησης

8. Δημιουργία υγιούς, δημιουργικής και φιλικής ατμόσφαιρας στο χώρο εργασίας

9. Ολοκληρωμένη ανάπτυξη των ικανοτήτων των εργαζομένων και εστίαση στη χρήση αυτών των ευκαιριών προς το συμφέρον της εταιρείας

10. Η διαχείριση ποιότητας έχει πολλά πλεονεκτήματα:

Παρέχει μια πραγματική εγγύηση ποιότητας. Η ποιότητα μπορεί να ενσωματωθεί σε κάθε στάδιο, σε κάθε διαδικασία και μπορεί να επιτευχθεί παραγωγή χωρίς ελαττώματα. Αυτό επιτυγχάνεται μέσω του ελέγχου της διαδικασίας. Δεν αρκεί απλώς να ανιχνεύσουμε ελαττώματα και να τα διορθώσουμε. Είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν οι λόγοι που προκαλούν αυτά τα ελαττώματα. Η διαχείριση ολικής ποιότητας μπορεί να βοηθήσει τους εργαζόμενους να εντοπίσουν και στη συνέχεια να εξαλείψουν αυτές τις αιτίες.

Η ολοκληρωμένη διαχείριση ποιότητας ανοίγει κανάλια επικοινωνίας εντός της εταιρείας, παρέχοντας εισροή καθαρού αέρα. Η διαχείριση ολικής ποιότητας σάς επιτρέπει να εντοπίζετε την αποτυχία πριν αυτή οδηγήσει σε καταστροφή, επειδή όλοι έχουν συνηθίσει να μιλούν ειλικρινά και να βοηθούν ο ένας τον άλλον.

Η Διαχείριση Ολικής Ποιότητας επιτρέπει στον σχεδιασμό και την κατασκευή προϊόντων να ακολουθεί επιδέξια και με ακρίβεια τις μεταβαλλόμενες προτιμήσεις και συμπεριφορές των πελατών, έτσι ώστε τα προϊόντα να καλύπτουν με συνέπεια τις ανάγκες τους.

Το TQM διεισδύει στο μυαλό των ανθρώπων και βοηθά στον εντοπισμό ψευδών πληροφοριών. Βοηθά τις επιχειρήσεις να αποφεύγουν τη χρήση εσφαλμένων δεδομένων σχετικά με την παραγωγή και τις πωλήσεις προϊόντων.

" Γνώση - δύναμη" - αυτό είναι το σλόγκαν της ολοκληρωμένης διαχείρισης ποιότητας.

Η διαχείριση ποιότητας έχει πολλά οφέλη:

Τα βασικά ιδανικά που ενσωματώνονται στο QC μπορούν να συνοψιστούν ως εξής:

1. Η φυσική ανάγκη κάθε ανθρώπου είναι να επιτύχει την αριστεία στην εργασία. Εάν το πραγματοποιήσετε σωστή καθοδήγησηκαι να τον ενθαρρύνει, μπορεί να βελτιώσει τη δουλειά του ατελείωτα.

2. Άνθρωποι που παίζουν ατομική εργασία, είναι πραγματικοί ειδικοί σε αυτό. Υπάρχουν πολλά μέρη μιας εργασίας που δεν εκτελούνται σωστά και οι επαγγελματίες μπορούν να παρέχουν πολύτιμες προτάσεις για την εξάλειψη των δυσκολιών και τη βελτίωση του συστήματος παραγωγής.

3. Οι εργαζόμενοι είναι προικισμένοι με εξυπνάδα και φαντασία. Έχουν άριστη γνώση της εργασίας και αντίστοιχη δεξιότητα. Προσπαθούν για την επιτυχία και δεν φοβούνται την υπεύθυνη δουλειά. Εάν τους εκπαιδεύσετε να αναλαμβάνουν την άμεση ευθύνη για την ποιότητα της δουλειάς τους, μπορείτε να πάρετε μια έκρηξη δημιουργικότητας στον οργανισμό.

4. Η ποιοτική κούπα δεν είναι μια μηχανική μηχανή, αλλά μια συνεχής διαδικασία. Έχει δύο διακριτικά αλλά συμπληρωματικά χαρακτηριστικά. Από τη μια πλευρά, αυτή είναι μια εκπαιδευτική και γνωστική διαδικασία. Από την άλλη, είναι μια διαδικασία που προωθεί τη συμμετοχή των εργαζομένων σε δραστηριότητες που επηρεάζουν την καθημερινή τους εργασία. Αυτό παρέχει τη βάση για αμοιβαία συνεργασία μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων.

Σύναψη:Η φυσική ανάγκη κάθε ανθρώπου είναι να επιτύχει την αριστεία στην εργασία. Αν καθοδηγηθεί και ενθαρρύνεται σωστά, μπορεί να βελτιώσει τη δουλειά του ατελείωτα.

2.6 Σύστημα Kanban

Το οργανωτικό και τεχνικό περιεχόμενο της ιαπωνικής διαχείρισης περιλαμβάνει το σύστημα Kanban, Just-In-Time, just-in-time, ολοκληρωμένη διαχείριση ποιότητας, εστίαση μόνο στον καταναλωτή, μεθόδους «συμμετοχικής διαχείρισης» και «προηγμένης σκέψης», ευέλικτη οργανωτική δομή , σύστημα ελέγχου διαχείρισης κ.λπ.

Το σύστημα Kanban αναπτύχθηκε και εφαρμόστηκε για πρώτη φορά στην αυτοκινητοβιομηχανία Toyota. Η ουσία αυτού του συστήματος έγκειται στην άρνηση παραγωγής προϊόντων σε μεγάλες παρτίδες και στη δημιουργία συνεχούς ροής πολλαπλών θεμάτων παραγωγής προϊόντων διαφορετικά μοντέλα; Παράλληλα, η προμήθεια των χώρων πραγματοποιείται σε τόσο μικρές παρτίδες που ουσιαστικά μετατρέπεται σε αποσπασματική.

Η έννοια της εργασίας σύμφωνα με το σύστημα Kanban είναι ότι σε όλες τις φάσεις του κύκλου παραγωγής, η απαιτούμενη μονάδα ή μέρος παραδίδεται στον τόπο της επόμενης παραγωγικής λειτουργίας «ακριβώς εγκαίρως», δηλ. ακριβώς όταν χρειάζεται, και τα τελικά προϊόντα παράγονται και αποστέλλονται ακριβώς τη στιγμή που χρειάζονται στο δίκτυο διανομής.

Στις ιαπωνικές επιχειρήσεις, ο εκτελεστής κάθε πράξης πρέπει να θεωρεί τον εκτελεστή της επόμενης πράξης ως καταναλωτή του και να εκπληρώνει το μέρος του διαδικασία παραγωγήςιδιαίτερα προσεκτικά.

Το σύστημα Kanban προβλέπει την εκτέλεση των εντολών παραγωγής όχι κατά εβδομάδες, αλλά κατά ημέρες και ακόμη και ώρες. Παράλληλα, η αποστολή των παραγγελιών γίνεται από τους ίδιους τους εργαζόμενους. Το σύστημα Kanban προβλέπει τη μείωση του όγκου των επεξεργασμένων παρτίδων, τη μείωση του ανεκτέλετου, την ουσιαστική εξάλειψη των εργασιών σε εξέλιξη και την ελαχιστοποίηση του όγκου του αποθέματος. Ως αποτέλεσμα, οι περισσότεροι εγκαταστάσεις αποθήκευσηςκαι οι περιοχές παραγωγής που χρησιμοποιήθηκαν προηγουμένως για την υποδοχή αποθεμάτων απελευθερώνονται.

Το κύριο πλεονέκτημα του συστήματος Kanban είναι η απλότητά του, αλλά η εφαρμογή του δεν είναι καθόλου εύκολη. Για παράδειγμα, η χρήση αυτού του συστήματος είναι πρακτικά αδύνατη χωρίς σημαντική μείωση του χρόνου αναπροσαρμογής και επανεξοπλισμού του εξοπλισμού παραγωγής, καθώς και χωρίς την εκπλήρωση ορισμένων άλλων προϋποθέσεων, η επίτευξη των οποίων κατέστη δυνατή μόνο με βάση επιστημονική και τεχνολογική πρόοδο. Η χρήση του συστήματος Kanban απαιτεί μεγάλα έξοδα, αλλά μετά την εφαρμογή του τα κόστη υπερκαλύπτονται και επιτυγχάνεται μεγάλο οικονομικό αποτέλεσμα λόγω ορθολογική χρήσηυλικά, αυξάνοντας την παραγωγικότητα της εργασίας και την ποιότητα των προϊόντων.

Σύναψη

Σε γενικές γραμμές, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η Ιαπωνία είναι παγκόσμιος ηγέτης στον τομέα του ιαπωνικού μάνατζμεντ σε όλα τα επίπεδα: από μια μεμονωμένη εταιρεία μέχρι το κοινωνικό σύνολο.

Η εξουσία και η ισχύς στην Ιαπωνία εξαρτώνται από την αρχαιότητα και όχι από την αξία. Κατά συνέπεια, ο ηγέτης δεν είναι πάντα αρμόδιο πρόσωπο. Συχνά αποτυγχάνει να εξηγήσει τις περιπλοκές της επιχείρησής του - η πραγματική δουλειά γίνεται από τους υφισταμένους του. Ένας ηγέτης πρέπει να διαχειρίζεται καλά τους ανθρώπους. Πρέπει να μπορεί να εμπνέει την ομάδα του και πρέπει να μπορεί να εμπνέει και να διατηρεί την αγάπη και την πίστη του προσωπικού του.

Οι Ιάπωνες λειτουργούν ως ομάδα πιο αποτελεσματικά από τους Ευρωπαίους, ειδικά όταν τους αναθέτουν δύσκολο έργο. Ακόμη και η λήψη αποφάσεων γίνεται στην Ιαπωνία μέσω ομαδικής συναίνεσης.

Η Ιαπωνία απορρίπτει το άτομο ως άτομο, αλλά σέβεται τις απόψεις όλων.

Η υπακοή στην Ιαπωνία έχει τη μορφή πλήρους υποταγής. Αυτό δεν έβλαπτε τις πολιτιστικές αξίες όπως η ομαδική συνείδηση ​​και ο σεβασμός για τους ηλικιωμένους.

Η ιαπωνική διοίκηση λαμβάνει υπόψη κατά κύριο λόγο τον ανθρώπινο παράγοντα. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η ιαπωνική διοίκηση έχει έντονο εθνικό άρωμα. Ωστόσο, μπορεί κάλλιστα να εφαρμοστεί σε άλλα κοινωνικοοικονομικά και κοινωνικο-πολιτιστικά περιβάλλοντα, καθώς η ιαπωνική εμπειρία διαχείρισης περιέχει μεγάλη παγκόσμια αξία, ικανοποιεί σε μεγάλο βαθμό τις γενικές, παγκόσμιες ανάγκες για βελτίωση της διαχείρισης και είναι σε μεγάλο βαθμό σύμφωνη με τις παγκόσμιες τάσεις ανάπτυξης .

Αναφορές

1. Whitehill A. Ιαπωνικό σύστημα διαχείρισης / A. Whitehill. - Διαδικτυακό εμπόριο, 2006. - 338 σελ.

2. Ο. Και η ιαπωνική διαχείριση: παρελθόν, παρόν και μέλλον. / Και ω. -Eksmo, M, 2007.-.160 p.

3. Meskon M. et al: Βασικές αρχές Διοίκησης / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri: Trans. από τα αγγλικά - Μ.: Delo, 2006. - 720 σελ.

4. Διαχείριση: Φροντιστήριο/ Εκδ. V.V. Lukashevich, N.I. Αστάχοβα. - M.: UNITY-DANA, 2005. - 255 σελ. - (Σειρά "Higher επαγγελματική εκπαίδευση: Διοίκηση»).

5. Διαχείριση. Εργαστήριο: σχολικό βιβλίο. εγχειρίδιο για φοιτητές πανεπιστημίου. / Εκδ. L.V. Ιβάνοβα. - Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ - ΔΑΝΑ, 2006. - 191 σελ. (Σφραγίδα Μορφωτικού και Μεθοδολογικού Κέντρου «Επαγγελματικό Σχολικό Βιβλίο»)

6. Ντράκερ Π.Φ. Προκλήσεις διαχείρισης στον 21ο αιώνα. / Περ. από τα αγγλικά - Μ.: Εκδοτικός οίκος"Williams", 2004.- 398 p.

7. Porter M. Το ιαπωνικό οικονομικό μοντέλο: Μπορεί η Ιαπωνία να ανταγωνιστεί; / M. Porter - M.: Alpina Business Books, 2005. - 262 σελ.

Δημοσιεύτηκε στο Allbest.ru

...

Παρόμοια έγγραφα

Διακριτικά χαρακτηριστικά και φιλοσοφία της ιαπωνικής διαχείρισης, η ουσία και η επικράτηση του συστήματος Kanban. «Κύκλοι ποιότητας» στην παραγωγή στην Ιαπωνία, σύστημα ελέγχου διαχείρισης και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς του. Συγκριτική αξιολόγηση δύο εννοιών ποιότητας.

περίληψη, προστέθηκε 17/12/2014


Ιστορικό υπόβαθρο, θεμέλια και περιεχόμενο διαχείρισης. Στάδια ανάπτυξης της διοίκησης στον κόσμο. Λειτουργίες και αρχές διοίκησης. Διαφορές μεταξύ ιαπωνικών και αμερικανικών μοντέλων διαχείρισης, οι προϋποθέσεις για τη διαμόρφωσή τους. Χρησιμοποιώντας τη διεθνή εμπειρία στην Ουκρανία.

περίληψη, προστέθηκε 11/04/2008


Ιστορία του σχηματισμού του ιαπωνικού συστήματος διαχείρισης. Περιεχόμενα του κύκλου διαχείρισης του Deming. Τα κύρια στοιχεία του: στατιστική ανάλυση, «απόλυτος» έλεγχος, μαζική εκπαίδευση προσωπικού, άμεση συμμετοχή της διοίκησης στο κίνημα ποιότητας.

δοκιμή, προστέθηκε στις 26/11/2010


Βελτίωση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Επίσημη επιβεβαίωση της εγγύησης ποιότητας προϊόντων, έργων και υπηρεσιών. Βασικές έννοιες διαχείρισης ποιότητας. Τα κύρια στάδια ανάπτυξης της διαχείρισης ποιότητας. Πρότυπα και διαχείριση ποιότητας της σειράς ISO 9000.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 09/05/2013


Η ουσία και η ιδιαιτερότητα της διαχείρισης προσωπικού. Συγκριτική ανάλυσηΑμερικανικά και Ιαπωνικά μοντέλα διαχείρισης. Χαρακτηριστικά και των δύο στυλ διαχείρισης. Διασφάλιση επάρκειας του προσωπικού. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα καθενός από τα παρουσιαζόμενα συστήματα.

παρουσίαση, προστέθηκε 24/11/2014


Υποδομές, παράγοντες αποτελεσματικότητας διαχείρισης. Βασικές μέθοδοι διαχείρισης ποιότητας. Ρύθμιση και έλεγχος στο σύστημα διαχείρισης. Προσωπικότητα και οργάνωση. Μέθοδοι στρατηγικής ανάλυσης. Αντικείμενα και αντικείμενα διαχείρισης. Κοινωνιολογικά στοιχεία και ηθική διαχείρισης.

cheat sheet, προστέθηκε 27/08/2008


Η ουσία και το περιεχόμενο της διαχείρισης ποιότητας σε κοινό σύστημαδιαχείριση. Ενοποίηση συστημάτων διαχείρισης και διαχείρισης ποιότητας στην επιχείρηση JSC Neftekamskpolymerkhim. Βελτίωση ολοκληρωμένων συστημάτων διαχείρισης που βασίζονται στη διαχείριση ποιότητας.

διατριβή, προστέθηκε 10/12/2011


Ανάπτυξη συστημάτων διαχείρισης ποιότητας προϊόντων σε ΕΣΣΔ, ΗΠΑ, Ιαπωνία, Γερμανία και Γαλλία. Απαιτήσεις για σύστημα διαχείρισης ποιότητας προτύπων της σειράς ISO 9000 και τρόποι συμμόρφωσης με αυτά. Προσθήκες στις συστάσεις του ISO λαμβάνοντας υπόψη την πρακτική των οργανισμών στις χώρες της ΚΑΚ.

tutorial, προστέθηκε στις 21/11/2013


Εξοικείωση με τα επιστημονικά θεμέλια της αμερικανικής και δυτικοευρωπαϊκής διοίκησης οργανισμών. Εξέταση των χαρακτηριστικών της σχολής «επιστημονικής διαχείρισης», «ανθρώπινων σχέσεων» και κοινωνικοτεχνικών συστημάτων. Οργάνωση εταιρικών δραστηριοτήτων στο ιαπωνικό μοντέλο.

περίληψη, προστέθηκε 18/09/2015


Ανάπτυξη της έννοιας του επιστημονικού μάνατζμεντ, αναγνώριση του μάνατζμεντ ως ανεξάρτητου πεδίου επιστημονική έρευνα. Η ευημερία της έννοιας του Taylorism στις Η.Π.Α. Η νίκη του ιαπωνικού μοντέλου διαχείρισης με το «ανθρώπινο πρόσωπο». Βασικές αρχές του ιαπωνικού μοντέλου.

1. Τα κύρια χαρακτηριστικά του στερεότυπου είναι ένας πολύ παραγωγικός συνδυασμός της πραγματικά εξαιρετικής επιμέλειας (σκληρής δουλειάς) και της υπομονής των Ιαπώνων με την ίδια απεριόριστη εσωτερική επιθυμία για ομορφιά και τελειότητα.

Οι Ιάπωνες είναι άνευ όρων παραδοσιακοί, αλλά πρωτότυποι παραδοσιακοί. Διατηρώντας προσεκτικά όλα τα καλύτερα στον πολιτισμό τους, είναι απρόθυμοι να αποδεχτούν και ταυτόχρονα να προσαρμόσουν αρκετά επιδέξια τα καλύτερα επιτεύγματα άλλων χωρών και εθνών.

Χαρακτηρίζονται από πειθαρχία και αφοσίωση, αίσθημα ευθύνης προς την ομάδα (ομάδα), αναγνώριση της άνευ όρων εξουσία της και προθυμία να θυσιάσουν τις προσωπικές τους ανάγκες και ενδιαφέροντα σε αυτήν.

Τα ζωτικά χαρακτηριστικά του έθνους είναι η ευγένεια και η λεπτότητα, η ακρίβεια και η ευπρέπεια (υψηλή εκτίμηση στους συντρόφους), ο απόλυτος έλεγχος της συμπεριφοράς και των συναισθημάτων κάποιου.

Οι Ιάπωνες είναι σκόπιμοι άνθρωποι που προσπαθούν να βελτιώσουν τον εαυτό τους ατελείωτα. Είναι πρόθυμοι να δουλέψουν σκληρά για τον στόχο τους.

Ιαπωνική διαχείριση

Η ιαπωνική διαχείριση μελετάται και μιμείται όχι μόνο στις ασιατικές χώρες, αλλά και στην Αμερική και την Ευρώπη. Ο λόγος είναι η ταχεία ανάκαμψη και η δυναμική ανάπτυξη της οικονομίας της Ιαπωνίας μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, φτάνοντας σε ηγετική οικονομική θέση στον κόσμο. Η δυναμική ανάπτυξή του χάρη στη χρήση ενός συγκεκριμένου συστήματος διαχείρισης. Χαρακτηριστικά του συστήματος διαχείρισης παραγωγής στην Ιαπωνία λόγω των ιδιαιτεροτήτων του φυσικές συνθήκεςκαι οικονομικό σύστημα, ιστορικές, συμπεριφορικές και πολιτιστικές παραδόσεις.

Η οργάνωση διαχείρισης στις ιαπωνικές επιχειρήσεις διαφέρει σημαντικά από το αμερικανικό και το ευρωπαϊκό μοντέλο. Οι διαφορές σχετίζονται με την οργανωτική δομή των επιχειρήσεων, τον καθορισμό των στρατηγικών κατευθύνσεων των δραστηριοτήτων διαχείρισης, την επίλυση θεμάτων προσωπικού, την αυξημένη προσοχή στην ποιότητα των προϊόντων και το σύστημα κοινωνικών σχέσεων στην παραγωγή και τη διαχείριση.

Η διαχείριση της παραγωγής και των δραστηριοτήτων των ιαπωνικών επιχειρήσεων βασίζεται, όπως και σε άλλες οικονομικά ανεπτυγμένες χώρες, σε τμηματικούς οργανισμούς. Ωστόσο, στις ιαπωνικές εταιρείες, η διαχείριση είναι πιο συγκεντρωτική, με αποτέλεσμα τα τμήματα παραγωγής να είναι λιγότερο ανεξάρτητα στην επίλυση ζητημάτων παραγωγής. Ο συγκεντρωτισμός όμως συνδυάζεται με ένα ιδιαίτερο στυλ διαχείρισης, βασικά στοιχεία του οποίου είναι η συνέπεια και ο συντονισμός των ενεργειών όλων των ιεραρχικών δεσμών, η ανάπτυξη και λήψη αποφάσεων μετά από λεπτομερή συζήτηση και έγκρισή τους από το εκτελεστικό επίπεδο. Ως αποτέλεσμα, διαμορφώθηκε μια συγκεκριμένη ιαπωνική συμβίωση της πρωτοβουλίας των ερμηνευτών και της σκληρής γραμμής της ανώτατης διοίκησης της εταιρείας, βασισμένη στην ομαδική λήψη αποφάσεων και προβλέπει:

o Συμμετοχή διευθυντικών στελεχών μεσαίου επιπέδου στην ανάπτυξη λύσεων μέσω του συντονισμού και της συζήτησης έργων με διευθυντές και προσωπικό των σχετικών τμημάτων,

o συμμόρφωση με την αρχή της ομοφωνίας στη λήψη αποφάσεων·

o έλλειψη σαφών περιγραφών θέσεων εργασίας που να καθορίζουν τις ευθύνες των εργαζομένων, καθώς το περιεχόμενο των δραστηριοτήτων τους μπορεί να αλλάξει και απαιτείται να μπορούν να εκτελούν οποιαδήποτε εργασία που εμπίπτει στις αρμοδιότητές τους.

Κύριο στο σύστημα στρατηγική διαχείρισηείναι ο καθορισμός των στόχων βάσει των οποίων πραγματοποιείται ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός. Το μακροπρόθεσμο σχέδιο μιας ιαπωνικής εταιρείας (για περίοδο άνω των 5 ετών) είναι αρκετά λεπτομερές και προβλέπει: τους στόχους της εταιρείας στο σύνολό της, την πρόβλεψη του περιβάλλοντος και την ανάλυση του ανταγωνισμού, τα προβλήματα και τις ευκαιρίες της εταιρείας, ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος κ.λπ. Ένα τέτοιο σχέδιο αποτελεί τη βάση του «τριαδικού» σχεδίου στο οποίο σχεδιάζονται μεσοπρόθεσμα (3 χρόνια) και ετήσια. Το μεσοπρόθεσμο σχέδιο περιέχει τους ακόλουθους δείκτες: στόχους εμπορίου, κέρδους και κεφαλαίου, τα πιο σημαντικά σημεία δραστηριότητας, σχέδιο για ποιοτικές αλλαγές.

Ένα ετήσιο σχέδιο είναι μια εξειδίκευση των δράσεων της εταιρείας και των τμημάτων της για κάθε έτος εντός ενός τριετούς ορίζοντα προγραμματισμού.

Στο σύγχρονο ιαπωνικό μάνατζμεντ, υπάρχει μια παγκόσμια τάση ενίσχυσης του ρόλου του ανθρώπινου παράγοντα ως εγγύησης της αποδοτικότητας της παραγωγής και της διαχείρισης. Ταυτόχρονα, παρατηρούνται και οι εθνικές ιδιαιτερότητες της πολιτικής προσωπικού: δια βίου απασχόληση εργαζομένων, αυξημένοι μισθοί βάσει προϋπηρεσίας, συμμετοχή σε συνδικαλιστικές οργανώσεις που λειτουργούν εντός της εταιρείας. Το κυρίαρχο χαρακτηριστικό της ιαπωνικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού είναι το σύστημα δια βίου απασχόλησης, το οποίο καλύπτει περίπου το 35% του εργατικού δυναμικού της χώρας, κυρίως εργαζόμενους μεγάλες εταιρείες. Η ουσία της έγκειται στο γεγονός ότι η εταιρεία προσλαμβάνει εργαζομένους μία φορά το χρόνο, την άνοιξη, όταν οι νέοι αποφοιτούν από ιδρύματα δευτεροβάθμιας και τριτοβάθμιας εκπαίδευσης. Κατά κανόνα, οι νέοι ειδικοί υποβάλλονται σε πρακτική άσκηση για έξι μήνες σε διάφορα τμήματα της εταιρείας υπό την καθοδήγηση μεσαίων και ανώτερων στελεχών. Ο μέντορας πρέπει να τους διεγείρει ένα ενδιαφέρον για πνευματικές αξίες που στρέφονται ενάντια στον εγωισμό και τον εγωκεντρισμό, απαιτώντας τους να θυσιάσουν τα προσωπικά τους συμφέροντα εάν έρχονται σε αντίθεση με τους στόχους της ομάδας. Λαμβάνοντας υπόψη αυτές τις αρχές το 1933, αναπτύχθηκε πνευματικός κώδικας της εταιρείας,που παρείχε:

o Εξυπηρέτηση του λαού

o Δικαιοσύνη και ειλικρίνεια

o Συνοχή συμφερόντων και συνεργασία

o Αγώνας για πρόοδο

o Ευγένεια και σεμνότητα

o Συνοχή με τους νόμους της φύσης

o Ευγνωμοσύνη

Αυτές οι αρχές εξακολουθούν να καθοδηγούν τη ιαπωνική διοίκηση σήμερα. Το σύστημα παρακίνησης της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων είναι αρκετά περίπλοκο, στο οποίο αποδεικνύεται εθνικό χαρακτήραΙαπωνικά. Η βάση του κινήτρου είναι η εναρμόνιση εργασίας και κεφαλαίου. Η Ιαπωνία ήταν η πρώτη στον κόσμο που ανέπτυξε τη λεγόμενη διαχείριση «με ανθρώπινο πρόσωπο». Σε μια χώρα φτωχή σε φυσικούς πόρους εφαρμόζεται παραδοσιακά η αρχή «Ο πλούτος μας είναι οι ανθρώπινοι πόροι», σύμφωνα με την οποία δημιουργούνται οι προϋποθέσεις για την αποτελεσματικότερη χρήση τους. Στις ιαπωνικές επιχειρήσεις, τα κίνητρα εργασίας χωρίζονται σε υλικά και άυλα. Τα ακόλουθα σημεία επισημαίνονται στα υλικά κίνητρα: η κύρια θέση ανήκει στους μισθούς. Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις κατανέμουν κατά μέσο όρο το 85% των κεφαλαίων που δαπανώνται για την εργασία. Οι μηνιαίες αποδοχές συμπληρώνονται από μπόνους, τα οποία καταβάλλονται δύο φορές το χρόνο πάνω από τον καθορισμένο τιμολογιακό μισθό ώρες εργασίαςκαι υπερωρίες. Με τη σειρά τους, τα κέρδη από τα τιμολόγια αποτελούνται από τον δασμολογικό συντελεστή και τα επιδόματα σε αυτό. Οι ιαπωνικές εταιρείες έχουν καθιερώσει ένα μισθολογικό σύστημα ανάλογα με τη διάρκεια της υπηρεσίας. Όλοι οι νέοι εργαζόμενοι αμείβονται με τον ίδιο μισθό, που συμπληρώνεται ετησίως με μπόνους βάσει εμπειρίας. Οι μισθοί του διευθυντικού προσωπικού υπερβαίνουν τους μισθούς των νέων υπαλλήλων κατά 7-8 φορές. Η αρχή της αρχαιότητας είναι ένα μέτρο του επιτεύγματος κατά τον υπολογισμό των μισθών. Για τις ετήσιες αυξήσεις λαμβάνονται υπόψη οι δεξιότητες, η θέση και η εκπαίδευση του εργαζομένου. Ωστόσο, όλοι αυτοί οι παράγοντες δεν είναι οι βασικοί, αφού καθοριστικός παραμένει η ηλικία του εργαζομένου και η προϋπηρεσία του στην εταιρεία. Για να αποκτήσετε ένα επίπεδο προσόντων που καθιστά δυνατή την απόκτηση υψηλότερων μισθών, είναι απαραίτητο να εργαστείτε για ορισμένο χρόνο στην επιχείρηση, να μελετήσετε τα προβλήματά της και να μάθετε να τα ξεπερνάτε ή να προσφέρετε πιθανές επιλογέςλύσεις. Το μορφωτικό επίπεδο δεν είναι πολύ σημαντικό. Ένας υπάλληλος με δευτεροβάθμια εκπαίδευση που εργάζεται στην επιχείρηση για μεγάλο χρονικό διάστημα μπορεί να λάβει υψηλότερο μισθό από έναν νέο ειδικό με ανώτερη εκπαίδευση. Ταυτόχρονα, η τριτοβάθμια εκπαίδευση παρέχει πολύ περισσότερες ευκαιρίες για συμμετοχή στην επίλυση προβλημάτων παραγωγής, προχωρημένη κατάρτιση και κατοχή ενός ευρέος φάσματος επαγγελμάτων και εργασιακών δεξιοτήτων. Ως εκ τούτου, οι εργαζόμενοι με τριτοβάθμια εκπαίδευση προάγονται πολύ πιο γρήγορα από αυτούς που δεν έχουν εκπαίδευση και φτάνουν σε νέα επίπεδα αμοιβής.

Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις, ανάλογα με το μέγεθος και τις δυνατότητές τους, προσφέρουν στους εργαζόμενους διάφορα οφέλη.

Επιδόματα οικογενειακής υποστήριξης, πληρωμή μετακίνησης στην εργασία, ιατροφαρμακευτική και κοινωνική ασφάλιση, πληρωμές για κοινωνικές ανάγκες, παροχή κουπονιών διακοπών, πληρωμή στάθμευσης, παροχή τροφίμων, έκδοση επιδομάτων και πολύτιμα δώρα.

Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ένα εκτεταμένο σύστημα μη υλικών (ηθικών) κινήτρων για τους εργαζόμενους, το οποίο προβλέπει:

o προαγωγή μέσω της ιεραρχίας των υπηρεσιών ανάλογα με τη διάρκεια υπηρεσίας, την εκπαίδευση και την ηλικία, διεγείρει τον εργαζόμενο να βελτιώνει συνεχώς τις δεξιότητές του, εξομαλύνει τις συγκρούσεις εντός των ομάδων, εξασφαλίζει σταθερότητα κ.λπ.

o την αρχή της δια βίου απασχόλησης, η οποία εγγυάται τη σταθερότητα της θέσης του εργαζομένου στην εταιρεία, την απουσία φόβου ότι θα χάσει τη δουλειά του και παρέχει την ευκαιρία για προσωπική ανάπτυξη·

o διοργάνωση ψυχαγωγικών εκδηλώσεων, ομαδικών εξόδων και διαφόρων βραδιών, βοήθεια στη διοργάνωση οικογενειακών εκδηλώσεων - γάμους, επετείους

o καλλιέργεια εταιρικού πνεύματος με τη συμμετοχή των εργαζομένων στις υποθέσεις της εταιρείας, στα καθήκοντα και στην αποστολή της. Για το σκοπό αυτό, κάθε εταιρεία έχει μια ειδική στολή, μότο, ύμνους, διάφορα τελετουργικά και συναντήσεις.

o παροχή στους εργαζομένους εργασίας σύμφωνα με τις δυνατότητές τους, τις ευκαιρίες για αυτοπραγμάτωση, τις ικανότητες και τις προτιμήσεις τους.

Κάθε επιχείρηση θεωρεί υποχρέωσή της να αναλάβει ορισμένα έξοδα προκειμένου να δημιουργήσει μια εποικοδομητική στάση μεταξύ των εργαζομένων της. Η διοίκηση των ιαπωνικών εταιρειών είναι πεπεισμένη ότι τα κεφάλαια που δαπανώνται για τους εργαζόμενους και η προσοχή που τους δίνεται αντισταθμίζονται από την εργασιακή τους δραστηριότητα. Με τη σειρά της, η δραστηριότητα της εταιρείας στην τόνωση των εργαζομένων είναι αποτελεσματική διαφήμιση και προσελκύει νέο και ταλαντούχο προσωπικό.

Πίνακας 4.1

Συγκριτικά χαρακτηριστικά των ιαπωνικών και αμερικανικών προσεγγίσεων στη διαχείριση

Ιαπωνική διαχείριση	Αμερικανική διαχείριση
Σχεδίαση
1. Μακροπρόθεσμος προσανατολισμός	1. Κυρίως βραχυπρόθεσμος προσανατολισμός
2. Συλλογική λήψη αποφάσεων (σε κύκλο) με συναίνεση	2. Ατομική λήψη αποφάσεων
3. Συμμετοχή πολλών ανθρώπων στην προετοιμασία και τη λήψη αποφάσεων	3. Συμμετοχή ενός περιορισμένου κύκλου ανθρώπων στη λήψη αποφάσεων και «πώληση» της απόφασης σε άτομα με άλλες αξίες
4. Η ροή των αποφάσεων διαμορφώνεται από κάτω προς τα πάνω και πίσω	4. Οι ροές αποφάσεων σχηματίζονται από πάνω και κινούνται προς τα κάτω
5. Αργή λήψη αποφάσεων και γρήγορη εφαρμογή	5. Γρήγορη λήψη αποφάσεων, αργή εφαρμογή, που απαιτεί συμβιβασμό, συχνός συντονισμός αποφάσεων σε υποταγή
Οργάνωση
1. Συλλογική ευθύνη και λογοδοσία	1. Ατομική ευθύνη
2. Ασαφής ευθύνη για την απόφαση	2. Σαφήνεια και ιδιαιτερότητα ευθύνης για την απόφαση
3. Άτυπες οργανωτικές δομές	3. Επίσημες γραφειοκρατικές οργανωτικές δομές

4. Η συνολική οργανωτική δομή και η φιλοσοφία είναι ευρέως γνωστή. αίσθημα ανταγωνισμού με άλλες εταιρείες		4. Γάμος κοινής οργανωτικής κουλτούρας, ταύτιση επαγγέλματος παρά εταιρείας
Στελέχωση
1. Οι νέοι υπάλληλοι προσλαμβάνονται κυρίως από εκπαιδευτικά ιδρύματα ή βρίσκονται εντός της εταιρείας για την πλήρωση κενών θέσεων		1. Οι εργαζόμενοι προσλαμβάνονται τόσο από εκπαιδευτικά ιδρύματα όσο και από άλλες εταιρείες, που συχνά μετακινούνται από τη μια εταιρεία στην άλλη
		2. Η επιθυμία για γρήγορη επιτυχία
3. Η εταιρική πίστη		3. Πίστη στο επάγγελμα
4. Πολύ σπάνιες αξιολογήσεις απόδοσης για νέους υπαλλήλους.		4. Συχνοί έλεγχοι απόδοσης για νέους υπαλλήλους
5. Μακροπρόθεσμη αξιολόγηση απόδοσης		5. Αξιολόγηση βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων
6. Η προώθηση βασίζεται σε πολλά κριτήρια		6. Η προώθηση βασίζεται κυρίως στην ατομική απόδοση
7. Η εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού θεωρείται μακροπρόθεσμη επένδυση.		7. Η εκπαίδευση και η ανάπτυξη του προσωπικού γίνονται αντιληπτές με αμφιβολία (ως απειλή για την εναλλαγή προσωπικού)
8. Δια βίου απασχόληση για τις περισσότερες μεγάλες εταιρείες		8. Η εργασιακή ανασφάλεια είναι συχνή.
Διαχείριση
1. Ο αρχηγός ενεργεί ως μέλος της ομάδας		1. Ο ηγέτης ενεργεί ως επικεφαλής της ομάδας λήψης αποφάσεων.
2. Πατερναλιστικό ύφος		2. Στυλ οδηγίας (ισχυρό, υπογραφή, καθορισμένο)
3. Κοινές αξίες που διευκολύνουν τη συνεργασία			3. Οι διαφορετικές αξίες και ο ατομικισμός μερικές φορές παρεμβαίνουν στη συνεργασία
4. Αποφυγή αντιπαραθέσεων, ασάφεια στην ηγεσία, έμφαση στην αρμονία			4. Γενική διαπροσωπική αντιπαράθεση, έμφαση στη διαύγεια
5. Ανοδικές επικοινωνίες			5. Κυρίως καθοδική επικοινωνία
Ελεγχος
1. Έλεγχος ζεύγους			1. Έλεγχος του αφεντικού
2. Εστίαση του ελέγχου στην απόδοση της ομάδας			2. Ελέγξτε την εστίαση στην ατομική απόδοση
3. Αποθήκευση της εικόνας			3. Προσδιορισμός ενοχής
4. Εκτεταμένη χρήση ομάδων ποιοτικού ελέγχου			4. Περιορισμένη χρήση ομάδων ποιοτικού ελέγχου

Οι Ιάπωνες είχαν σημαντική επιρροή στις παγκόσμιες αγορές. Πολλές βιομηχανίες, όπως τα ηλεκτρονικά, οι κάμερες, τα ρολόγια, οι μοτοσυκλέτες, οι εργαλειομηχανές, τα αυτοκίνητα, η ναυπηγική βιομηχανία, ακόμη και ορισμένες πτυχές της αεροδιαστημικής, είτε διοικούνται είτε εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από ιαπωνικές εταιρείες.

Πολλοί άνθρωποι αποδίδουν εσφαλμένα αυτό το φαινόμενο αυστηρά σε πολιτισμικές διαφορές. Η εικόνα των αφοσιωμένων Ιάπωνων εργαζομένων που δίνουν τη ζωή τους στην εταιρεία για μισθούς κατώτερους είναι αναμφίβολα ένας λόγος. Φυσικά, αυτή η εικόνα δεν ανταποκρίνεται πάντα στην πραγματικότητα.

Πρώτον, τα ιαπωνικά εργοστάσια έχουν το υψηλότερο μισθολογικό σύστημα που υπάρχει εκτός των Ηνωμένων Πολιτειών. Δεύτερον, αυτό το «ιαπωνικό θαύμα» βρίσκεται και εκτός Ιαπωνίας.

Οι περισσότεροι Ιάπωνες κατασκευαστές αυτοκινήτων λειτουργούν επιτυχημένα εργοστάσια στις Ηνωμένες Πολιτείες. όλα παράγουν ποιοτικά μηχανήματα που χρησιμοποιούνται από Αμερικανούς εργάτες. Όταν η Matsushita αγόρασε ένα αμερικανικό εργοστάσιο παραγωγής τηλεόρασης στο Σικάγο, μπόρεσαν να διατηρήσουν 1.000 ωρομίσθιους εργαζόμενους ενώ μείωσαν στο μισό την παράπλευρη εργασία.

Χρησιμοποιώντας εργάτες που απασχολούνταν στην αμερικανική επιχείρηση, η Matsushita διπλασίασε την ημερήσια παραγωγή, ενώ βελτίωσε την ποιότητα κατά 40 φορές. Επιπλέον, το κόστος της εγγύησης μειώθηκε από 16 εκατομμύρια δολάρια σε 2 εκατομμύρια δολάρια ετησίως και οι πωλήσεις διπλασιάστηκαν.

Τα νέα για αυτές τις ιστορίες επιτυχίας προκάλεσαν σύντομα σημαντικό ενδιαφέρον μεταξύ των αμερικανικών εταιρειών. Το ενδιαφέρον για το ιαπωνικό σύστημα διαχείρισης στις Ηνωμένες Πολιτείες πυροδότησε το βιβλίο Theory Z του William Ouchi και αργότερα από το βιβλίο του Richard J. Schonberger Japanese Manufacturing Management: Nine Simple Lessons, καθώς και από την εκπομπή του NBC με τίτλο If Japan Can , τότε γιατί δεν μπορούμε;»

Το βιβλίο του William Ouchi Theory Z περιγράφει λεπτομερώς την επιτυχία των Γιαπωνέζων μεταποιητικές επιχειρήσεις. Το ιαπωνικό στυλ διαχείρισης (σε αντίθεση με τη Θεωρία Χ του ΜακΓκρέγκορ και τη Θεωρία Υ του ΜακΓκρέγκορ) προβληματίζει πολλούς Αμερικανούς επιχειρηματίες με την ομιλία του για πολιτισμικές διαφορές, καθώς και έννοιες όπως η δια βίου απασχόληση.

Στο βιβλίο του Japanese Manufacturing Management: Nine Simple Lessons, ο Richard Schonberger παρουσίασε εννέα «μαθήματα» που μπορούσε να μάθει ο κόσμος από τους Ιάπωνες.

Αυτά είναι τα μαθήματα:

1. Η μέθοδος ελέγχου είναι μια πολύ ευέλικτη μέθοδος.
2. Το σύστημα Just-in-Time αποκαλύπτει κρυφά προβλήματα που προκαλούνται από υπερβολικό απόθεμα και προσωπικό.
3. Η ποιότητα ξεκινά με την παραγωγή και απαιτεί μια γενική «συνήθεια βελτίωσης».
4. Ο πολιτισμός δεν είναι εμπόδιο. οι μέθοδοι μπορούν να αλλάξουν συμπεριφορά.
5. Κρατήστε το απλό, και τα αγαθά θα ρέουν σαν ποτάμι.
6. Η ευελιξία ανοίγει πόρτες.
7. Ταξιδέψτε ελαφρά και κάντε πολλά ταξίδια σαν κολυμβητής.
8. Περισσότερη αυτοβελτίωση, λιγότερος προγραμματισμός, λιγότερη παρέμβαση ειδικού.
9. Η απλότητα είναι μια φυσική κατάσταση.

Για πολλούς αμερικανούς επιχειρηματίες, αυτή ήταν η πρώτη τους εισαγωγή στις έννοιες (και ακόμη και μόνο στους όρους) των «ακριβώς στην ώρα», «kanban», «ολικής διαχείρισης ποιότητας» και «κύκλων ποιότητας».

Το ντοκιμαντέρ του NBC "If Japan Can Do It, Why Can't We?" εισήγαγε τους Αμερικανούς στην πρόοδο που σημειώθηκε στην ιαπωνική κατασκευή και παρείχε μια τέτοια «ώθηση» στις αμερικανικές εταιρείες που η βιομηχανία μπήκε σε μια νέα γενιά. Για πολλά μέλη του κοινού, αυτή ήταν η πρώτη τους εισαγωγή στον W. Edwards Deming, τον στατιστικό έλεγχο διεργασιών (SPC) και τους κύκλους ποιότητας. μπορείτε να μελετήσετε στο άλλο άρθρο ανασκόπησης.

Στις αρχές της δεκαετίας του 1980, έγινε σαφές ότι η Ιαπωνία βρισκόταν στο δρόμο της να γίνει η κυρίαρχη βιομηχανική δύναμη στον κόσμο, την οποία απολαμβάνει σήμερα. Η άνοδος της Ιαπωνίας στην οικονομική κυριαρχία αντήχησε σε όλο τον βιομηχανοποιημένο κόσμο. Από τις αρχές της δεκαετίας του 1960, η Ιαπωνία διεύρυνε συστηματικά το μερίδιό της στο παγκόσμιο εμπόριο βιομηχανικών και καταναλωτικών αγαθών, παρόλο που τα παρατεταμένα οικονομικά προβλήματα τη δεκαετία του 1990 εμπόδισαν την ταχεία ανάπτυξή της.

Διάφοροι λόγοι έχουν προταθεί για να εξηγήσουν την ιαπωνική επιτυχία. Όταν η θέση των ιαπωνικών αυτοκινητοβιομηχανιών στην αγορά άρχισε να ενισχύεται στη δεκαετία του 1970, δεν ήταν δύσκολο να υποθέσει κανείς ότι το αραβικό εμπάργκο πετρελαίου του 1973 και η επακόλουθη αύξηση των τιμών της βενζίνης προηγήθηκαν. Οι πελάτες αναζητούσαν μικρά αυτοκίνητα με οικονομία καυσίμου.

Δεδομένου ότι οι Ιάπωνες έχουν ήδη εδραιώσει μια θέση στην αγορά των μικρών αυτοκινήτων, έχουν ένα σημαντικό φυσικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ωστόσο, αυτό το πλεονέκτημα αναμενόταν να μειωθεί καθώς οι τρεις μεγάλες αυτοκινητοβιομηχανίες είχαν χρόνο να συμπεριλάβουν μικρά αυτοκίνητα στις σειρές προϊόντων τους και καθώς οι τιμές του πετρελαίου άρχισαν να πέφτουν.

Ωστόσο, ενώ οι Τρεις Μεγάλοι ήταν σε θέση να παράγουν μικρά αυτοκίνητα και οι τιμές της βενζίνης μειώθηκαν, το μερίδιο αγοράς της ιαπωνικής αυτοκινητοβιομηχανίας συνέχισε να αυξάνεται. Επίσης, το μερίδιο αγοράς της Ιαπωνίας συνέχισε να αυξάνεται ταυτόχρονα σε τομείς όπως ο χάλυβας, τα ηλεκτρονικά είδη ευρείας κατανάλωσης, τα φωτοαντιγραφικά και ο βαρύς εξοπλισμός. Σε τελική ανάλυση, εάν το εμπάργκο πετρελαίου ευθύνεται για την αύξηση του μεριδίου αγοράς της Ιαπωνίας, τότε γιατί άλλοι παραδοσιακοί κατασκευαστές μικρών αυτοκινήτων, όπως η Renault και η Volkswagen, έχουν παρόμοια επιτυχία; Οι κατασκευαστές άρχισαν να συνειδητοποιούν ότι η ιαπωνική ιστορία επιτυχίας δεν ήταν απλώς θέμα χρόνου.

Ιστορία

Όταν η ιαπωνική βιομηχανία ήταν στα σπάργανα, η ιαπωνική αγορά ήταν επίσης πολύ μικρή για να υποστηρίξει την ανάπτυξη της εγχώριας παραγωγής. Για να αναπτυχθεί περαιτέρω, η Ιαπωνία χρειαζόταν μια παγκόσμια αγορά. Δημιουργώντας μια εξαγωγική αγορά, η Ιαπωνία μπόρεσε να μεταμορφώσει δομικά την οικονομία της, δίνοντάς της έτσι πρόσβαση στις τεχνολογίες που χρειαζόταν για να αναπτύξει.

Ο ιαπωνικός στόχος έγινε η πλήρης απασχόληση μέσω της εκβιομηχάνισης. Αυτό απαιτούσε κυριαρχία στην αγορά στους καλύτερους τομείς. Επέλεξαν προσεκτικά τομείς στους οποίους είχαν αυτοπεποίθηση και επικεντρώθηκαν σε αυτούς, αντί να σπαταλήσουν προσπάθεια σε πολλούς τομείς.

Για την υποστήριξη αυτής της στρατηγικής χρησιμοποιήθηκαν διάφορες τακτικές. Πρώτα απ 'όλα, οι Ιάπωνες εισήγαγαν την τεχνολογία τους, αποφεύγοντας έτσι τον κίνδυνο που σχετίζεται με μεγάλα έξοδα Ε&Α. Αντίθετα, πούλησαν συμφωνίες αδειοδότησης για να δημιουργήσουν πραγματικά νέα προϊόντα. Στη συνέχεια, οι καλύτεροι μηχανικοί ανατέθηκαν στην παραγωγή και όχι στο τμήμα σχεδιασμού προϊόντων.

Με αυτόν τον τρόπο, επικέντρωσαν τις δεξιότητές τους στην υψηλή απόδοση και το χαμηλό κόστος, παρά καινοτόμος σχεδιασμός. Τέλος, πάντα προσπαθούσαν να βελτιώσουν την ποιότητα και την αξιοπιστία στο υψηλότερο δυνατό επίπεδο και στη συνέχεια πέρα ​​​​από αυτό. σε ένα επίπεδο που απλά δεν μπορούν να επιτύχουν οι ανταγωνιστές. Αυτές οι τακτικές οδηγήθηκαν από τον μεγάλο σεβασμό για τους ανθρώπους και την άποψη ότι τα περιττά απόβλητα πρέπει να εξαλειφθούν (αυτοί οι δύο τομείς θα συζητηθούν παρακάτω).

Η ιαπωνική ιστορία επιτυχίας δείχνει ότι ούτε η μαζική έρευνα και ανάπτυξη επενδύσεων ούτε η αφθονία φυσικών πόρωνδεν είναι απαραίτητες για τη βιώσιμη βιομηχανική ανάπτυξη. Η Ιαπωνία ήταν πάντα γνωστή ως μιμητής παρά ως καινοτόμος, καθώς οι Ιάπωνες αντέγραψαν, δανείστηκαν και κυριάρχησαν τις τεχνολογίες άλλων χωρών. Αυξάνοντας τις ικανότητές τους στην προσαρμογή των υπαρχόντων σχεδίων και στην επιτάχυνση των διαδικασιών, οι Ιάπωνες μπόρεσαν να παράγουν προϊόντα ανώτερης ποιότητας σε ανταγωνιστικές τιμές, δίνοντάς τους ένα σαφές πλεονέκτημα στις παγκόσμιες αγορές.

Η Ιαπωνία έδειξε στον κόσμο ότι αποτελεσματικές μέθοδοι παραγωγής και ποιοτικού ελέγχου θα μπορούσαν να ξεπεράσουν τις δυσκολίες μεταφοράς και το κόστος των τιμολογίων. Απέδειξαν ότι οι πολιτισμικές διαφορές μπορούσαν να ξεπεραστούν και ότι σημαντικά πολιτιστικά στοιχεία που απαιτούνται για την επιτυχημένη παραγωγή θα μπορούσαν να μεταφερθούν πέρα ​​από τα εθνικά σύνορα.

Η επιτυχία της Ιαπωνίας ως οικονομικής υπερδύναμης υποδηλώνει έντονα ότι η Δύση μπορεί να χάσει την ηγετική της θέση στην τεχνολογία. Εμπνευσμένες από την επιτυχία των Ιαπώνων, ακολούθησαν και άλλες χώρες της περιοχής του Ειρηνικού, επιταχύνοντας έτσι τη διάδοση καινοτόμων τεχνολογιών σε όλο τον βιομηχανικό κόσμο. Κατά ειρωνικό τρόπο, το αποτέλεσμα ήταν η δημιουργία νέων κέντρων βιομηχανικής αριστείας.

Η επιτυχία της Ιαπωνίας είναι επίσης ένας δείκτης της σημασίας της ποιότητας ως στρατηγικής μεταβλητής. Όταν φαινόταν ότι η Ιαπωνία μπορούσε μόνο να ελπίζει σε μια θέση ως κατασκευαστής απαρχαιωμένων δυτικών προϊόντων για την ασιατική αγορά, η ιαπωνική διοίκηση κατέληξε στο συμπέρασμα ότι θα μπορούσε να διαδραματίσει ηγετικό ρόλο στην παγκόσμια βιομηχανία αλλάζοντας την αντίληψή της για την ποιότητα. αλλαγές που πραγματοποιούνται με την παραγωγή ποιοτικών προϊόντων για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Οι Ιάπωνες το έμαθαν αυτό σε βάρος της φήμης τους για την παραγωγή προϊόντων χαμηλής ποιότητας. Έμαθαν ότι μια ισχυρή φήμη χτίζεται δημιουργώντας ποιοτικά προϊόντα με σχολαστική προσοχή στη λεπτομέρεια και δεξιοτεχνία. Ήταν επίσης πρόθυμοι να κάνουν τις απαραίτητες επενδύσεις σε ανθρώπινο δυναμικό και τεχνολογία που απαιτούνται για να βελτιώσουν το όραμά τους για την ποιότητα.

Συνώνυμο της βελτιωμένης ποιότητας ήταν μια βαθιά βελτίωση της θέσης της Ιαπωνίας στις παγκόσμιες αγορές. Η Ιαπωνία, η οποία είχε αδύναμη θέση στην αγορά της τηλεόρασης τη δεκαετία του 1960, έγινε ο μεγαλύτερος κατασκευαστής και εξαγωγέας οικιακών τηλεοράσεων στον κόσμο. Είναι σίγουροι για την κυριαρχία τους στην αγορά λόγω της πρόσφατης επανάστασης στις τηλεοράσεις υψηλής ευκρίνειας. Κυριαρχούν πλήρως στην αγορά των VCR και προκαλούν εταιρείες (όπως η Intel) στην αγορά των μεγάλων ολοκληρωμένων κυκλωμάτων.

Στις αρχές της δεκαετίας του 1960, οι κατασκευαστές μοτοσυκλετών της Βόρειας Αμερικής, της Βρετανίας και της Γερμανίας κυριαρχούσαν στην αγορά. Σήμερα, η Harley-Davidson είναι ο μόνος σοβαρός ανταγωνιστής των μοτοσικλετών Ιαπωνικής κατασκευής. Στην πραγματικότητα, η Harley-Davidson βρισκόταν στα πρόθυρα της εξαφάνισης έως ότου υιοθέτησε πλήρως τις ιαπωνικές μεθόδους παραγωγής, ειδικά την έγκαιρη διαχείριση και τη διαχείριση ολικής ποιότητας. Ένα άλλο παράδειγμα είναι η Xerox. Υπέφερε πολύ από το γεγονός ότι έχασε τη θέση της στην αγορά από τους Ιάπωνες κατασκευαστές Canon, Sharp και Minolta. μπορείτε να το βρείτε σε άλλο άρθρο μας.

Η έμφαση στην ποιότητα από τους Ιάπωνες κατασκευαστές συνεχίστηκε μέχρι την έμπνευση της πρώτης επίσκεψης του Dr. W. Edwards Deming. Σήμερα, η Ιαπωνία θεωρείται αναμφίβολα σύμβολο ποιότητας σε όλο τον κόσμο. Ενώ οι δυτικές εταιρείες μετρούν την ποιότητα των ανταλλακτικών σε αναλογία 1:1000 («αποδεκτό επίπεδο ποιότητας» ή AQL), ​​κορυφαία Ιάπωνες κατασκευαστέςδιορθώστε ελαττώματα που είναι ελάχιστα μετρήσιμα—ίσως 3,4 μέρη ανά εκατομμύριο ελαττωματικά.

Η συνολική ιαπωνική αλλαγή στην ποιότητα μπορεί να εξηγηθεί σαφώς από μεταβλητές όπως η εκπαίδευση των εργαζομένων, η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία, καθώς και η διαρκής ευρεία μεταφορά δικαιωμάτων και ευθυνών στους υφισταμένους και η ευθύνη για την ποιότητα. Μια αλλαγή στη στάση και το όραμα από την πλευρά της ιαπωνικής ανώτατης διοίκησης έφερε την ποιότητα στο προσκήνιο ως στρατηγική αποστολή. Αυτό και μόνο τους επέτρεψε να απελευθερώσουν τη δημιουργικότητα και τους πόρους που απαιτούνται για τη μακροπρόθεσμη βελτίωση και την απόλυτη κυριαρχία της έννοιας της ποιότητας.

Σεβασμός στους ανθρώπους

Υπάρχουν πολλές πτυχές στον σεβασμό και τη μεταχείριση των εργαζομένων από τους Ιάπωνες. Ένα από τα πιο διάσημα είναι η δια βίου απασχόληση, η οποία έγινε διάσημη από το βιβλίο του William Ouchi Theory Z. Πολλοί Ιάπωνες εργαζόμενοι, όταν προσλαμβάνονται για μόνιμες θέσεις σε μεγάλες βιομηχανικές εταιρείες, μπορούν γενικά να θεωρήσουν ότι αυτή είναι μια δουλειά για μια ζωή. Ωστόσο, αυτό το όφελος ισχύει μόνο για τους μόνιμους υπαλλήλους, που είναι περίπου το ένα τρίτο του ιαπωνικού εργατικού δυναμικού. Πιστεύεται ότι εάν οι εργαζόμενοι μπορούν να παραμείνουν σε μια εταιρεία για μια ζωή, τότε είναι ευκολότερο για αυτούς να ταυτιστούν με τους στόχους και τους στόχους της.

Σε αντίθεση με τους Αμερικανούς συνδικαλιστικούς εργάτες, τα μέλη των Ιάπωνων συνδικάτων ταυτίζονται ακόμη περισσότερο με την εταιρεία παρά με τη δουλειά που κάνουν. Επιπλέον, τα ιαπωνικά συνδικάτα τείνουν να μοιράζονται τις απόψεις της διοίκησης. Όσο καλύτερα κάνει μια επιχείρηση μια δουλειά, τόσο περισσότερα οφέλη λαμβάνει ο εργαζόμενος.

Ως αποτέλεσμα, το ιαπωνικό σύστημα διαχείρισης δίνει μεγάλη έμφαση στο να επιτρέπει στους εργαζόμενους να διευρύνουν τα όρια της δουλειάς τους αντί να περιμένουν τον εργαζόμενο να αποδείξει τον εαυτό του. Οι Ιάπωνες ξοδεύουν επίσης περισσότερα για εκπαίδευση και κατάρτιση σε όλα τα επίπεδα από οποιοδήποτε άλλο βιομηχανικό έθνος. Επιπλέον, επειδή οι Ιάπωνες πιστεύουν ότι τα ρομπότ θα απελευθερώσουν τους ανθρώπους για πιο πολύτιμες εργασίες, έχουν επενδύσει πολλά στη ρομποτική και στον αυτοματοποιημένο εξοπλισμό, καθιστώντας τους ίσως την πιο «αυτοματοποιημένη» κατασκευαστική βιομηχανία στον κόσμο.

Υπάρχει ένας άλλος τομέας στον οποίο το ιαπωνικό σύστημα διαχείρισης έχει αξιοποιήσει με επιτυχία το δυναμικό εργασίας - η χρήση της βελτίωσης μικρών ομάδων (SGIA). Ένα παράδειγμα είναι ένας κύκλος ποιότητας—μια μικρή ομάδα εθελοντών υπαλλήλων που συναντώνται σε προγραμματισμένη βάση μία φορά την εβδομάδα για να συζητήσουν τις ευθύνες τους και τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν. Προσφέρουν λύσεις και κάνουν ειλικρινείς προσπάθειες να επιφέρουν πραγματική αλλαγή.

Τέλος, οι Ιάπωνες πιστεύουν σε αυτό που ονομάζουν διαχείριση από κάτω προς τα πάνω. Αυτή η ιδέα, που μερικές φορές ονομάζεται διοικητική συναίνεση ή επιτροπή διαχείρισης, είναι ένα έμφυτο μέρος της ιαπωνικής κουλτούρας. Περιλαμβάνει μια αργή διαδικασία λήψης αποφάσεων που προσπαθεί να επιτύχει αληθινή συναίνεση παρά συμβιβασμούς. Και αν η διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι αργή, τότε η διαδικασία εφαρμογής τους είναι αρκετά γρήγορη.

διάθεση απορριμμάτων

Όταν οι Ιάπωνες μιλούν για εξάλειψη των απορριμμάτων, εννοούν απολύτως απαραίτητο ελάχιστη ποσότηταεργαζόμενους, εξοπλισμό και υλικά που απαιτούνται για την κάλυψη της ζήτησης. Αυτό σημαίνει ότι δεν υπάρχουν αποθηκευμένες πρώτες ύλες και απόθεμα για χρήση στην εξομάλυνση των απαιτήσεων παραγωγής κ.λπ. Εάν δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί αμέσως, θεωρείται απόβλητο.

Μια σειρά από έννοιες είναι κεντρικές σε αυτήν την ιδέα της εξάλειψης των απορριμμάτων. Αντί να χτίσουν ένα μεγάλο εργοστάσιο που κάνει τα πάντα, οι Ιάπωνες τείνουν να χτίζουν μικρά, εξαιρετικά εξειδικευμένα εργοστάσια και να τα οργανώνουν σε ένα δίκτυο συγκεντρωμένων επιχειρήσεων. Είναι δύσκολο να διαχειριστείς ένα μεγάλο κτίριο. Όσο μεγαλύτερο είναι, τόσο πιο «γραφειοκρατικό» είναι. Η γραφειοκρατία δεν ταιριάζει στο ιαπωνικό στυλ διαχείρισης. Επιπλέον, μια αποκλειστική μονάδα μπορεί να είναι πιο οικονομική στην κατασκευή και λειτουργία.

Μαζί με την ιδέα των μικρών εργοστασίων, οι Ιάπωνες δίνουν μεγάλη σημασία στη χρήση της ομαδικής τεχνολογίας. Οι Ιάπωνες μηχανικοί εξετάζουν κάθε εργασία που απαιτείται για τη δημιουργία ενός εξαρτήματος και προσπαθούν να οργανώσουν διαφορετικές μηχανές σε ομάδες που θα πρέπει να γίνουν κέντρα εργασίας για την παραγωγή ενός δεδομένου εξαρτήματος ή συνόλου εξαρτημάτων, εξαλείφοντας ή τουλάχιστον μειώνοντας σημαντικά τον χρόνο που απαιτείται για την εγκατάσταση και επανεπεξεργασία.

Η παραγωγή ακριβώς στην ώρα (JIT) είναι ένα σημαντικό μέρος της εξάλειψης των απορριμμάτων. Στην πραγματικότητα, το JIT ορίζεται συχνά ως η εξάλειψη των αποβλήτων. Το JIT είναι η παραγωγή ενός αυστηρά καθορισμένου στοιχείου στο τη σωστή ποσότητακαι την κατάλληλη στιγμή για να διατηρηθεί η τέλεια εκτέλεση στο χρονοδιάγραμμα. Η υπερπαραγωγή είναι εξίσου κακή με την υποπαραγωγή, καθώς το υπερβολικό απόθεμα είναι σπατάλη.

Για να λειτουργήσει αποτελεσματικά το JIT, η παραγωγή πρέπει να προχωρήσει ομοιόμορφα. Οποιεσδήποτε αλλαγές θα μπορούσαν να προκαλέσουν διακοπές στη ροή, οι οποίες θα μπορούσαν να εξαπλωθούν σε όλη την αλυσίδα εφοδιασμού, προκαλώντας διακοπές και καθυστερήσεις. Για να εξασφαλίσουν πιο ομοιόμορφη ροή, οι Ιάπωνες επιλέγουν το ίδιο φορτίο για τα εργοστάσια. Αυτό σημαίνει ότι απλώς σχεδιάζουν να δημιουργήσουν τον ίδιο αριθμό προϊόντων. Εάν κάνετε ένα από τα πράγματα που χρειάζεστε σε καθημερινή βάση, θα χρειαστεί μόνο μία ημέρα για να έχετε περισσότερα (σε αντίθεση με τους μεγάλους όγκους παρτίδων, που με την πάροδο του χρόνου εμποδίζουν την παραγωγικότητα, προκαλώντας καθυστερήσεις στην παράδοση).

Η διατήρηση ομοιόμορφης φόρτωσης των εργοστασίων απαιτεί τα πάντα να παράγονται σε μικρές παρτίδες. Αυτό σημαίνει ότι ο αριθμός των απαιτούμενων προσαρμογών θα αυξηθεί. Δήλωση του νόμου της ποσότητας οικονομικής παραγγελίας (EOQ): Όσο μεγαλύτερο είναι το μέγεθος της παρτίδας, τόσο χαμηλότερο είναι το κόστος, αλλά όσο μικρότερο είναι το μέγεθος της παρτίδας, τόσο υψηλότερο είναι το κόστος. Κατά συνέπεια, αυτή η έμφαση σε μικρές παρτίδες απαιτεί ο χρόνος εγκατάστασης να διατηρείται στο ελάχιστο. Αντί να θεωρούν δεδομένους τους χρόνους εγκατάστασης, οι Ιάπωνες κατάφεραν να μειώσουν σημαντικά τους χρόνους προετοιμασίας, συχνά σε μονοψήφιους αριθμούς (δηλαδή λιγότερο από 10 λεπτά).

Οι Ιάπωνες χρησιμοποιούν επίσης ένα αυτορυθμιζόμενο σύστημα διαχείρισης παραγωγής γνωστό ως κανμπαν.Χρησιμοποιεί καθορισμένα δοχεία και ανακυκλώνει κάρτες (στην πραγματικότητα kanbans) για τη ρύθμιση του συστήματος. Δεδομένου ότι το δικαίωμα παραγωγής ή προμήθειας προέρχεται από προηγούμενες εργασίες, αναφέρεται επίσης ως σύστημα «έλξης».

Τέλος, οι Ιάπωνες χρησιμοποιούν μια σειρά από μεθόδους ποιοτικού ελέγχου για να εξασφαλίσουν τη μεγιστοποίηση της ποιότητας και την ελαχιστοποίηση της σπατάλης. Μεταξύ αυτών των μεθόδων: τζιντόκα, μπάκα-γιόκεκαι poka-yoke.

Τζιντόκαείναι μια έννοια της ποιότητας, που σημαίνει "σταματήστε τα πάντα" κάθε φορά που εμφανίζεται ένα σφάλμα. Αυτό ελέγχει την ποιότητα στην πηγή. Αντί να χρησιμοποιεί επιθεωρητές για να βρει προβλήματα που δημιουργούνται από κάποιον άλλο, ο Ιάπωνας εργάτης είναι ο επιθεωρητής του εαυτού του, υπεύθυνος για την ποιότητά του. Εάν εντοπιστεί σφάλμα ή ελάττωμα, ο εργαζόμενος έχει το δικαίωμα και την ευθύνη να σταματήσει την παραγωγική διαδικασία. Αυτό συνήθως ελέγχεται από κάποιο μηχανισμό, όπως ένα κουμπί. Όταν η γραμμή σταματά, τα φώτα αναβοσβήνουν, το κουδούνι χτυπάει και οι σημαίες κυματίζουν, οπότε όλη η προσοχή στρέφεται στο πρόβλημα.

Οι Ιάπωνες πιστεύουν επίσης ότι όποτε είναι δυνατόν, η επιθεώρηση πρέπει να γίνεται με μηχανή για λόγους ταχύτητας και ακρίβειας. Για το σκοπό αυτό χρησιμοποιείται μια μέθοδος γνωστή ως baka-yoke. Το Baka-yoke είναι συσκευές που συνδέονται με μηχανήματα για να ελέγχουν αυτόματα για ελαττώματα σε μια διαδικασία, όπως αστοχία ή φθορά εργαλείου, καθώς και για τη μέτρηση διαστάσεων και την παροχή προειδοποιήσεων όταν οι ανοχές πλησιάζουν να ξεπεραστούν. Για χειροκίνητη συναρμολόγηση, οι Ιάπωνες χρησιμοποιούν poka-yoke ή "προστασία από σφάλματα".

Σήμερα, όλες αυτές οι ιαπωνικές μέθοδοι έχουν επανασυσκευαστεί και είναι πλέον γνωστές ως μέθοδοι λιτής διαχείρισης. Παρόλο που το JIT, το Kanban και άλλα εργαλεία δεν έχουν αλλάξει στην εφαρμογή τους, η νέα «απλή κατασκευή» έχει αφαιρέσει ορισμένα από τα περίεργα («ιαπωνικά») μειονεκτήματα και έχει κάνει τα εργαλεία πιο ευχάριστα στη χρήση. Με την εισαγωγή της λιτής κατασκευής ήρθε επίσης μια ευρύτερη εφαρμογή αυτών των αρχών όπου χρησιμοποιούνται πλέον με τον ίδιο υψηλό βαθμό επιτυχίας: στον κλάδο των υπηρεσιών και στο front office.

Ιαπωνικό Keiretsu

Keiretsuείναι μια οργανωτική δομή μοναδική για μεγάλες ιαπωνικές εταιρείες. Αν και δεν είναι όλες οι μεγάλες ιαπωνικές εταιρείες keiretsu, πολλές είναι. Επιπλέον, η επιρροή του keiretsu στον ιαπωνικό επιχειρηματικό κόσμο είναι σημαντική ακόμη και για οργανισμούς που δεν ανήκουν στο keiretsu. Υπάρχουν δύο τύποι keiretsu: το κλασικό keiretsu και το κάθετα ολοκληρωμένο keiretsu.

Οι λεγόμενοι Big Six ιαπωνικοί επιχειρηματικοί όμιλοι είναι ένα παράδειγμα κλασικού keiretsu. Πρόκειται για τους Fuyo/Fuji Group, Sumitomo, Sanwa, Mitsui, Mitsubishi και Daiichi-Kangyo Ginko. Τα κλασικά keiretsu συγκεντρώνονται γύρω από τη μία ή την άλλη τράπεζα και δεν έχουν συγκεκριμένη κύρια παραγωγή.

Αν και οι ιαπωνικές μονοβιομηχανικές εταιρείες δεν θεωρούνται κλασικό keiretsu, πολλές μεγάλες θεωρούνται όλο και περισσότερο ως κάθετες keiretsu. Αυτές περιλαμβάνουν Hitachi, Toyota, Nissan, Toshiba και Matsushita. Αυτά τα keiretsu έχουν πιο πυραμιδικό σχήμα, με μια βιομηχανία ή εταιρεία στην κορυφή της πυραμίδας και εταιρείες-εταίρους συγκεντρωμένες στο κάτω μέρος της πυραμίδας.

Χαρακτηριστικά του Keiretsu

Οι Keiretsu της Ιαπωνίας δεν είναι μεμονωμένες οργανώσεις. Κάθε keiretsu σχηματίζεται από μια αλληλοεξαρτώμενη συλλογή μεμονωμένων εταιρειών που ενώνονται σε μια κοινή επιχείρηση. Αυτά τα keiretsu είναι παρόμοια με τα κορεάτικα chaebols,αλλά εκεί τελειώνουν οι ομοιότητες.

Η Keiretsu σχηματίζει ένα είδος οικογένειας συνεργαζόμενων εταιρειών, καθεμία από τις οποίες συνδέεται με τις άλλες μέσω διασταυρούμενων μετοχών. Με άλλα λόγια, κάθε εταιρεία στο keiretsu έχει σημαντικά μερίδια σε καθεμία από τις άλλες συνεργαζόμενες εταιρείες. Οι εταιρείες παραμένουν ανεξάρτητες μεταξύ τους και δεν είναι θυγατρικές εταιρείες χαρτοφυλακίου, καθώς οι εταιρείες συμμετοχών απαγορεύτηκαν μετά τον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο.

Επιπλέον, το μέγεθος των εταιρικών οικογενειών keiretsu μπορεί να είναι παραπλανητικό. Τα περισσότερα keiretsu έχουν περισσότερα από 100 μέλη, ενώ πολλά έχουν πολλά περισσότερα από αυτό. Μόνο η Hitachi έχει περισσότερες από 680 συνεργαζόμενες εταιρείες και υποκαταστήματα. Ενώ η πλειοψηφία των μετοχών συντονίζεται, τεχνικά κάθε συνεργαζόμενη εταιρεία σε ένα keiretsu μπορεί να εμπορεύεται τις μετοχές της ανεξάρτητα.

Κλασικό Keiretsu

Στο κλασικό keiretsu, οι συνεργαζόμενες εταιρείες συμμετέχουν σε διοικητικά συμβούλια ή συμβούλια προέδρων. Αν και νομικά ανεξάρτητα το ένα από το άλλο, τα διοικητικά συμβούλια κάθε συνεργαζόμενης εταιρείας αποτελούνται συχνά από τα ίδια μέλη.

Αν και μπορεί να δοθεί συντονιστικός ρόλος στον επικεφαλής της κεντρικής τράπεζας γύρω από τον οποίο σχηματίζεται το keiretsu, σε ένα κλασικό keiretsu δεν υπάρχει κύριος πρόεδρος. Για παράδειγμα, το Συμβούλιο των είκοσι προέδρων κυβερνά το Sumitomo. Πρόκειται για ένα συμβούλιο που αποτελείται από τους προέδρους πολλών εταιρειών που φέρουν το όνομα «Sumitomo», όπως «Sumitomo Bank», «Sumitomo Chemical», «Sumitomo Metal Industries», «Sumitomo Metal Mining» κ.λπ. Όχι όλα τα μέλη του Συμβουλίου των είκοσι προέδρων διοικούν εταιρείες που ονομάζονται «Sumitomo».

Έτσι, οι ιαπωνικοί γίγαντες NEC και Nippon Sheet Glass είναι κεντρικά μέλη του «Sumitomo» keiretsu, παρά τη διαφορά στα ονόματα. Εκτός από τις είκοσι συνεργαζόμενες εταιρείες, των οποίων οι ηγέτες είναι μέλη του συμβουλίου των είκοσι προέδρων της Sumitomo, η keiretsu της Sumitomo καλύπτει επίσης τα υποκαταστήματά τους. Πρόκειται για γιγάντιες βιομηχανικές εταιρείες που έχουν ισχυρές σχέσεις με τα κύρια μέλη του Sumitomo keiretsu ή έχουν στενούς δεσμούςμε τη Sumitomo Bank.

Οι θυγατρικές της Sumitomo περιλαμβάνουν μερικές από τις πιο εδραιωμένες εταιρείες της Ιαπωνίας, όπως η Mazda Motors, η Daishowa Paper, η Asahi Breweries, η Sanyo Electric και η Daikin Industries. Αυτή η σχέση μπορεί να προκαλέσει ακόμη μεγαλύτερη σύγχυση αν σκεφτεί κανείς ότι ορισμένες εταιρείες που φέρουν το όνομα Sumitomo δεν είναι μέλη των κορυφαίων είκοσι Sumitomo keiretsu. Αυτές οι εταιρείες είναι θυγατρικές παρά τα ονόματα όπως Sumitomo Precision Products, Sumitomo Rubber Industries ή Sumitomo Seika Products.

Ανάμεσα στο κλασικό keiretsu, το Sumitomo δεν είναι μόνο εξαιρετικό. Επιπλέον, θεωρείται το πιο συνεκτικό από όλα τα Big Six classical keiretsu. Ένα δημοφιλές ρητό στην εταιρική Ιαπωνία - "Sumitomo σημαίνει ενότητα" - δείχνει ότι η επικοινωνία και οι σχέσεις μεταξύ των συνεργαζόμενων εταιρειών Sumitomo είναι οι πιο στενές (πράγμα που τις καθιστά και τις πιο ανοιχτές).

Στο άλλο άκρο, η Daiichi-Kangyo Ginko, που δημιουργήθηκε μόλις το 1978 από τη συγχώνευση δύο μεγάλων keiretsu που ομαδοποιήθηκαν γύρω από μια τράπεζα, είναι αρκετά μπερδεμένη και βρίσκεται ακόμη στη διαδικασία διευθέτησης των υποθέσεων της. Ωστόσο, ο Daiichi-Kangyo ελέγχεται από το δικό του δικό του Συμβούλιοσαράντα επτά πρόεδροι συγκεντρώθηκαν γύρω από την τράπεζα Daiichi-Kangyo.

Σε κάθε περίπτωση, είναι ο συντονισμός των οργάνων των μετόχων και της διοίκησης που επιτρέπει στα μέλη του κλασικού keiretsu να ενεργούν από κοινού σε οικονομικά, αφού οι εταίροι χρησιμοποιούν την τράπεζα και τις ασφαλιστικές εταιρείες που επιλέγει η keiretsu. Οι τράπεζες, με τη σειρά τους, δίνουν προνόμια στα μέλη του keiretsu, παρέχοντας σχετικά εύκολη πρόσβαση στη χρηματοδότηση των έργων τους.

Τα κλασικά keiretsu συχνά δεν έχουν έναν κλάδο στον οποίο επικεντρώνουν τα προϊόντα τους. Ωστόσο, ο στόχος τους είναι να δημιουργήσουν τη λεγόμενη αρχή «ένα σύνολο». Αρχή ενός συνόλου: Τα μέλη της Keiretsu προσπαθούν να δημιουργήσουν μια κατάσταση στην οποία δεν χρειάζεται ποτέ να βασίζονται σε εταιρείες που δεν ανήκουν σε keiretsu για να αποκτήσουν το τελικό προϊόν.

Κάθετα ενσωματωμένο Keiretsu

Αυτοί οι κάθετα ολοκληρωμένοι εταιρικοί γίγαντες είναι πιο πιθανό από το κλασικό keiretsu να επικεντρωθούν σε έναν μόνο κλάδο. Τεχνικά, αυτές οι γιγάντιες εταιρείες μπορεί να μην θεωρούνται keiretsu, καθώς δεν έχουν κεντρική τράπεζα και συνήθως έχουν μια συγκεκριμένη εταιρεία με έναν ηγέτη ως πρόεδρο. Ωστόσο, αυτοί οι εταιρικοί γίγαντες αρχίζουν ολοένα και περισσότερο να μοιάζουν με το keiretsu από πολλές απόψεις. Ως αποτέλεσμα, δεν είναι σαφές εάν είναι πραγματικά keiretsu.

Γιγαντιαίες ιαπωνικές εταιρείες όπως η Toyota άρχισαν να ελέγχουν αρκετές θυγατρικές για να επιτύχουν την αρχή του ενός συνόλου. Αυτές οι μεγάλες εταιρείες έγιναν ένα είδος κάθετα οργανωμένου keiretsu που αναπτύχθηκε από το κέντρο εταιρεία παραγωγής. Έτσι, εταιρείες όπως η Toyota μπορούν να θεωρηθούν ως keiretsu ενός κλάδου.

Για παράδειγμα, υπό την κύρια εταιρεία Toyota Motor Corporation υπάρχουν 12 άμεσες ανησυχίες, οι οποίες ενώνονται μόνο από μια εξειδικευμένη λειτουργία στην παραγωγή αυτοκινήτων Toyota. Αυτά περιλαμβάνουν τα Toyota Central R&D Laboratories, Kanto Auto Works (συναρμολόγηση αυτοκινήτου), Toyota Auto Body, Toyoda Machine Works, Toyoda Automatic Loom Works (που παρά το όνομά του παράγει κινητήρες αυτοκινήτων), Aichi Steel Works, Toyoda Gosei (ρητίνες και προϊόντα από καουτσούκ), Toyoda Boshoku (φίλτρα αέρα), Toyota Tsusho Corporation (χονδρέμπορος keiretsu), Towa Real Estate, Aisin Seiki (εξαρτήματα αυτοκινήτων) και ο κολοσσός Nippondenso (ηλεκτρονικά).

Πολλές από αυτές τις δώδεκα άμεσες εταιρείες ελέγχουν με τη σειρά τους αρκετές από τις θυγατρικές τους. Έτσι, η Nippondenso ελέγχει τις Nippon Wiperblade, Asmo, Tsuda Industries και Anjo Denki, κ.λπ. Ομοίως, η Aisin Seiki ελέγχει τους Aichi Giken, Aisin Takaoka και Aisin-AW.

Έτσι, ο προσανατολισμός της Toyota είναι κάθετος και εκτείνεται μέχρι το κάτω μέρος της πυραμίδας των συνδεδεμένων εταιρειών. Όπως το κλασικό keiretsu, η Toyota έχει επίσης πολλές στενά συνδεδεμένες εταιρείες που δεν ελέγχει άμεσα. Έτσι, ορισμένες εταιρείες αποτελούν μέρος του μεγαλύτερου Ομίλου Toyota χωρίς να αποτελούν επίσημα μέρος της λειτουργικής του δομής.

Δεν οδηγούνται από τραπεζικά δάνεια, όπως στο κλασικό keiretsu, αλλά από την εξάρτηση από τον προμηθευτή. Εδώ είναι μερικές μεγάλες ιαπωνικές εταιρείες που σχετίζονται με το μεγάλο keiretsu της Toyota: Kyoho Machine Works, Chuo Spring, Trinity Industrial, Tokai Rika, Aisan Industries και πολλές άλλες.

Σε κάθε περίπτωση, δεν είναι μόνο η Toyota που είναι ασυνήθιστη για κάθετα δομημένο keiretsu με έναν μόνο κλάδο. Παρόμοιες σχέσεις υπάρχουν με τις Nippon Steel, Nissan, Hitachi, Toshiba και δεκάδες άλλες μεγάλες ιαπωνικές εταιρείες.

Σχετική ανεξαρτησία των συνεργαζόμενων εταιρειών

Οι περισσότερες συνεργαζόμενες εταιρείες keiretsu έχουν σημαντικά μεγαλύτερη ανεξαρτησία από τις θυγατρικές μεγάλων εταιρειών στις ΗΠΑ, τον Καναδά ή την Ευρώπη. Φαίνεται ότι μια ιαπωνική εταιρεία που είναι μέλος του keiretsu είναι εξαιρετικά εξειδικευμένη και επομένως λιγότερο αυτόνομη από τις μη ιαπωνικές αντίστοιχες εταιρείες. Ωστόσο, ενώ αυτή η εξάρτηση ουσιαστικά συντονίζεται με το keiretsu στο σύνολό του, τα στελέχη των συνεργαζόμενων εταιρειών του keiretsu υπογράφουν συμφωνίες και ρυθμίσεις χωριστά από την κεντρική τράπεζα ή τη μητρική τους εταιρεία.

Πράγματι, ορισμένα μέλη κάθετα οργανωμένου keiretsu, όχι μόνο να παίζουν δευτερεύοντα ρόλο ως θυγατρικές δυτικών εταιρειών, μεγάλωσαν ως τα κύρια μέλη του keiretsu τους. Η Toyota Motor Corporation, για παράδειγμα, αναπτύχθηκε από εξαρτώμενο μέλος της Toyoda Automatic Loom keiretsu το 1937 για να γίνει σημαντικό μέλος της σημερινής Toyota keiretsu, υπό την οποία ανήκει πλέον η πρώην μητρική της εταιρεία.

Δεδομένου ότι πολλά μέλη του keiretsu λειτουργούν ανεξάρτητα το ένα από το άλλο, υπάρχει σημαντική επικάλυψη στις αρμοδιότητες μεταξύ των βιομηχανιών. Αυτό επιδεινώνεται από το γεγονός ότι τα περισσότερα keiretsu έχουν σημαντικές ευθύνες πέρα ​​από τα σύνορα της Ιαπωνίας για να ενσωματωθούν πληρέστερα στην παγκόσμια οικονομία. Ίσως πουθενά δεν αποδεικνύεται καλύτερα από ό,τι στην αυτοκινητοβιομηχανία. Για παράδειγμα, η IBC Vehicles είναι μια κοινοπραξία μεταξύ της Isuzu Motors και της General Motors, μιας αμερικανικής αυτοκινητοβιομηχανίας.

Η Subaru-Isuzu Automotive είναι μια κοινοπραξία μεταξύ της Fuji Heavy Industries και της Isuzu Motors. Η Fuji Heavy Industry, να σημειωθεί, είναι ένας από τους βασικούς προμηθευτές ανταλλακτικών της ιταλικής εταιρείας Fiat. Η Fiat είναι προμηθευτής της Mazda, ενώ η Mazda έχει στενούς δεσμούς με τη Ford. Είναι ένας φαύλος κύκλος, αφού η Ford και η General Motors είναι οι κύριοι ανταγωνιστές. Ένα τέτοιο δίκτυο σχέσεων μπορεί επίσης να περάσει μέσα από δεκάδες άλλες συνδέσεις.

Προέλευση του Keiretsu

Ανεξάρτητα από την κατεύθυνση, το keiretsu ως οργανωτική δομή έχει την πηγή του στο παρελθόν. Το Keiretsu έχει μακρά ιστορία στην ιαπωνική κοινωνία. Το Keiretsu εξελίχθηκε απευθείας από τις ιαπωνικές προπολεμικές βιομηχανικές ομάδες που ονομάζονταν ζαϊμπάτσου.Αυτά τα zaibatsu ήταν οικογενειακές επιχειρήσεις και έμοιαζαν με τα chaebol που κυριαρχούν στη βιομηχανία της Νότιας Κορέας σήμερα.

Οι περισσότερες από τις κορυφαίες οικογένειες zaibatsu ανήλθαν στην εξουσία κατά τη διάρκεια της ταχείας εκβιομηχάνισης της Ιαπωνίας μετά την αποκατάσταση του Meiji το 1868. Ωστόσο, οι εταιρικοί οργανισμοί εταιρειών και ακόμη και μερικές από τις κορυφαίες οικογένειες έχουν την καταγωγή τους στη φεουδαρχική Ιαπωνία. Μέχρι το 1945, τέσσερα zaibatsu (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo και Yasuda) έλεγχαν πλήρως το ένα τέταρτο του συνόλου των ιαπωνικών επιχειρήσεων.

Μετά τον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο, οι κατοχικές δυνάμεις των ΗΠΑ έκλεισαν τέσσερα μεγάλα ζαϊμπάτσου, καθώς και έξι μικρότερα, κατηγορώντας τους για τον μιλιταρισμό της Ιαπωνίας. Τα μέλη του Zaibatsu, με τη σειρά τους, απλώς σχημάτισαν νέους οργανισμούς επικεντρωμένους σε κοινές επιχειρηματικές ανάγκες και σχέσεις.

Τα keiretsu που πήραν τη θέση τους ήταν ουσιαστικά πανομοιότυπα με τα προπολεμικά zaibatsu, αλλά με μια σημαντική διαφορά: το keiretsu εστίαζε στην τράπεζα και στο στρατηγό οικονομικούς πόρουςαντί για οικογενειακούς δεσμούς ηγετικών προσώπων. Κατά ειρωνικό τρόπο, με τη μεταρρύθμιση ως keiretsu, τα πρώην μέλη του zaibatsu είχαν έναν λόγο να εγκαταλείψουν τις λιγότερο κερδοφόρες εταιρείες-εταίρους τους, εφαρμόζοντας έτσι τα τιμωρητικά μέτρα που επέβαλαν οι αμερικανικές δυνάμεις κατοχής.

Λοιπόν, κάθε σύννεφο έχει μια ασημένια επένδυση. Τρία από τα τέσσερα κορυφαία προπολεμικά ζαϊμπάτσου μεταρρυθμίστηκαν με το ίδιο όνομα. Η τελευταία από τις τέσσερις μεγάλες προπολεμικές zaibatsu, Yasuda, συγχωνεύθηκε με πολλές από τις κλειστές μικρότερες εταιρείες zaibatsu (όπως η Asano και η Nezu zaibatsu) για να σχηματίσουν τον όμιλο Fuyo, με επίκεντρο τη Fuji Bank.

Μειονεκτήματα του ιαπωνικού συστήματος διαχείρισης

Παρά την επιτυχία των ιαπωνικών μεθόδων διαχείρισης, ορισμένοι δεν τις βλέπουν ως την πανάκεια που κάνουν άλλοι. Αν και η έρευνα δείχνει ότι οι τεχνικές διαχείρισης που αναπτύχθηκαν στην Ιαπωνία μπορούν να εφαρμοστούν με επιτυχία σε άλλες χώρες με εκπληκτικά αποτελέσματα, οι κριτικοί υποστηρίζουν ότι η επιτυχία τους δεν προέρχεται από την κάλυψη των πραγματικών δαπανών, αλλά από ένα σύνολο ασφυκτικών περιορισμών που είναι απίθανο να γίνουν ανεκτοί στη Δύση.

Αντί για ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης και κοινής υπόθεσης, βλέπουν ένα περιοριστικό σύστημα εσωτερικού ελέγχου. Μεγάλο μέρος αυτής της κριτικής προέρχεται από συνδικάτα. Έχει σημειωθεί ότι όσοι εργάζονται στο σύστημα JIT είναι πιο επιρρεπείς στο άγχος από τους συναδέλφους τους που εργάζονται σε πιο παραδοσιακά συστήματα. Πιστεύεται ότι το άγχος δεν προέρχεται μόνο από πρόσθετες εξουσίες και ευθύνες, αλλά και από ένα ταχέως αναπτυσσόμενο σύστημα όπου υπάρχει μικρή χαλαρότητα και συνεχής πίεση για βελτίωση.

Προφανώς, ορισμένοι βλέπουν τις εξουσίες και τις ευθύνες που ανατίθενται σε έναν εργαζόμενο ως μια ευκαιρία να επιβαρύνουν περαιτέρω τον εργαζόμενο χωρίς να αυξήσουν σωστά την καθαρή αμοιβή. Πιστεύεται ότι η συνεχής βελτίωση μέσω της χρήσης του kaizen,Η διαχείριση έγκαιρης και ολικής ποιότητας πρέπει να είναι ευθύνη της διοίκησης και όχι του εργαζομένου.

Στην πραγματικότητα, δεν υπάρχουν μυστικά επιτυχίας που να αποδίδονται στο ιαπωνικό σύστημα διαχείρισης. Οι Ιάπωνες ήταν πεπεισμένοι ότι η αλλαγή, καθοδηγούμενη από φυσικές ανταγωνιστικές δυνάμεις, συνέβαινε σε όλο τον κόσμο. Στη συνέχεια, κατέστειλαν αυτή την αλλαγή, η οποία ήταν διεθνούς εμβέλειας, προκειμένου να επιτύχουν οικονομική επιτυχία με το να γίνουν κορυφαίοι κατασκευαστές προϊόντων γνωστών για την ποιότητά τους. Ήταν πρόθυμοι να θυσιάσουν βραχυπρόθεσμα οικονομικά αποτελέσματα προκειμένου να επενδύσουν μακροπρόθεσμα σε ανώτερη ποιότητα. οι ευμετάβλητοι καταναλωτές θα το απαιτήσουν σύντομα.

Οι καταναλωτές εξακολουθούν να δείχνουν εμπιστοσύνη στα ιαπωνικά προϊόντα αγοράζοντας αυτό που θεωρούν ως ποιότητα που ταιριάζει στη δίκαιη τιμή τους. Για παράδειγμα, η μέση διάρκεια ζωής των τηλεοράσεων Ιαπωνικής κατασκευής είναι διπλάσια από αυτή των παρόμοιων τηλεοράσεων που κατασκευάζονται στη Βόρεια Αμερική. Για να επιτύχει την ίδια ποιότητα και να το χρησιμοποιήσει ως στρατηγικό όπλο, κάθε χώρα που μπορεί να κυβερνήσει πρέπει να συνεχίσει να έχει ανταγωνιστική θέση στις αγορές στις οποίες ανταγωνίζεται.

εθνικές και ιστορικές παραδόσειςσυνθήκες ύπαρξηςτα κράτη, τα οποία δημιούργησαν την ανάγκη για συνεργασία και αρμονία, έθεσαν τα θεμέλια του ιαπωνικού συστήματος διακυβέρνησης.

Ιστορικά, η βασική τροφή των Ιαπώνων ήταν το ρύζι. Η καλλιέργειά του απαιτεί κατασκευή, συντήρηση και επισκευή του συστήματος άρδευσης, που απαιτεί σημαντικό αριθμό εργαζομένων. Επιπλέον, η φύτευση και η συγκομιδή του ρυζιού μπορούν να γίνουν αποτελεσματικά μόνο όταν συνεργασίαείκοσι ή περισσότερα άτομα. Μια οικογένεια, χωρίς τη βοήθεια άλλων, δεν μπορεί να παράγει αρκετό ρύζι για να εξασφαλίσει τα προς το ζην. αναγκαία. Δέκα οικογένειες, δουλεύοντας μαζί, μπορούν να πάρουν ακόμη και ένα πλεόνασμα. Ως εκ τούτου, για να επιβιώσουν, οι Ιάπωνες ήταν καταδικασμένοι να αναπτύξουν και να διατηρήσουν τη συνήθεια να εργάζονται στην κοινοπολιτεία, να συνεργάζονται, να ξεπερνούν δυνάμεις που προκαλούν διχόνοια και να αποτρέπουν τη διάλυση της ομάδας.

Επιπλέον, η Ιαπωνία είναι ένα κράτος που βρίσκεται σε μια αλυσίδα υποβρύχιων ηφαιστείων που προεξέχουν στην επιφάνεια του ωκεανού. Επίπεδη, κατάλληλη για γεωργία, η επικράτεια είναι μικρή, επομένως χρησιμοποιείται κάθε τετραγωνικό μέτρο καλλιεργήσιμης γης στις πλαγιές με αναβαθμίδες. Για να εξοικονομηθεί γη, τα σπίτια είναι χτισμένα μικρά και βρίσκονται το ένα κοντά στο άλλο.

Η Ιαπωνία επίσης υποφέρει συχνά από φυσικές καταστροφές(σεισμοί, τροπικοί κυκλώνες). Ως εκ τούτου, παραδοσιακά, τα σπίτια κατασκευάζονται από ελαφριά υλικά κατασκευής. υλικόώστε να μπορούν να αποκατασταθούν εύκολα και να αποφευχθεί η απώλεια ζωών εάν καταστραφούν.

Στη φεουδαρχική Ιαπωνία δημιουργήθηκαν συνθήκες που απέτρεψαν τη μετανάστευση των ανθρώπων ακόμη και εντός της χώρας (απαγόρευση μετακίνησης από το ένα χωριό στο άλλο, απουσία γεφυρών σε ποτάμια και ρέματα μέχρι το τέλος του εικοστού αιώνα).

Όλοι αυτοί οι παράγοντες έχουν διαμορφώσει έναν συγκεκριμένο τρόπο ζωής των Ιαπώνων και ένα κράτος με ομοιογενή πληθυσμό, κοινή γλώσσα, ιστορία, πολιτισμό και θρησκεία.Για αιώνες και γενιές οι άνθρωποι ζούσαν στο ίδιο χωριό, δίπλα στους ίδιους γείτονες. Ζώντας σε κοντινή απόσταση μεταξύ τους και σε συνθήκες που επέτρεπαν ελάχιστη ιδιωτικότητα, οι Ιάπωνες επιβίωσαν χάρη στην ικανότητά τους να συνεργάζονται και σε αρμονία. Αυτές οι κοινωνικές κατευθυντήριες γραμμές είναι που αξίεςαποτέλεσαν τη βάση του μοντέλου διαχείρισηΙαπωνικά επιχειρήσεις.

Στη μεταπολεμική περίοδο, αλλαγές στο ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισησυνδέθηκαν με την ανάπτυξη αμερικανικών μεθόδων διαχείριση: μέθοδοι και πρότυπα δημοσιονομικού ελέγχου, οικονομικές μέθοδοι ελέγχους,αρχέςστρατηγικό έλεγχο ποιότητα, ενδοεταιρικό σχεδίαση.

Έτσι, το ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης είναι ένα συγκεκριμένο σύστημα που έχει αναπτυχθεί με βάση τις εθνικές παραδόσεις, δανειοληπτικά και ενεργά επεξεργασία εμπειρία διαχείρισης εξωτερικού.

Το μοντέλο λοιπόνδιαχείριση Οι ιαπωνικές εταιρείες βασίζονται στον συλλογισμό και τα κύρια χαρακτηριστικά είναι: η δια βίου απασχόληση. σταδιακή, αργή αξιολόγηση και προαγωγή στην ιεραρχική κλίμακα. μη εξειδικευμένες δραστηριότητες· ανεπίσημους, ανεπαίσθητους μηχανισμούς ελέγχου. συλλογική λήψη αποφάσεων· συλλογική ευθύνη· αυξημένη προσοχή στους υφισταμένους.

ΣΕ ποιότητατο πιο σημαντικό χαρακτηριστικό του ιαπωνικού μοντέλου διαχείρισηκάλεσε σύστημα δια βίου απασχόλησης. Δεν χρησιμοποιείται σε όλα εταιρείες, γιατί όχι όλα εταιρείεςμπορεί να επιτύχει τη σταθερότητα που απαιτείται για τη χρήση αυτού του συστήματος. Το σύστημα δια βίου απασχόλησης καλύπτει περίπου το 35% εργατικό δυναμικόΙαπωνία, που ασχολούνται με μεγάλες εταιρείεςκαι κρατικούς θεσμούς. Το περιεχόμενό του είναι τόσο μεγάλο εταιρείαπροσλαμβάνει εργάτες (προσλήψεις) μία φορά το χρόνο, την άνοιξη, όταν οι νέοι αποφοιτούν από ανώτατα ή δευτεροβάθμια εκπαιδευτικά ιδρύματα. Η προώθηση γίνεται από τους δικούς του υπαλλήλους εταιρείες. Ένα άτομο που έχει εργαστεί σε ένα εταιρείες 5 ή 20 χρόνια κατά κανόνα δεν προσλαμβάνεται για άλλη παρόμοια δουλειά εταιρεία. Αλλος εταιρείαδεν θα εξετάσει καν έναν τέτοιο υποψήφιο. Μόλις προσληφθεί, ο υπάλληλος παραμένει εδώ μέχρι να αρχίσει επίσημα να εργάζεται. σύνταξησε ηλικία 55 ετών. Υπάλληλος δεν μπορεί να απολυθεί σε καμία περίπτωση, εκτός εάν έχει διαπράξει σοβαρό έγκλημα. Απόλυσηείναι αυστηρή τιμωρία, αφού ο απολυμένος χάνει την ευκαιρία να πιάσει δουλειά στο εταιρείατης ίδιας κατηγορίας - με υψηλό επίπεδο μισθοί. Όταν συμπληρώσουν την ηλικία των 55 ετών, όλοι οι εργαζόμενοι, εκτός από μερικά ανώτερα στελέχη, πρέπει να πάνε στο σύνταξη.Εταιρείατους πληρώνει ένα μεγάλο εφάπαξ επίδομα, που είναι συνήθως το ύψος των αποδοχών του για πέντε έως έξι χρόνια. Ταυτοχρόνως εταιρείαστέλνει συνταξιούχο (αν το επιθυμεί) σε δευτερεύουσα εργασία εταιρεία(δορυφόρος), συνεργαζόμενος με τον κύριο εταιρεία. Αυτό το προνόμιο δεν ισχύει για τον εργαζόμενο εταιρείες- δορυφόρος, όπου δεν υπάρχει σύστημα δια βίου απασχόλησης. Σε μεγάλο εταιρείεςΧρησιμοποιείται επίσης σύστημα μπόνους, το οποίο καταβάλλεται δύο φορές το χρόνο με τη μορφή μεγάλου χρηματικού ποσού. Σε αυτή την περίπτωση, ο καθένας λαμβάνει το ίδιο μερίδιο από το δικό του μισθοί. Το ποσό δεν εξαρτάται από τις δραστηριότητες του εργαζομένου, αλλά μόνο από τις δραστηριότητες της εταιρείας.

Το έργο των νεοσύλλεκτων ενός μεγάλου Ιάπωναεταιρείεςη πρώτη φορά αξιολογείται μετά από 10 χρόνια. Πριν από αυτό, κανένα άτομο δεν μπορεί να προαχθεί. Συγχρόνωςμισθοίμεγαλώνει μέσαεξαρτήσειςανάλογα με το χρόνο υπηρεσίας και διπλασιάζεται κάθε 15 χρόνια, ανεξάρτητα από την εργασία που εκτελείται. Ένα τέτοιο σύστημα συμβάλλει στη διαμόρφωση κλίματος εμπιστοσύνης,εκκαθάρισηανθυγιεινή αντιπαλότητα μεταξύ των εργαζομένων.

Χαρακτηριστικό γνώρισμα των Ιαπωνικώνεταιρείεςείναι επίσης δυναμικήσταδιοδρομίεςκάθε εργαζόμενος (καριέραμη εξειδικευμένο προσωπικό).

Στην Ιαπωνία, η επιλογή και ο διορισμός εργαζομένων σε αυστηρά καθορισμένες θέσεις δεν χρησιμοποιείται. ευθύνεςκαι σαφώς καθορισμένα επαγγελματικά, προσόντα και προσωπικές ιδιότητες. Στη συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων, το επάγγελμα που αποκτάται σε ένα πανεπιστήμιο δεν έχει καμία σημασία σταδιοδρομίεςυπάλληλος.

Για παράδειγμα, ένας ηλεκτρολόγος μηχανικός μπορεί να περάσει από το σχεδιασμό κυκλωμάτων στην κατασκευή και τη συναρμολόγησή τους. ένας τεχνικός μπορεί να εργαστεί σε διαφορετικά μηχανήματα σε διαφορετικά τμήματα, και όλοι οι διευθυντές πρέπει να κυριαρχήσουν σε διάφορους τομείς δραστηριότητας.

Κάθε υπάλληλος εγγράφηκε εταιρεία, πρέπει να περάσει από όλα τα επίπεδα εργασίας ιεραρχία, ξεκινώντας από το κάτω μέρος (εργάτης, καθαρίστρια, κούριερ κ.λπ.), μετακινούμενοι σταδιακά από τμήματα V υποδιαίρεση.Πιστεύεται ότι αυτό βοηθά έναν υπάλληλο που έχει φτάσει σε ένα ορισμένο επίπεδο να κατανοήσει καλύτερα και να λάβει υπόψη τουσυμφέροντα Καιαναγκαία όλοι οι εργαζόμενοι.

Επιπλέον, το σύστημα της σταδιακής προώθησης και συνεχούς περιστροφήτο προσωπικό αποτελεί έναν εξειδικευμένο ειδικό με ένα ευρύ φάσμα προφίλ, ικανός σε όλους σχεδόν τους τομείς δραστηριότητας. Αυτό συμβάλλει επίσης στο έλλειψη αυστηρής ρύθμισης των υπαλλήλωνευθύνες : Για κάθε εργαζόμενο καθορίζεται η ιδέα των λειτουργιών του και δίνεται ελευθερία δημιουργικότητας στην επιλογή τρόπων εκτέλεσής τους με σαφή δήλωση του κοινού τελικού στόχου.

Το πιο διάσημο και χαρακτηριστικό γνώρισμα των Ιαπωνικών οργανώσειςείναι μια μέθοδος ομαδικής λήψης αποφάσεων. Η λήψη συναινετικών αποφάσεων έχει αποτελέσει αντικείμενο σειράς μελετών στην Ευρώπη και τις Ηνωμένες Πολιτείες τα τελευταία 20 χρόνια. Τα αποτελέσματα παρείχαν πειστικές αποδείξεις ότι αυτή η μέθοδος είχε ως αποτέλεσμα την ανάπτυξη δημιουργικών λύσεων και πιο αποτελεσματική εφαρμογή από τις λύσεις που αναπτύχθηκαν από ένα μεμονωμένο άτομο.

Η κατανόηση και η συμφωνία με την απόφαση που ελήφθη είναι πιο σημαντική από το περιεχόμενο της ίδιας της απόφασης, καθώς υπάρχουν πολλές εξίσου αποδεκτές επιλογές ταυτόχρονα.

Οι Αμερικανοί μάνατζερ κατηγορούν τους Ιάπωνες ότι είναι αργοί στην επίλυση προβλημάτων και ότι παίρνουν για πάντα μια απόφαση. Αυτό είναι αλήθεια. Αλλά γιαπωνέζικα επιχειρηματίεςπου έχουν εμπειρία επιχειρηματική επικοινωνίαμε τις ΗΠΑ, λένε ότι οι Αμερικανοί παίρνουν μια απόφαση χωρίς καθυστέρηση, αλλά τους παίρνει για πάντα για να την εφαρμόσουν.

Ένα άλλο χαρακτηριστικό της διαδικασίας λήψης αποφάσεων και εφαρμογής της Ιαπωνίας είναι η σκόπιμη ασάφεια σχετικά με το ποιος είναι υπεύθυνος για ποιες αποφάσεις.

Το στυλ διαχείρισης των ιαπωνικών εταιρειών στοχεύει στη διακριτική, αλλά συνεχώς υλοποιούμενη ανάπτυξη της εργασίας κίνητρο, με βάση το γεγονός ότι ολόκληρη η ζωή ενός ατόμου (από τις πρώτες ημέρες εργασίας έως συντάξεις), η ευημερία και η ευημερία της οικογένειάς του συνδέονται στενά με την ευημερία και την ευημερία εταιρείεςστο οποίο εργάζεται, με την προσωπική του εργατικότητα και αφοσίωση εταιρείες.

Ως προς αυτό η ηγεσία του καθενός εταιρείεςείναι πολύ απαιτητικό στην επιλογή, την πρόσληψη, την κατάρτιση και την εκπαίδευση ειδικών και διευθυντών. Αυτό γίνεται ως εξής.

1. Περίπου έξι μήνες πριν την αποφοίτηση ακαδημαϊκό έτοςσε ανώτερα και γυμνάσιοκαι ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα εταιρείεςδημοσιεύστε λίστες που αναφέρουν τον αριθμό των εργαζομένων που θα προσληφθούν προσεχές έτος(από την πρώτη Απριλίου). Ταυτόχρονα, εκπρόσωποι της εταιρείας αναλύουν τη σύνθεση των μεταπτυχιακών φοιτητών, διεξάγουν εμπιστευτικές διαπραγματεύσεις με τους πιο υποσχόμενους από αυτούς και εκδίδουν ατομικές προσκλήσεις για συνεντεύξεις.

2. Στο τέλος του ακαδημαϊκού έτους οι απόφοιτοι προσέρχονται στους εκλεκτούς τους εταιρείεςκαι να περάσει γραπτή εξέταση σχεδιασμένη με τέτοιο τρόπο ώστε να αξιολογεί το επίπεδο επαγγελματικής και γενικής εκπαιδευτικής κατάρτισης.

3. Οι υποψήφιοι που περνούν επιτυχώς τις εξετάσεις διενεργούνται συνέντευξη. Σε μικρά εταιρείες– απευθείας με τον διευθυντή ( πρόεδρος), σε μεγάλες - αρκετές συνεντεύξεις - με έναν υπάλληλο και ένα αφεντικό τμήμαπλαίσιο κεφαλιού εταιρείες.

4. Οι υποψήφιοι που περνούν τη συνέντευξη προσλαμβάνονται.

5. Από την 1η Απριλίου, δεν αρχίζουν να εργάζονται απευθείας, υποβάλλονται σε ειδική εκπαίδευση και εκπαίδευση με στόχο την ταχεία και ορθολογική προσαρμογή των νέων εργαζομένων στο στυλ και τις μεθόδους εργασίας. εταιρεία. Τα έντυπα προσαρμογής μπορεί να είναι διαφορετικά: διαλέξεις και σεμινάρια απευθείας στο εταιρεία; εκτός έδρας συναντήσεις σε ξενοδοχείο ή κάμπινγκ με πρόσκληση ειδικών και εμπειρογνώμονεςαπό έξω? επιτόπου ομαδική εκπαίδευση κλπ. Η τελευταία μορφή είναι η πιο κοινή και θεωρείται πιο αποτελεσματική από άλλες.

Μια ομάδα νεοπροσληφθέντων εργαζομένων μαζί με αρκετούς έμπειρους εργαζόμενους εταιρείεςγια αρκετές εβδομάδες βρίσκεται σε ένα απομονωμένο μέρος (συνήθως στα βουνά), όπου εξοικειώνεται με τις παραδόσεις, τις διαδικασίες και τα τελετουργικά που γίνονται δεκτά στο εταιρεία, γίνονται διαλέξεις και πρακτικά μαθήματα, τα οποία εναλλάσσονται με αθλητικές και κοινές δραστηριότητες αναψυχής. Αυτή η μορφή άσκησης ονομάζεται «πίνοντας από ένα φλιτζάνι».

Το αποτέλεσμα είναι μια γρήγορη και οργανική «συνήθεια» νεαρός ειδικόςστο σώμα εταιρείες, διαποτίζεται από το πνεύμα της συλλογικότητας, μαθαίνει τους κανόνες και τις τεχνικές του «ομαδικού παιχνιδιού». Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό, δεδομένου ότι η βασική αρχή του σχηματισμού τμήματαστα Ιαπωνικά εταιρείες- Αυτό αρχή της ομάδας.Είναι ένα από τα κύρια συγκεκριμένα αρχέςΙαπωνικά διαχείριση.

Ας παρουσιάσουμε μια συγκριτική περιγραφή των ιαπωνικών και αμερικανικών μοντέλων διαχείρισης στον πίνακα.

Χαρακτηριστικά
	Ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης	Αμερικανικό μοντέλο διαχείρισης
Κυρίαρχες ιδιότητες ενός επιχειρηματία	Ικανότητα εργασίας σε «ομάδα», ομαδικός προσανατολισμός, άρνηση να ξεχωρίσει το δικό του «εγώ», απροθυμία να πάρει ρίσκα	Άρνηση ατομικισμού, μετάβαση σε συλλογικές μορφές, επιθυμία για υπολογισμένους κινδύνους
Κριτήρια προαγωγής	Εμπειρία ζωής, καλή γνώση παραγωγής. Αργή προώθηση	Υψηλά προσόντα και ικανός να μάθει.
Η πρόοδος στις θέσεις γίνεται γρήγορα.	Γενικοί ειδικοί, ειδικές απαιτήσεις και μορφές προηγμένης κατάρτισης: υποχρεωτική επανεκπαίδευση. εναλλαγή του τόπου εργασίας (θέση). γραπτές εκθέσεις εργασίας.	Η τάση μετάβασης από τη στενή εξειδίκευση στην κατάκτηση αρκετών συναφών ειδικοτήτων.
Παραδοσιακές μορφές εκπαίδευσης και προχωρημένης κατάρτισης.	Διαδικασία λήψης αποφάσεων	Από κάτω προς τα πάνω, λήψη αποφάσεων με βάση τη συναίνεση.
Η απόφαση παίρνει πολύ χρόνο για να ληφθεί και εφαρμόζεται γρήγορα.	Από πάνω προς τα κάτω, ατομική λήψη αποφάσεων από τον διευθυντή. αποδεκτό γρήγορα, υλοποιείται αργά.	Στάση των εργαζομένων απέναντι στην εταιρεία και την εργασία
Η δια βίου απασχόληση, η μετακόμιση σε άλλη εταιρεία θεωρείται ανήθικη πράξη. Τα κύρια κίνητρα της συμπεριφοράς των εργαζομένων χαρακτηρίζονται από κοινωνικο-ψυχολογικούς παράγοντες (αίσθηση του ανήκειν σε μια ομάδα κ.λπ.). Βραχυχρόνιες προσλήψεις, συχνές αλλαγές εργασίας ανάλογα με τα υλικά οφέλη. Το κύριο κίνητρο είναι οικονομικοί παράγοντες (χρήματα). Χαρακτήρας	εκτελώντας	καινοτομία
Εξελικτικός τρόπος	Επαναστατικός τρόπος	Μορφή επιχειρηματικής σχέσης Προσωπικές επαφές βασισμένες στην αμοιβαία εμπιστοσύνη Το ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης διαμορφώθηκε υπό την επίδραση της δημιουργικής ανάπτυξης της ξένης εμπειρίας στον τομέα της οργάνωσης και διαχείρισης και της περαιτέρω συνεπούς διατήρησης των εθνικών παραδόσεων.Το ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης αναγνωρίζεται ως το πιο αποτελεσματικό παγκόσμιο μοντέλο, κύριος λόγος Η επιτυχία της οποίας είναι η ικανότητα συνεργασίας με ανθρώπους.Είναι η Ιαπωνία που, για πρώτη φορά στον κόσμο, αναπτύσσει σύγχρονη διαχείριση με τη συμμετοχή όλων των εργαζομένων στις δραστηριότητες της επιχείρησης, στην παραγωγή αγαθών (υπηρεσιών) υψηλής ποιότητας με ελάχιστο κόστος. Η Ιαπωνία είναι μια χώρα με φτωχούς φυσικούς πόρους, επομένως εκεί καλλιεργείται παραδοσιακά η αρχή: «ο πλούτος ανθρώπινο δυναμικό" Σύμφωνα με αυτήν την αρχή, η χώρα έχει δημιουργήσει τις προϋποθέσεις για τα περισσότερα αποτελεσματική χρήση όλους τους πόρους. Ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης Στον σύγχρονο κόσμο, όλο και περισσότερες χώρες στρέφονται στην ιαπωνική εμπειρία διαχείρισης, τις μορφές και τις μεθόδους διαχείρισης. Το ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης προκάλεσε την ταχεία επιτυχημένη ανάπτυξη της οικονομίας αυτού του κράτους, γεγονός που του έδωσε την ευκαιρία να καταλάβει μια ηγετική παγκόσμια θέση.Σήμερα η Ιαπωνία είναι ο μεγαλύτερος παραγωγός στον κόσμο Το ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης οφείλεται σε υψηλό επίπεδο διαχείρισης, η βάση του οποίου δημιουργήθηκε από επιστήμονες και ερευνητές όπως οι Honda, Matsushita, Kurata, Ishizaka, Morita, Ibuka κ.λπ. Ανάπτυξη του ιαπωνικού μοντέλου διαχείρισης Το ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης ξεκίνησε την ανάπτυξή του εν μέρει υπό την επίδραση των τοπικών παραδόσεων, εν μέρει λόγω της αμερικανικής κατοχής μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο. Επίσης, η εμφάνιση του ιαπωνικού μοντέλου διαχείρισης καθορίστηκε από μια αντίδραση στην ανάγκη καταπολέμησης της φτώχειας και της καταστροφής που ήρθαν μετά τον πόλεμο. Η διαδικασία διαμόρφωσης του ιαπωνικού μοντέλου διαχείρισης επηρεάστηκε από τις αμερικανικές ιδέες στον τομέα του μάνατζμεντ. Για παράδειγμα, η πιο σημαντική ιδέα της ιαπωνικής διοίκησης είναι ότι ένας υπάλληλος πρέπει να εργάζεται σε μια επιχείρηση όλη του τη ζωή. Αυτή η ιδέα ήρθε από την Αμερική και είχε τεράστια επίδραση στην Ιαπωνία. Ιαπωνική διαχείριση Το ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης εφαρμόζει συνεχώς τις πιο χρήσιμες έννοιες διαχείρισης των δυτικών χωρών, συμπεριλαμβανομένων των μεθόδων και των τεχνικών τους. Η Ιαπωνία προσαρμόζει τις τεχνικές που προκύπτουν στα δικά της εθνικά χαρακτηριστικά και διατηρεί τις αξίες της, γεγονός που συμβάλλει στην καθιέρωση ενός ειδικού στυλ σκέψης και μεθόδων που είναι χαρακτηριστικά μόνο των Ιάπωνων μάνατζερ. Το ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης βασίζεται στην έννοια του «είμαστε όλοι μια οικογένεια». Για το λόγο αυτό, το πιο σημαντικό καθήκον των Ιάπωνων μάνατζερ είναι να δημιουργήσουν κανονικές σχέσεις με τους υπαλλήλους, δημιουργώντας μια κατανόηση ότι οι εργαζόμενοι και οι διευθυντές είναι μια οικογένεια. Οι επιχειρήσεις που το καταφέρνουν επιτυγχάνουν τη μέγιστη επιτυχία. Η πρακτική έχει δείξει ότι οι εργαζόμενοι που για πολύ καιρόσυνεργαστείτε, αρχίστε να δημιουργείτε μια ατμόσφαιρα αυτοκινητοποίησης και τόνωσης. Η διαχείριση σε αυτή την περίπτωση έχει κυρίως συμβουλευτικό χαρακτήρα, αφού υπό τέτοιες συνθήκες δεν χρειάζεται πολύ σαφής ορισμός των ευθυνών του καθενός. Άλλωστε, κάθε εργαζόμενος είναι ήδη έτοιμος να κάνει ό,τι χρειάζεται. Ιαπωνικό σύστημα ελέγχου Κάθε Ιάπωνας υπάλληλος ταυτίζεται στενά με την εταιρεία στην οποία εργάζεται, είναι πεπεισμένος για τη σημασία του και θεωρεί τον εαυτό του απαραίτητο. Στην Ιαπωνία, η έννοια του «επαγγέλματος» ταυτίζεται με την εργασία, προσδιορίζοντας πρακτικά τον οργανισμό (επιχείρηση) όπου εργάζονται: ένας εργαζόμενος στην Ιαπωνία, απαντώντας σε ερώτηση σχετικά με το επάγγελμά του, ονομάζει την επιχείρηση στην οποία εργάζεται. Το ιαπωνικό μοντέλο διοίκησης ενισχύει την ταύτιση του εργαζομένου με την εταιρεία, οδηγώντας τον μερικές φορές στο σημείο να θυσιάζει τα συμφέροντα της εταιρείας. Αυτό εκδηλώνεται στο γεγονός ότι οι υπάλληλοι των ιαπωνικών επιχειρήσεων σπάνια χρησιμοποιούν μια ημέρα ανάπαυσης ή μια ημέρα άδειας, εκτελούν άνευ όρων έκτακτη εργασία και δεν χρησιμοποιούν πλήρως την άδεια μετ' αποδοχών, νομίζοντας ότι διαφορετικά θα επιδείξουν ανεπαρκή αφοσίωση στην επιχείρηση. Παραδείγματα επίλυσης προβλημάτων ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ 1 Ερωτήσεις; Ονομα E-mail * Μήνυμα * Στέλνω Αναφέρετε ένα τυπογραφικό λάθος Κείμενο που θα σταλεί στους συντάκτες μας: Το σχόλιό σας (προαιρετικό): Στέλνω Ματαίωση